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研發(fā)人員獎勵管理制度
一個科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng)造力和工作熱情來決定的。對于這樣的企業(yè)而言，如何調(diào)動科技人員的工作積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、保持他們良好穩(wěn)定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。
曾經(jīng)有一家大型管理咨詢公司面向中國一百多家知名企業(yè)的老總展開了一次問卷調(diào)查，問卷中羅列了10個企業(yè)管理中最經(jīng)常遇到的難題，請企業(yè)老總們給這10個難題按照實際工作中解決的難易程度排個隊。最后調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果是：企業(yè)中最困難的工作是績效考核問題；第二是如何留住人才的問題；第三是如何建立合理的薪酬體系問題。這項調(diào)查工作的結(jié)果可以從一個側(cè)面表明：中國大部分企業(yè)家在工作中感覺最困難的三項工作全部都是人力資源的問題。
人才是一個企業(yè)擁有的最寶貴資源，如果管理層不能妥善地建立相對科學的薪酬和績效管理體系，那么留住人才并良好地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，就只能是企業(yè)一個難圓的夢。是不是只要有錢就可以留住人才？是不是高管層憑借個人魅力就可以留住人才？事實證明以上這些因素都是需要的，但是都不可能長期發(fā)揮效用。
企業(yè)留住人才需要資金的支持，但絕對不是只要給員工發(fā)錢就可以獲得員工的滿意度和忠誠度。科技人員除了需要通過打工賺錢之外，更需要一種在團隊中的被認可感和公平感，需要一種可以通過不懈努力獲得職業(yè)生涯發(fā)展的預期。如果一個企業(yè)管理層僅僅能夠做到拿出錢來拍拍腦袋給大家分，而不是利用一套統(tǒng)一且不斷完善的管理體系對工作績效進行衡量，然后根據(jù)考核的結(jié)果進行分配，那么發(fā)錢的結(jié)果很可能不是獲得員工的滿意和忠誠，而是帶來更多的內(nèi)部矛盾，造成企業(yè)中員工的人心更加離散。
企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以采用“薪酬＝底薪＋項目提成”的簡單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復雜性和長期性，造成了績效管理控制程序注定是繁瑣的，否則企業(yè)根本無法全面保障在項目研發(fā)過程中對各項質(zhì)量標準和時間要求的控制。
具體管理控制的程序如下：
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例
每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂，呈報高管層批準。
從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用＋西微所收入＋研發(fā)小組提成（包括獎金＋稅金）”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù)，但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取，而是結(jié)合《項目研發(fā)責任書》中計劃結(jié)點的考核情況分段進行支付。
提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設(shè)計都沒有了存在的基礎(chǔ)。
二、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限
企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關(guān)責任，管理部門在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、計劃結(jié)點日期等方面提出詳細的要求，并明確質(zhì)量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。
項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完，企業(yè)可以設(shè)定統(tǒng)一的獎勵標準，例如拿出被節(jié)約費用的50％或者30％對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導技術(shù)人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、分段考核、分段獎勵
管理部門需要將項目按照計劃結(jié)點分成階段進行管理，每一個階段終止都有相應的質(zhì)量標準對完成情況進行考核；另外，還要將提成金按照項目劃分的結(jié)點實行分段分配。例如：某項目被劃分為5個結(jié)點進行考核，但是提成金并不是按照每份20％進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結(jié)點提成比例較多，難度小的提成比例較少；項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標進行一次獎勵，比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用；其二，在項目整體完成之前，財務部僅兌現(xiàn)計劃結(jié)點獎勵金額的50％，另外50％存留在本項目帳戶上，每年年底再統(tǒng)一結(jié)算。如果項目到年底沒有全部完成，財務部則需要根據(jù)剩余項目金額多少，為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見的物質(zhì)獎勵，另外用他們本來已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50％作為風險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。
四、設(shè)定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設(shè)計目標
產(chǎn)品80％的生產(chǎn)成本在設(shè)計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的，而且在經(jīng)濟上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據(jù)預期的產(chǎn)品市場售價減去目標利潤、稅金以及設(shè)計人員不可控的成本，求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設(shè)計目標。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設(shè)計目標則由財務部負責核定。
在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計階段負責。因此，定型產(chǎn)品的成本設(shè)計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。
如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設(shè)計目標，企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵，鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值；如果定型產(chǎn)品的成本高于設(shè)計目標，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門將責令其改進，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應簽字認可。
五、項目對內(nèi)招標
當以上前期各項準備工作完成之后，每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時，管理部門可以將各個項目拿出來對內(nèi)進行招標。愿意成為項目負責人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責根據(jù)項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人；項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合，管理部門行使審批權(quán)。
如果個別項目出現(xiàn)無人競標的局面，說明此項目責任和利益之間出現(xiàn)了不匹配，或者設(shè)定的考核目標過于困難，此時管理部門需要進行調(diào)整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標的局面，說明目標易于達成，管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。
