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如何從技術人員走向管理
對于一個科技公司而言，一個重要的來源就是自身企業(yè)的技術人才。作為從公司內部培養(yǎng)起來的管理者，他們對企業(yè)產品和技術理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術優(yōu)勢。同時，他們又熟悉公司環(huán)境并積累了內外部的資源，擁有更多的人際關系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關系。因此，許多科技企業(yè)的管理人才都是從技術崗位培養(yǎng)起來的。
然而，這不是說技術人才都適合做管理，或者說技術人才需要一些因素的促使，才能實現向管理人才的成功轉型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個人專長、能力的主觀因素;另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個技術人才能否成功地轉變?yōu)楣芾砣瞬拧?/p>
許多技術骨干剛開始進入他們的職業(yè)生涯時，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而，實際上他們發(fā)現，自己的管理職責逐步增多。盡管他們被委派作技術專家，但他們的工作中關鍵的、日益增加的部分是管理他人。
要想從一名技術型骨干轉變成一位優(yōu)秀的技術型管理者，他首先要克服專業(yè)技術人員固有的思維方式和工作習慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確的知道自己該干什么和怎么干。對于管理者而言，是否扮演好了技術型管理者這個角色，應該由被管理者，也就是員工來評判。
技術對管理人員來說有用嗎?有沒有可能將技術人員培養(yǎng)成經理人呢?這些問題或許問得有些突兀，甚至有點冒昧;畢竟，技術人員與其他員工在工作上有什么真正的不同?最后一個問題的答案無疑是肯定的。
傳統(tǒng)觀點認為，技術型員工更適合呆在辦公室，在那里他們用不著去與別人交流。他們缺乏諸如交流、傾聽等的軟技巧，以及團隊合作能力，這樣看來，將技術人員培養(yǎng)成一位經理人就變得跟教一條魚去騎自行車一樣困難。不過這都取決于我們對傳統(tǒng)給予了多少關注，如果我們認可傳統(tǒng)的說法，那我們大概就會認為所有的二手車經紀都是難纏的，而政治家們都是一群遠離民眾的嗷嗷直叫的傻瓜。
不過不論職業(yè)經歷，有些人就是沒有管理的才能，而其他的人就是不同。我認為，可以指出辦公室的很多人都永遠不會成為管理者。該死，我敢打賭，你們中的有些人正在指著你們的經理想“這家伙除了技術外還懂什么呀，他到底是怎樣管理這個部門的?”，不過管理需要的知識遠不是IT所能包含的，公司所有部門好象也都是這樣，只是IT部門的鴻溝是最大的。需要軟技巧來彌合這一切。
在與News Interactive運營官伊萬.威爾金斯的談話中，他說到，一個能熟練處理程序式任務的人并不代表他就有能力領導好其他人。威爾金斯現在在新聞集團的網絡部門工作，負責http://emrowgh.com.au網站的運行，要接受下面六個部門的直接匯報。他最近參加了一個Dimension Data Learning Solutions開設的領導力課程，
“我認為IT人士都嚴重缺乏軟技巧的，他們是一群特殊的人，必須小心翼翼地去領導他們—社交和行為技巧在我看來并不是IT經理所不可缺少的，”他說。
威爾金斯確信軟技巧是可以教授獲得的，他還說打算將自己的員工送到DDLS參加各種軟技巧培訓 課程，諸如時間管理，領導力，交流，團隊合作以及客戶關系�！拔蚁Ｍ麄兡茉谛袨榕e止以及與人交流方面能達到一定的預期”他解釋到。
當然，僅靠一門軟技巧培訓是培養(yǎng)不出一個經理的。威爾金斯在這方面的觀點是“我并沒有把握說能將一名技術人員培養(yǎng)成經理人，這還要看他們是否有這個愿望…這是一群不同的人，如果一個技術人員想成為一名管理者的話，他們就必須有能力先解決IT問題，然后才能對別人發(fā)號施令”
