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如何管理知識型員工
早上看著王總進了辦公室后，匯智環(huán)球企業(yè)管理咨詢公司的咨詢師許安娜跟同事擠眉弄眼的商量了半天，不知道怎么開口談辭職，兩個領導到了公司后就關了門在里面商量。她想，等他們出來就說吧，她又回想起上個月。
那天下午，大家還沒回過神，李麗同志就已經(jīng)完成了從提出離職到正式離職的整個流程。連我也是直到她拿了離職手續(xù)單給我看才知道。
公司合并后走了近30號人了，IT人員、分析師、咨詢師、項目經(jīng)理，各個層級都有，就連新來的兩個前臺，還沒工作到一個月也要走。因為他們老犯嘀咕：怎么回事？天天都有人來辦離職手續(xù)，沒見到哪個公司是這樣的。
公司合并后分析師這一層都有離職的念頭，現(xiàn)在公司只剩下4位了。一旦上項目，做的是咨詢師的活，工資卻至少少三級，而且有三種工資對比，實在是受不了。有確鑿消息，5月份以后，公司將只剩下兩位我們這邊的分析師。
分析師VS行政人員：分析師的固定工資基本上與前臺持平甚至略低，行政人員的工資基本都在分析師之上。無論是從工作強度與工作內(nèi)容來看，分析師都要遠大于前臺啊。公司的HR甚至當面跟項目經(jīng)理說，你們這些小經(jīng)理，工資還沒我高呢！
我們顧問VS他們顧問：我們顧問的工資水平遠遠低于他們，工作8個月的碩士比那邊最低級別的工作13個月的本科生居然低三級，按公司的提職制度與現(xiàn)實，永遠落于人后，前途渺茫。公司發(fā)展前景很好，個人在公司的發(fā)展前景很不好。
新顧問VS我們老顧問：新顧問原級別除了一個外，剩下的都定在了咨詢師的級別。在老員工當中我們是墊底的，在加入了新員工的群體中，我們也是墊底的，傷自尊啊。
咨詢公司里做事很辛苦，尤其是在對項目質(zhì)量要求高的公司。項目上，可以承受客戶方的任何壓力，工作需要；公司內(nèi)，還要承受低人N級、工資不平等的心理壓力，沒幾個人不想走。
有些老板一直不明白：這么高的工資人還走得這么厲害？真不知道還是漠視問題？人員流動頻繁，公司也沒有合伙人站出來穩(wěn)定軍心，只是眼睜睜的看著人走？前天老總還在培訓時說，人事出了大問題，一定不僅僅是工資的問題，而是后臺的體系出了問題�？墒乾F(xiàn)在，公司內(nèi)部這么大的人事問題，居然沒人管，一味的在流程改進上面下功夫，聊勝于無。管理咨詢公司能給別的企業(yè)診斷，為什么就看不出自身問題呢？或許，公司本意就是想讓人都走-光……
門開了，王總經(jīng)理走了出來笑著說，大家來商量一下，你們誰愿意上下一個項目？機會來了，麗娜嘿嘿一笑，接口說，領導，我正想跟你說，嗯，那個，我要辭職了。
一句話，讓王總愣住了：還想給她多漲一級工資呢，怎么麗娜也要走？這些知識分子都是怎么想的呢……
制度加感情，留住再培養(yǎng)（汪雄夫 博士 華美宏大首席運營官兼總經(jīng)理）
案例中的情況也是現(xiàn)在越來越多的知識型企業(yè)所面臨的問題，即知識型員工難管、難留。員工是知識型企業(yè)最大的資本，如果員工工作不踏實，三天二頭有公司骨干離職，何談企業(yè)競爭力呢？
根據(jù)知識型員工的需求和特點制定管理策略
案例中，出現(xiàn)眾多員工離職的原因概括有三點，一是員工對公司與工作期望與實際情況有差距，二是公司不能及時掌控人力資源成本和調(diào)整組織結構和薪酬體系，三是公司不能及時與員工進行有效溝通，員工的不滿沒有及時處理而導致離職率突增。
其實管理和留住知識型員工，要根據(jù)這類員工的特點來進行。同大家分享創(chuàng)建華美宏大的經(jīng)驗與管理策略，即：一、制度完整并兼顧團隊和員工的需求；二、管理上能快速并準確反映現(xiàn)實情況；三、感情上合心并充分利用全球資源，才有利于企業(yè)將留住骨干人員。
為知識型員工提供一個完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺
知識型員工都有思想、有個性，很看重成就感、團隊精神和待遇公平。他們希望與志同道合的人協(xié)同工作，注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。案例中員工除了抱怨薪酬不合理之外，也很擔心自己將來的發(fā)展，所以離職了。因此，管理這類員工關鍵在于提供一個完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺來穩(wěn)定和激勵他們。我們公司在創(chuàng)立之初就制定了一套管理制度:總體的招聘計劃、細致的培訓課程、合理的薪酬體系和動態(tài)的績效追蹤。并將這套制度融入自主研發(fā)的WRM（CHRM）系統(tǒng)，實現(xiàn)人才匹配和成本追蹤。讓我們能夠不斷引進新員工，搭配資深員工，有目的、有計劃性地幫助個別員工發(fā)揮自己的潛能。