管理部門可以制定以下規(guī)則：例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人，高工最多可以同時做2個項目的負責人，工程師一次只能做1個項目的負責人，項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者，數(shù)量不受限制。另外，項目負責人必須在一個項目徹底完成之后，才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術(shù)人員通過快速高效的工作多拿獎金。
六、簽訂《項目研發(fā)責任書》
管理部門負責針對各研發(fā)項目設(shè)計《項目研發(fā)責任書》，其中包括研發(fā)小組在本項目中詳盡的責任、利益、時間結(jié)點、考核辦法等等。管理部門選定項目負責人之后，分別由主管領(lǐng)導、項目負責人、項目主要參與人員三方在《項目研發(fā)責任書》上簽字，作為對研發(fā)小組將來的獎懲依據(jù)。
《項目研發(fā)責任書》分為四聯(lián)，第一聯(lián)由工程中心負責保存；第二聯(lián)交給項目負責人；第三聯(lián)財務部入賬；第四聯(lián)用于記錄項目小組的工作進展狀況，此聯(lián)在項目未完成前留在財務部。財務部根據(jù)由管理部門簽字提供的項目進展情況隨時結(jié)出獎勵款額的50％，由項目負責人簽收。另外50％存留在本項目帳戶上，每年年底企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算一次。待項目徹底完成后可以立即將第四聯(lián)抽出退給項目負責人。項目負責人將以此為憑據(jù)，參加新的項目競標。
凡是時間到達計劃結(jié)點時仍不能要求提成的項目，即為項目小組違約。違約金將按照責任書中的制度進行處罰。例如結(jié)點完成日期每延期一星期，將扣除此結(jié)點上一定比例的提成和一定金額的風險抵押金。關(guān)于項目進展情況、結(jié)點考核工作由管理部門和實驗室負責確認，確認結(jié)果交給財務部，由財務部進行獎金核發(fā)。
七、風險抵押金制度
研發(fā)人員按照項目結(jié)點的按時完成情況可以獲得一定比例的提成，企業(yè)可以將這部分提成的50％留作風險抵押金，支配權(quán)在企業(yè)，由財務部辦理銀行活期存款單并保管，每年年底結(jié)算一次。如果項目年底沒有全部完成，財務部則需要根據(jù)剩余項目金額，為明年預留出一定比例的風險抵押金。一旦項目小組不能如期履約，則動用風險抵押金進行處罰，促使項目小組主動對企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和周期負責。
財務部還必須對每一個研發(fā)項目設(shè)立專項帳戶，以便分別對每個項目在研發(fā)費用支出、產(chǎn)品成本核定、計劃結(jié)點獎懲、風險抵押金等事項進行管理。
八、明確收入分配制度
《項目研發(fā)責任書》需要對研發(fā)小組的內(nèi)部利益分配問題做出大致約定，例如項目負責人可以得到提成總額60％的收益，其它部分可以由項目負責人根據(jù)小組內(nèi)部人員的貢獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內(nèi)部的分配矛盾，減輕項目負責人的壓力。當然，項目負責人哪怕愿意把自己的60％全部拿出來與同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業(yè)必須給他一個合理得到大部分收益的公開政策。
項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合，是為了引導技術(shù)人員主動提高自身的業(yè)務能力和合作意識。物競天擇，適者生存。如果一個技術(shù)人員自身的業(yè)務能力和組織能力不足以讓管理部門信任他勝任項目負責人，或者他的工作能力和合作態(tài)度不足以吸引其它項目負責人邀請他入伙，自身那么他就會面臨沒有地方賺錢的壓力，勢必迫使他主動改進自己的工作態(tài)度，提高業(yè)務技能。到了這個時候，每一個人就都有了一個市場價格，大家都搶著要的員工勢必價格看漲，無人相邀的人勢必價格低靡。在這個內(nèi)部的人力資源市場中，科技人員按照工作能力拉開了收入檔次。
如何通過有效的績效管理激勵研發(fā)人員
一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員？
在企業(yè)研發(fā)管理咨詢實踐中，客戶常希望通過對員工個人更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎勵依據(jù)。這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設(shè)計一套能準確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎(chǔ)上，將報酬和績效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。
這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。
研發(fā)績效是否可以準確考核呢？績效考核要準確，必須滿足以下條件：
對研發(fā)過程和結(jié)果進行準確的預測，在此基礎(chǔ)上做計劃；
足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，比如特定開發(fā)活動需要多少工作量；
研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠準確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導致的。
員工能控制影響績效的大部分因素；
員工從事工作的難度可以準確衡量；
不同員工之間的績效結(jié)果之間有可比性；
計劃要有相當?shù)臏蚀_性，并得到員工認可；
結(jié)果能夠充分反映員工的工作。
但是研發(fā)工作具有很強的不確定性（不同種類的研發(fā)項目，不確定性程度不同），影響研發(fā)項目成功的因素很多：市場、技術(shù)、競爭對手等。產(chǎn)品和項目組成員構(gòu)成越復雜，不確定性就越大，尤其對基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準確和完全量化不現(xiàn)實，相反，如果將考核結(jié)果的準確和量化做為目標，可能會走入誤區(qū)，最后花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。
通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低，尤其在產(chǎn)品開發(fā)的概念和計劃階段（注意并不是對“事情”沒有進行量化衡量，而是沒有把對工作的量化結(jié)果直接用于對員工的評價 / 考核）。概念階段需要進行大量的需求收集和確認、探索產(chǎn)品概念、最終確定產(chǎn)品概念，計劃階段要進行需求分解和系統(tǒng)設(shè)計等工作，在同時要完成商業(yè) / 業(yè)務計劃書的制定。這些工作是產(chǎn)品開發(fā)過程中的創(chuàng)新工作，質(zhì)量比數(shù)量更加重要，在產(chǎn)品概念和計劃階段，能夠做的是管理好過程。
越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴重。
在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用 ( 備注 1) 。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。
二、 績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關(guān)系
既然這樣，是否需要取消績效考核？績效考核和激勵是什么關(guān)系？是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績效呢？
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。
績效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術(shù)積累的貢獻。根據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義，既包括對結(jié)果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。
績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入績效管理的范圍�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結(jié)果的應用。
績效管理是四個步驟的循環(huán)往復，各個環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環(huán)往復提高。
