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銷售人員薪資管理制度
我們所見(jiàn)過(guò)最常見(jiàn)的銷售人員薪酬制度的形式有兩種，一種是有底薪制，一種是無(wú)底薪高提成制。兩種方面各有利弊，但只有一個(gè)目的，提高銷售人員的積極性，更好地為公司創(chuàng)造效益，為個(gè)人帶來(lái)收益。以下為您提供銷售薪酬制度參考。
底薪提成制：不同需要，不同選擇
我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對(duì)工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績(jī)。
比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動(dòng)頻繁，但如果沒(méi)有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績(jī)，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)"狀況"，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍容易分崩離析。
兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)
銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取"底薪＋提成＋獎(jiǎng)金"的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月800元～1000元基本工資；營(yíng)業(yè)額提成則在5％以內(nèi)，常見(jiàn)的有 2％，或4％ 如樓盤銷售。
雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會(huì)通過(guò)比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。
"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷公司產(chǎn)品，并獲得一份滿意的薪水。
個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜
對(duì)于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問(wèn)題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。
對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來(lái)說(shuō)，貿(mào)易公司市場(chǎng)部經(jīng)理年薪最低也在10萬(wàn)元以上，營(yíng)銷總監(jiān)至少為20萬(wàn)元，民營(yíng)IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達(dá)30萬(wàn)元以上，而國(guó)際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達(dá)50萬(wàn)元以上。
對(duì)于銷售新手，可實(shí)行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將"瓜分制"和"混合制"結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。
指標(biāo)工資制：化員工行為為企業(yè)需要
傳統(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營(yíng)銷人員往往對(duì)“做生意”比“做市場(chǎng)”更感興趣。
那么，如何使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度——指標(biāo)工資制，就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而設(shè)計(jì)出來(lái)的。
指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。
最后，月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。
如何設(shè)計(jì)中小企業(yè)的銷售人員的薪酬模式
案例
H公司是武漢市一家以生產(chǎn)綠色食品為主的中型民營(yíng)企業(yè)。和其它一些公司一樣，H公司對(duì)銷售人員也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬模式：其基本工資根據(jù)銷售人員的學(xué)歷作了等級(jí)設(shè)計(jì)，1、剛步出校門的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專起點(diǎn)銷售人員，基本月薪800元； 2、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專學(xué)歷的銷售人員，基本月薪700元； 3、 有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專起點(diǎn)的銷售人員，基本月薪500元。 其業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)量的5%。公司整體業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。老板和員工關(guān)系也很好，但令人費(fèi)解的是跳槽現(xiàn)象卻時(shí)有發(fā)生。其中有剛招進(jìn)來(lái)的新人也有公司的銷售骨干。很多本來(lái)銷售業(yè)績(jī)做的很好的銷售人員說(shuō)走就走了，公司人員的頻繁流動(dòng)使得銷售業(yè)績(jī)下滑；很多銷售計(jì)劃因人員的流動(dòng)而擱淺或被-迫中斷。而公司人力資源部門還不得不經(jīng)常忙于在人才市場(chǎng)和學(xué)校招聘會(huì)奔波。公司總經(jīng)理感到非常困惑。根據(jù)對(duì)跳槽人員的回訪，大部分人對(duì)公司的薪酬不滿意。
案例分析：
H公司銷售人員的薪酬模式的問(wèn)題到底出在哪兒呢？是沒(méi)有體現(xiàn)公平?還是沒(méi)有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略呢？筆者認(rèn)為，H公司銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。
1、銷售人員的基本工資等級(jí)不應(yīng)基于學(xué)歷設(shè)置
H公司在薪酬設(shè)計(jì)上的模仿使自己走進(jìn)了誤區(qū)，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。從上面的案例我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中專學(xué)歷的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營(yíng)銷專業(yè)銷售人員低300元。但大家所從事的工作內(nèi)容并無(wú)二致。薪酬體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要的原則就是公平原則，我們?cè)谶@所說(shuō)的公平包括兩個(gè)方面，組織外公平和組織內(nèi)公平。H公司忽視了組織內(nèi)公平。所謂組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位員工應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對(duì)于人力資源管理者來(lái)保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。作為公司的銷售人員，其薪酬模式設(shè)計(jì)應(yīng)更偏重于業(yè)績(jī)工資。也就是說(shuō)其薪酬的等級(jí)差別應(yīng)從銷售人員的業(yè)績(jī)上來(lái)體現(xiàn)，而不是從其以學(xué)歷來(lái)設(shè)置的基礎(chǔ)工資體現(xiàn)。如果從其基礎(chǔ)工資就有明顯的等級(jí)差別，會(huì)讓人有層次感，不公平感。而且，確�；A(chǔ)工資，這一點(diǎn)對(duì)銷售人員非常重要。只有這樣，員工才能感到工作可靠，對(duì)公司有信任感。也就是說(shuō)，必須確保員工的基本生活費(fèi)用，把它作為成本工資處理。當(dāng)新進(jìn)的銷售人員對(duì)公司、行業(yè)的具體情況不是很熟悉，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊。在這時(shí)，業(yè)務(wù)提成成了可望不可即的“空中樓閣”，基礎(chǔ)工資成了他們的依靠。如果在基礎(chǔ)工資上又讓他們有層次感，他們可能會(huì)比較灰心喪氣。所以，新人往往在試用期還未滿便會(huì)選擇離開。建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來(lái)確定今后的基本工資，整個(gè)銷售人員層基本工資不應(yīng)有較大的層次。撇開學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。