靈活運用各種技術進行人力資源成本追蹤，合理分配薪酬福利待遇
薪酬體系是死的，團隊和人員是活的。因此，人力資源管理者應該動態(tài)追蹤團隊和人員在金錢和時間上的使用，并由此來進行合理的薪酬分配。合理的薪酬體系培養(yǎng)的應該是一種“同舟共濟，協(xié)同作戰(zhàn)”的精神，所激發(fā)的應該是“一分耕耘，一分收獲”的結果。也許年度性的薪酬福利調(diào)研報告可以了解行業(yè)水平，但要做到合理的分配，重要的是合理評價員工的貢獻大小，這一點必須由內(nèi)部數(shù)據(jù)得出。
但絕大多數(shù)企業(yè)HR早已被每月的考勤、績效考核和薪酬處理搞得焦頭爛額，哪有時間研究員工貢獻與收入是否匹配呢？我公司是利用CHRM處理薪酬福利，自動生成分析報表和圖表，不僅能看到員工收入分配是否合理，還能看到員工的成本是否符合公司的預算。讓公司能及時的了解情況并做微觀調(diào)整。如果案例中的公司具有智能統(tǒng)計與分析員工數(shù)據(jù)的工具，相信他們會做得比現(xiàn)在好。
建立活潑的企業(yè)文化，通過感情留住員工
留人要留心。如果企業(yè)能讓員工感覺到真正的關懷與尊重，員工就會像家人一樣對企業(yè)與團隊這個家產(chǎn)生強大的凝聚力與歸屬感。企業(yè)對員工的關懷應該以什么方式體現(xiàn)呢？
在華美宏大，HR通過CHRM所提供的公司內(nèi)網(wǎng)，很方便地將一切制度法規(guī)、公司狀況發(fā)布給員工，讓他們對企業(yè)充分了解與信任。如果案例中的公司將前幾個員工離職的原因和公司合并計劃詳情通過內(nèi)網(wǎng)傳遞給大家，我想不會造成后面很多員工追風辭職的局面了。
每個員工都追求成就感與榮譽，對員工來說最大的榮譽莫過于晉升和人才交流與培訓。這本該造成企業(yè)和員工互惠的局面，但很不幸的是，很多知識型企業(yè)，因為地域、時差甚至于文化上的隔閡，在執(zhí)行職位晉升和人才交流方面捉襟見肘。因此需要建立完整的人才庫，公平地進行晉升和外派的人員評選。華美宏大集團公司在全球有20個戰(zhàn)略據(jù)點。我們通過CHRM系統(tǒng)將員工數(shù)據(jù)放在一個人才庫里，并及時更新員工數(shù)據(jù)，使晉升和交流真正體現(xiàn)企業(yè)需要與個人能力，員工滿意度也大幅提升。
迎接挑戰(zhàn)，知難而上（邱婷 北京國能伏安節(jié)能科技有限公司 HR經(jīng)理 原北京北大青鳥教育HR經(jīng)理）
案例中的公司是一家管理咨詢公司。知識型員工占絕大多數(shù)。決定了他在人力資源管理方面特有的一些規(guī)則。
中國有句古語云：不患寡而患不均
雖然目前很多企業(yè)都強調(diào)員工薪酬保密，但世上沒有不透風的墻。員工之間相互打聽，干得多少，薪資多少一目了然。知識型員工他們更講求公平，干得多拿的少的難免心理不平衡。企業(yè)無論知識型員工是否占多數(shù)，都需要建立相對公平的薪酬體系，并且這個體系還需要有一定的透明度。
案例中，這家公司薪酬體系混亂，僅對合并雙方的顧問以及新老顧問的薪資就并非一視同仁，出現(xiàn)的不公平問題已經(jīng)很嚴重了。他們建立公平的薪酬體系并在實施中對所有員工一視同仁是當務之急。
管理知識型員工是企業(yè)人力資源管理工作中具有挑戰(zhàn)性的工作之一
知識型員工具有獨立自主、創(chuàng)新性、驕傲性等特征。他們有較強的成就欲望，薪資的多少，對他們是重要的，并不是唯一的追求。他們更追求自我價值的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的能力，所以他們更多的忠誠于自己的職業(yè)生涯發(fā)展，而不是企業(yè)。但他們對于企業(yè)的發(fā)展、壯大又有著不可忽視的租用，因此加強他們對企業(yè)的忠誠度成為人力資源管理工作中相當重要的一塊。
案例中的企業(yè)解決了薪酬公平問題之后，就需要考慮知識型員工忠誠度問題。
針對知識型員工的心理特點，一般來說，需要關注以下幾點：
建立開放的工作環(huán)境，營造充滿信任的文化氛圍。使知識型員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；讓員工在企業(yè)中有平等感與責任感，心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業(yè)競爭的核心力量。