轉變
史蒂夫.巴蒂就正在從一個技術人員向一名管理者過渡。他以前是紅場的一個界面開發(fā)負責網站前端建設，現在正已經成為了一名網絡分析師。“近來公司發(fā)展迅速，行業(yè)變化快，我的角色也跟著變。我負責客戶的網絡戰(zhàn)略，以確保其能夠滿足他們的需要。從商業(yè)角度來確定他們的需求和目標—這仍然是一件技術水平要求較高的工作，不過其中還是有不少技巧性的東西�！彼f到。
巴蒂說轉變成一個管理者不是那么容易的，那是一個大約18到20個月的逐步提高的過程。
“要轉變成一個管理者是相當困難的。在這個過程中，你必須獨立并自信地去當好一個團隊的領導者，忽然之間，你就要面對一大堆的事，要鼓舞大家的士氣，要保持團隊的活力，要讓大家都集中于某些他們可能并不關心的目標上，”他說到�！皬囊粋�側重技術技能并以任務為重的技術人員，要轉變成一個側重人際交流并以結果為重的管理者，這個過程相當困難�！�
他還補充說，不僅僅只對IT人士是這樣，這個過程對于工程師，科學家以及其他領域的專家同樣是艱難的。跟威爾金斯一樣，他也相信有些人就是當管理者的材料，而有些人永遠都沒這個能力。
“有些人就是有這方面的缺陷，改都改不了。你可以把一些撓頭的技術難題交給他們解決，但永遠都別指望他們去管理別人。他們的人際交往能力實在糟糕，不過技術上卻相當出眾�！卑偷僬f到。
他也指出，有時一個人如果技術越嫻熟，他在往管理方面轉變的難度就越大，因為這成了一個支配的問題。巴蒂說到，作為管理者需要做的一個，就是指揮別人去工作。當你知道你自己可以將這個任務完成得更好更快時，很難會讓別人去做的，“他們希望看到的時每個人的技術水平都非常優(yōu)秀”。
如何成為一名管理者
成為一名管理者可不像穿件工作服開始工作，或上一小節(jié)交際課程這么簡單。朱迪思.尼莫是德雷克公司負責招聘的職業(yè)管理部門的主管，她指出了管理者和領導者之間的區(qū)別。
“你如果觀察一群管理者，就會發(fā)現他們的經驗和技能大都類似，尤其在技術方面，那你又怎樣將其中最優(yōu)秀的10個人與其他90個人區(qū)別開來呢?--這就取決于情商了”她說�！皻v史上那些偉大的領袖都意識到自己情商的重要性，最終成為管理者和偉大的領導者�！�
尼莫指出，情商背后的原理就是指處理事情時能略帶情感，有情緒成熟性的反應�！昂芏鄸|西都歸根結底，就是學會傾聽別人，如果你能傾聽顧客的需要和他們的技術要求，那你就可以應對所有的人了�！�
她認為不幸的是，如果IT經理和CIO們都從技術角度來對商業(yè)活動作出評價，那他們就可能不會理解情商的重要性了。
“我們的培訓師可能考慮到的僅僅是對一家公司的員工進行EQ培訓，其他人都將時間和精力花在了技術培訓上”她說。
威爾金斯也同意這種觀點：“IT屬于新興行業(yè)，無論是產業(yè)還是從業(yè)人員都遠未成熟–我并不是說他們是孩子，不過他們確實不明白為什么需要軟技巧�！�
員工是否希望去參加這種課程呢，巴蒂認為，將員工送到課堂去并叮囑他在那學兩天有關人際交往的技巧可不怎么容易辦到。他會對他們說：“那里學到的對你們會有用處的–如果你去那上了兩天人際交往的課程，可以幫助你了解他人的想法，改變思維方式。”
這就是對一個將要成為經理的人所需要進行的情商訓練。尼莫援引了一個例子，說的是一個很受同事和經理尊敬的男子，他希望在事業(yè)上能更上一層樓，可惜的是他缺乏必要的情商技巧。情商訓練就可以告訴他如何去傾聽。
“他從未考慮或了解過自己的傾聽技巧，我們對他進行了為期三周的傾聽項目培訓，結果無論對他的家庭生活還是工作都產生了巨大的影響”尼莫介紹到。
巴蒂也認為情商對于成為一個成功的經理起著重要的作用�！拔覀兌荚娺^五六十歲的人都還在發(fā)脾氣–這是一種孩子氣的表現。有些人一生都沒有成熟，而有些人則在很年輕的時候就相當成熟了�！�
他說其中的一個關鍵點就是能夠和-諧地看待問題�！盀榱四軌騾⒓愚q論，并且不會覺得不值，除非成功–他們已經成熟，有能力領導其他人。有時他們會坐立不安地說‘自己多加小心’”。
回歸商業(yè)