學(xué)歷淡化，朗訊是一個(gè)典型的例子。朗訊在招聘人才時(shí)比較重視學(xué)歷，貝爾實(shí)驗(yàn)室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，“對(duì)于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求�！钡�，對(duì)其他的市場(chǎng)銷售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時(shí)間就淡化了，無(wú)論做市場(chǎng)還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來(lái)越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績(jī)掛勾。
2、業(yè)績(jī)提成比例沒(méi)有等級(jí)設(shè)計(jì)
H公司的業(yè)務(wù)提成比例是5%，不管是比較大的業(yè)務(wù)還是小額的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)忽略了激勵(lì)銷售人員的策略。如果說(shuō)，做一萬(wàn)元的業(yè)務(wù)和做十萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例一個(gè)樣，任何人心理都不會(huì)平衡，更難說(shuō)對(duì)公司的忠誠(chéng)度了。應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小來(lái)設(shè)定提成比例，比如，每月完成1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬(wàn)元的提成比例是4%，3萬(wàn)元的提成比例是5%，有突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，在西南區(qū)域某季度（月）的業(yè)務(wù)量有較大的增長(zhǎng)幅度，可以另外給予獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)提成比例在實(shí)行時(shí)，有三點(diǎn)千萬(wàn)不能忽視。一、不同的區(qū)域，業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)有所變動(dòng)。如果北京區(qū)域的銷售情況比陜北區(qū)域的銷售情況好一些，那么這兩個(gè)區(qū)域的銷售人員的業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)不同。也就是說(shuō)，銷售環(huán)境好的區(qū)域的提成比例應(yīng)比銷售環(huán)境不利的區(qū)域稍微低一點(diǎn)。二、不同的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)有所變化。公司的有些“當(dāng)家花旦”顧客比較信賴，自然也就賣得很好。即使同一廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品，其“可賣度”是不一樣的。比如， H公司的“健康蛋”是在公司的產(chǎn)品中賣得最好的產(chǎn)品，銷售人員的業(yè)務(wù)量也就自然比其他的產(chǎn)品容易上一些。三、必須把匯款時(shí)間考慮進(jìn)來(lái)。現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。
3、新、老銷售人員薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)完全相同
銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。正如“得到的取決于付出的”的說(shuō)法曾經(jīng)很流行一樣，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依賴于得到的，”現(xiàn)在的薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是被看成一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具。因此，這對(duì)薪酬體系而言，是一場(chǎng)革命。做為銷售骨干，他們有著自己的客戶源，和一定的信譽(yù)度，他們所能為公司帶來(lái)的效益是新進(jìn)的銷售人員不能和其完全可比的。如果公司所給予的薪酬模式是和新進(jìn)銷售人員完全一樣的，其激勵(lì)效果可想而知了。而對(duì)新進(jìn)銷售人員來(lái)說(shuō)，由于其大多對(duì)行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jī)較少甚至極少，“提成”對(duì)他們來(lái)說(shuō)依然是“水中花，鏡中月”。
較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新進(jìn)銷售人員和老員工不同的薪酬模式。不同類型人員，不同的薪酬模式。目前，在一些企業(yè)，對(duì)新進(jìn)銷售人員實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度。保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。對(duì)老銷售員工而言，采取底薪加提成加獎(jiǎng)金的“混合制”的薪酬制度，激勵(lì)效果可能比較突出。關(guān)鍵在于放大薪酬的“提成”激勵(lì)效應(yīng)。建立彈性的多元化的菜單式提成體系。根據(jù)其業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而靈活地變化。是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
銷售人員薪酬模式實(shí)施的關(guān)鍵條件和環(huán)節(jié)
實(shí)施以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠昴Ｊ揭笃髽I(yè)的業(yè)績(jī)管理基礎(chǔ)非常牢靠，有一條線應(yīng)建設(shè)得比較完善：目標(biāo)線，即銷售人員任務(wù)明確，目標(biāo)分解合理。其中，業(yè)績(jī)目標(biāo)及任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理、實(shí)事求是的確定業(yè)績(jī)的目標(biāo)，員工的努力沒(méi)有明確的方向或者根本實(shí)現(xiàn)不了設(shè)定的目標(biāo)，那么，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)大打折扣。
1)、體現(xiàn)公平， “干多少活，拿多少錢”“賣多買少不一樣”，激勵(lì)效果明顯。
2)、員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。
3）、再次，銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。
尋找部分薪酬的替代嘉獎(jiǎng)
有時(shí)，薪酬也不是萬(wàn)能的。如果薪酬所不能解決的問(wèn)題，可尋找部分薪酬的替代嘉獎(jiǎng)，對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，其激勵(lì)作用可能更大。由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。
中小企業(yè)切不可照搬大公司的薪酬模式
很多中、小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外�？伤麄兯^察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。中、小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)、人員管理方面可能和一些大公司比起來(lái)稍微遜色一些。但薪酬模式設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)自己實(shí)際情況出發(fā)，充分利用規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢(shì)來(lái)制定更有效的薪酬激勵(lì)模式。切不可盲目“模仿”。銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來(lái)制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了。刻意模仿別人的分配制度只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
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