建立以人為本的激勵機制，并保證這種機制所做承諾的順利兌現(xiàn)。對知識型員工的認可和相應回報是企業(yè)管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。比如當知識型員工認為他已被企業(yè)許諾將有較高的薪水、提升機會、職業(yè)培訓或豐富化的工作等的時候，就會為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對企業(yè)的回報，同時也是一種與企業(yè)的平等交換。
塑造有價值的“遠景”，提供可以發(fā)揮才能的平臺。為知識型員工描繪出企業(yè)與個人發(fā)展的遠景，確立企業(yè)與個人的前進方向與奮斗目標。促使員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)結在一起，從而提高對企業(yè)的忠誠度。
知識型員工的特點
早在20世紀50年代，彼得·德魯克教授就已經(jīng)提出了“知識工作者”（knowledge worker）的概念：知識型員工是指“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類員工往往在高科技企業(yè)、科研院所、高校、咨詢公司等組織從事較復雜的腦力工作。
與普通員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：
具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他能力。他們擁有企業(yè)最稀缺，最寶貴的資本—知識資源和知識創(chuàng)新能力。
具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務。
具有很高的創(chuàng)造性和自主性。大多從事創(chuàng)造性勞動。更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重自我引導和自我管理。
強烈的個性及對權勢的蔑視。不僅富于才智，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，而不愿趨炎附勢。傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
工作過程難以實行監(jiān)督控制。在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，隨意性和主觀支配性很大。工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)操作規(guī)程對他們也沒有意義。
工作成果不易加以直接測量和評價。工作成果常常以某種創(chuàng)意、發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不易直接測量。這一特點為企業(yè)正確評價個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。
工作選擇的高流動性。由于占有特殊生產(chǎn)要素——知識，他們有能力接受新的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
先規(guī)劃好知識型企業(yè)的HR戰(zhàn)略（劉云峰 埃森哲咨詢（中國） 高級咨詢顧問）
和匯智環(huán)球咨詢公司一樣，很多知識密集型企業(yè)都是人才流失的重災區(qū)，對于日益被催生出來的大量的“知識型企業(yè)”而言，“知識型員工”是企業(yè)的核心資產(chǎn)和資源，因此，如何有效管理知識型員工，最大化且長期有效的激發(fā)其潛能和價值，無疑是知識型企業(yè)面臨的首要問題。
管理咨詢公司可以說是知識密集型企業(yè)的典型和代表，其中像許安娜這樣的咨詢師，無疑是咨詢公司最核心和關鍵的資源。對咨詢師的管理，必須充分結合其自身的獨特屬性，諸如素質(zhì)高，接受能力強，視野開闊，思維發(fā)散，前瞻性強。而隱藏在這些表面屬性背后的心理因素，比如其強于常人的自我價值實現(xiàn)的心理需求，盛于常人的溝通欲望，多于常人的被認同感的需求等等，則更是做好知識型員工管理的關鍵。
如果進一步結合匯智環(huán)球咨詢公司的案例，可以看出，在對知識型員工的管理上，至少以下幾個方面需要注意：
“主動”建立人才戰(zhàn)略和規(guī)劃
許多管理咨詢公司，雖然也采取了不少看似有效的挽留和激勵人才的舉措，但這些往往都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的臨時性措施，一個舉措的出臺，往往是以人才流失為代價換來的，如同案例中的公司，人才流失已如此嚴重卻始終沒有有效應對，顯然是缺乏有效的人才戰(zhàn)略，管理者也沒有真正從戰(zhàn)略高度看待人才問題，因此，管理好知識型員工的根本，還是在于企業(yè)高層能從戰(zhàn)略的視角和高度，主動去做自身的人才規(guī)劃，包括人才需求、人才評價體系、人才結構、人才激勵與培養(yǎng)等等，而這其實恰恰是咨詢公司的長項，但很多“業(yè)務導向”的咨詢公司并沒有這樣做，這無異于一個身患感冒的醫(yī)生給一個感冒病人看病。