當然，成熟與否以及與人交流的能力都很重要，不過在商業(yè)活動中的實際又是另外一回事了。能夠從技術細節(jié)中解脫出來，并從全局的角度來考慮工作以符合公司戰(zhàn)略，就是成為成功的經理人的又一要素了。
這就是巴蒂所面臨的挑戰(zhàn)，接受了老師給出的建議后，自己經過一翻思考研究，最后決定去麥覺里管理研究生院主修工商管理碩士(MBA)學位。
“坦白說，剛開始時我關心的都集中在技術本身，我關心的是技術上的來龍去脈，至于其用途方面我覺得這應該是別人去考慮的。后來，尤其是讀MBA期間的學習，大大拓展了視野，我學會了考慮事情時將各個方面都顧及到”巴蒂說。“回顧我的思想轉變的過程，考慮更多的是我們所做事情的目的，而不是原因。它能帶來多少價值，它能給以后的紅場的進一步發(fā)展起到什么作用，一般來說，都是從更加抽象的角度來考慮技術�！�
讓我們再來考慮一下那些有可能成為管理者的人，他喜歡認為他有能力安排好一切，不過他說MBA確實有所幫助。他覺得MBA教會了他在面對不同的部門主管和客戶時能夠使用恰當的語言。
“并不是每個人都需要通過MBA的學習來理解商業(yè)，在客戶服務部門呆一段時間后，就能幫助自己在各個部門靈活地處理各種即使不需要處理的事務。”巴蒂說。
“現在我可以非常輕松地與人就市場戰(zhàn)略、后勤、供應鏈等議題進行長篇大論–這在以前是做不到這樣的�！�
優(yōu)秀經理的老師
巴蒂說他很幸運，因為紅場的管理層給了他很多的支持，也有機會得到公司外部許多老師的建議�！袄蠋煼矫娣浅Ｖ匾�。在課堂上可以認識老師和許多同齡朋友，對我來說這是從MBA教育得到的很大的收獲，一直都從他們得到建議和支持，”他說到。
即使在紅場，公司也有非正式的函授地點，資深員工在那里向大家傳授經驗。他說公司鼓勵高級主管和資深員工在這種場合充當老師的作用，教會年輕員工一些知識，這些對于年輕員工的發(fā)展是比較重要的。
新聞公司的威爾金斯就對函授比較有興趣。他說有些優(yōu)秀的技術人員并不向往，或者不適合去做管理者，但他們可以成為優(yōu)秀的導師的�！八麄儾痪邆涔芾聿拍�，但他們可以去教導別人”他說，“不過這時就不能要求他們像員工一樣，比如要求他們周六出來，或明天早上八點半起來。這些都是他們不愿意做的管理�！�
“我認為導師或教練的作用在企業(yè)中還沒有得到充分認識，不過很多例子都說明在非正式場合這種優(yōu)點不容易發(fā)揮出來。”巴蒂說。
無論參加的是哪種類型的培訓，也無論時間是三周還是三年，從技術人員轉變向管理人員的轉變總是很難的。如果你幸運的話還可以得到公司的支持。巴蒂就從紅場得到了支持，給他安排管理崗位，他說攻讀MBA都是一次不小的提高。
談到技術技能和管理技能的區(qū)別時，他說：“技術技能關注的都非常細節(jié)，而管理技能就更模糊了，需要進行更多的解釋。準確說你是在處理不同的思想和觀念。”
轉變的技巧
--史蒂夫.巴蒂
我覺得技術人員有很多需要去做的。采用Dilbert的方法達到老板這個層次是不現實的–你不希望成為那樣的人，所以你的技術技能依然非常重要，但是工作上還是要提高與人打交道的能力。
1. 工作中可以提出合理的觀點，但不一定非要去說服別人。工作中盡可能地努力去達到目標，盡管那不是你的份內之事。
2. 在參與團隊活動的時候，在不越位的情況下多起些領導的角色，不過要開始學會決策，不是要老想著你看準的就是正確的，而是要把重點放在聆聽別人的觀點。通常你在讓別人負責的時候，他們會很清晰地表示他們想要聽到什么，這可以清除掉其他人的不同觀點。
3. 你要學會管理自己，所以在工作中要不斷激勵自己并多多承擔責任。
4. 開始思考一些與商業(yè)有關的更寬泛的問題。這個項目對我們公司和客戶會有什么影響?你需要開始鍛煉自己一種看待事情的高屋建瓴的視角。你還必須知道從一個更廣的角度來工作，思考一下你所做的工作是如何符合公司和客戶的目標的。
史蒂夫.巴蒂是紅場(Red Square)的資深分析師，紅場(Red Square)是澳大利亞一家知名的綜合網絡公司，創(chuàng)建于1995年，紅場的客戶包括Telstra, Smorgon鋼鐵集團，P&O Nedlloyd，青年旅館澳洲分部和松下澳洲分部。
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