僅將績效管理理解為績效考核，會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準確反應員工的工作成果，考核結(jié)果就會有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形式。
所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導致激勵失效。
那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢？
首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論， X/Y 理論，激勵 - 保健理論，需要理論，目標設(shè)置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查（備注二），薪酬只占知識型員工激勵因素的 30% 左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到 30% 左右的作用。
研發(fā)人員個人工作能力提高、工作設(shè)計的改進以及目標牽引個人取得個人績效。如果組織能夠?qū)冃нM行合理評估，會激勵研發(fā)人員提高績效，在這個環(huán)節(jié)組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導需要，并幫助員工實現(xiàn)個人目標，會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。
對于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵機制，比如：對于高成就導向和目標導向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
績效管理要取得預期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據(jù)不同員工的特點和需求綜合應用各種激勵措施（備注四）。
1. 績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標和年度計劃層層等分解到個人績效 / 工作計劃�？冃Ч芾硗湍繕斯芾斫Y(jié)合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標和年度計劃實現(xiàn)的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標導向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。
針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術(shù)導向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步討論達成共識。對于有經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標達成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加。可惜的是，管理實踐中的這個環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績效計劃（或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃），而不是讓員工參與計劃的制定。
實踐中有一個問題，研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標準或者和主管討價還價呢？一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標準。不過，如果績效目標和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標準，并和主管討價還價。這是因為研發(fā)工作有一定風險，這樣員工處于風險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標是不一樣的，越是高層主管，考核指標越要量化，用硬指標來牽引主管對結(jié)果負責。對于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果（管理者目標）的實現(xiàn)，目標相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。
2. 績效輔導階段
績效輔導階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發(fā)人員進行激勵的主要階段，同時也是最容易被忽視的階段。
對于研發(fā)工作而言，計劃的準確性相對生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時關(guān)注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現(xiàn)員工個人績效目標，在此基礎(chǔ)上達到部門和公司的績效目標。
如果說其他三個階段的激勵是從標準化和流程化的角度出發(fā)，那績效輔導階段的激勵，則要側(cè)重于個性化，要根據(jù)不同員工的特點結(jié)合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術(shù)導向員工來講，要多進行技術(shù)輔導；對管理導向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平；除關(guān)注業(yè)務，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達到激勵的目的。
績效輔導階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進行，強化有利于績效目標的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達到組織績效目標的可能性就越大。
3. 績效考核階段
績效考核重在通過總結(jié)過去，對員工取得的進步進行獎勵，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，就不會有太多令人意想不到的結(jié)果�？冃Э己诉^程就會順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點要改善整個系統(tǒng)，這是主管的責任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績效考核過程往往會變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標的實現(xiàn)往往無益。將績效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施�？冃嵤┻^程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明情況下，發(fā)生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4. 績效結(jié)果應用
需要注意的是，績效結(jié)果，不僅僅是績效考核結(jié)果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃；績效輔導階段的數(shù)據(jù)搜集；考核階段的績效考核結(jié)果；以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。
要使績效結(jié)果應用能起到有效的激勵作用，不能將應用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結(jié)果的恰當?shù)膽闷鸬郊钭饔�。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結(jié)果有多方面的應用，包括：薪酬調(diào)整；員工晉升；員工發(fā)展（包括培訓和指導等）；績效改進計劃。
對研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應用越具有建設(shè)性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
三、 總結(jié)和結(jié)論
研發(fā)工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。
績效管理過程中，如果過度強調(diào)組織目標、忽視員工個人目標，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標和組織目標結(jié)合，達到雙贏是對管理者的要求。當然對某些員工可能始終無法達成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環(huán)境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個人目標和公司目標，最終達成組織績效目標。
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