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管理者和操作者的區(qū)別
凡是有組織的地方就有管理，管理者都是在組織中工作的。我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。
操作者（Operator）是指在組織中直接從事某項具體工作或業(yè)務(wù)活動的人，他們不具有協(xié)調(diào)或指揮其他人工作的職責。例如，汽車裝配線上安裝防護板的裝配工人，麥當勞店中烹制漢堡包的廚師，或者在銀行營業(yè)大廳中為你辦理儲蓄業(yè)務(wù)的職員，這些人都是操作者。組織中的具體工作或業(yè)務(wù)活動，我們可以稱其為操作性事務(wù)或作業(yè)工作，因此操作者也被稱為作業(yè)人員。
管理者（Manager）是指在組織中協(xié)調(diào)或指揮別人活動的人，他們通過協(xié)調(diào)組織成員的行為和人際關(guān)系，達到與別人一起或是通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。例如，學校的校長，公司的經(jīng)理，政府機關(guān)中的處長、局長等，這些人都是管理者。管理者的工作可能是協(xié)調(diào)或指揮幾個單獨的個人，也可能是協(xié)調(diào)或指揮一個部門，還可能協(xié)調(diào)或指揮一個團隊，這個團隊是由來自不同部門的人甚至包括來自組織外部的人（比如臨時員工或來自供應(yīng)商的員工）組成的。
管理者處于操作者之上的組織層次中。作為一個管理者，一定要有下級。這是因為，管理工作不同于生產(chǎn)、科研、教學等具體的作業(yè)工作，它具有一定的特殊性。在通常情況下，管理者并不親自從事作業(yè)工作，而是花大量時間和精力進行計劃安排、組織領(lǐng)導和檢查控制其他人的工作。管理者的主要職責是協(xié)調(diào)組織成員的行為和人際關(guān)系，管理者必須指揮組織成員開展工作并對組織成員的工作結(jié)果負最終責任。正是在促成別人努力工作并對別人工作負責這一點上，管理者與操作者有所區(qū)別。當然，也有不少管理者時常從事作業(yè)工作。例如，醫(yī)院的院長有時親自做一些手術(shù)，大學的系主任要完成一定的教學和科研任務(wù)，保險索賠監(jiān)督員除了負責監(jiān)督保險索賠部門辦事人員的工作以外，還可能承擔一部分辦理保險索賠的業(yè)務(wù)。管理者參與作業(yè)工作，往往有利于促進管理者與下屬人員之間的溝通和理解，有利于激勵和感召組織成員更好地完成任務(wù)。但是，如果一位管理者把他的絕大部分時間和精力都用于從事作業(yè)工作而不是管理工作（新從基層提拔上來的管理者容易出現(xiàn)這種情況），那么，他就忘記了自己的管理者身份，還不了解管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別，就不可能成為一個稱職的管理者。
在傳統(tǒng)組織中，我們可以很容易地將管理者與操作者區(qū)分開來，他們之間存在著明顯的界限。管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎樣去做；操作者則是組織中另一部分成員，他們直接從事一項具體工作，并且沒有人向他們報告。然而在現(xiàn)代組織中，管理者與操作者之間的界限變得模糊起來。一些傳統(tǒng)的操作性職位越來越多地融入了管理性活動，例如，在一個自我管理的團隊中，團隊成員通常要制定計劃，制定決策以及監(jiān)督他們自己的績效，操作者同時又是管理者。實施目標管理（MBO）的組織、開展全面質(zhì)量管理（TQC）的組織、或者進行全員營銷的組織，都存在類似的情況；此外，一些傳統(tǒng)的管理性職位逐漸分離出若干操作性活動，例如總經(jīng)理助理、管理部門的辦事人員等，都是專門為管理者履行管理職能服務(wù)的操作者，他們并不是嚴格意義上的管理者，只是分擔了管理者的一部分事務(wù)，而這部分事務(wù)具有操作性�？梢赃@樣說，現(xiàn)代組織使人們對管理者有了新的認識。
彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾經(jīng)給管理者下過這樣的定義：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識員工能夠憑借其職位和知識，對該組織負有做出貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及其達成的成果，那么他就是一位管理者�！盵1] 這一定義強調(diào)了作為管理者的重要標志：（1）在一定的職位上并對組織負有責任；（2）能影響組織經(jīng)營成果，或者說能對組織目標的實現(xiàn)做出貢獻。他還進一步指出：“企業(yè)界的主管人員，大都是管理者；但并非所有的主管都是管理者。在現(xiàn)代社會中，許多非主管人員也都日益成為管理者了”。
領(lǐng)導者和管理者的區(qū)別有五點
領(lǐng)導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領(lǐng)導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進行引導、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
一、領(lǐng)導者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領(lǐng)導者）負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名CEO（管理者）負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領(lǐng)導者的任務(wù)是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等�？梢哉f領(lǐng)導者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領(lǐng)導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領(lǐng)導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
四、領(lǐng)導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當上董事長，這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導者肯定就比一個管理者強�？傊�，領(lǐng)導者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國學者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領(lǐng)導魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠比單獨使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當然，我們不能說，領(lǐng)導者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。領(lǐng)導者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領(lǐng)導者偏愛有才能有個性的員工”來證明領(lǐng)導者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當?shù)�。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領(lǐng)導者（不是每個領(lǐng)導者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領(lǐng)導者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領(lǐng)導者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達及溝通能力）等。一來，領(lǐng)導者負責全局，對外溝通合作；管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領(lǐng)導者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導著了，他必須具備領(lǐng)導者的威望才能領(lǐng)導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
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