“公平”的激勵制度仍是基礎
激勵往往有公平和效率兩種導向，很多人錯誤的認為，知識型員工激勵的關鍵是績效導向，而實際上，知識型員工對于公平的心理追求往往勝于其他類型的員工。薪酬體系往往是激勵體系的基礎，案例中的匯智環(huán)球咨詢公司，其體系內(nèi)的績效和薪酬體系，存在諸多顯失公平的方面，不同職能體系人員薪酬的非正常差異；薪酬與年限的簡單掛鉤；不同部門咨詢師薪酬差異等等，對于咨詢公司而言，需要建立以個人價值為主要依據(jù)的合理的薪酬激勵體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，同時，公司還需要考慮行業(yè)平均薪酬、競爭對手薪酬等外部公平性因素。
“激勵”人才而不是“挽留”
當許安娜提出辭職的時候，王總楞住了，因為他已經(jīng)想好了要給她漲一級工資試圖留住她，這顯然是徒勞的。道理很簡單，對于具有較高職場競爭力的知識型人才而言，往往都會有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加上其在職場上的更多選擇，所以往往都會在確定出路后選擇離開。因此，此時的挽留已經(jīng)于事無補了，可見對于知識型員工，做好主動和事前的激勵顯然要比事后挽留更有意義。
公司發(fā)展和員工發(fā)展緊密結合
匯智環(huán)球公司的員工認為，“公司發(fā)展前景很好，個人在公司的發(fā)展前景很不好”，證明該公司存在的問題是企業(yè)發(fā)展與個人的長遠發(fā)展脫節(jié)。管理咨詢是高付出、高風險、高壓力的行業(yè)，對于大多數(shù)咨詢師而言，選擇咨詢行業(yè)主要基于其可以帶來自身知識的完善和價值能力的提升，并最終在某一領域或者行業(yè)成為專家型人才，所以，咨詢公司更應該注重咨詢師自身的發(fā)展需求和目標，努力將其與公司的發(fā)展緊密結合起來。
靈活全面的績效評估
激勵是一種制度，更是一種文化。制度是剛性的，往往建立在可量化的績效評估基礎上。而咨詢師等知識型員工，工作結果更多的體現(xiàn)為無形知識，很多時候是難以量化評估的。這就要求咨詢公司在制定咨詢師的績效評估體系時，不僅要考慮報告數(shù)量、上項目時間、回款額等這些量化的指標，更需要考慮各項目的難度差異、行業(yè)拓展貢獻度、創(chuàng)新性等“價值”方面的考核指標，而且更重要的是在執(zhí)行中，依據(jù)實際情況靈活運用。
暢通的內(nèi)部溝通渠道
對于匯智環(huán)球咨詢公司而言，很大的一個問題還在于其內(nèi)部溝通的混亂和無序，公司已經(jīng)到了人心惶惶的地步卻還沒有高層出門穩(wěn)定軍心就是一個證明，而且很明顯，其內(nèi)部橫向和非正式的溝通較強，縱向和正式的溝通很弱。對于很多咨詢公司而言，在管理咨詢師的過程中所出現(xiàn)的很多問題，根源不在于制度，而在于溝通。咨詢師對于溝通的意愿、需求和能力強于一般人，因此咨詢公司更應該格外注重內(nèi)部溝通體系和文化的建設，把溝通作為體系的潤滑劑。
怎樣管理知識型員工
當前世界已進入知識經(jīng)濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經(jīng)濟時代的非知識型員工。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質(zhì)特點，才能有效地激勵知識型員工;只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)對知識型員工管理應該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個人目標相結合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的激勵方式
知識型員工的工作特點
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。
2、創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術進步，更新產(chǎn)品和服務起到了積極的作用。
3、流動性
識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實現(xiàn)自身價值，以期得到社會的承認與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
5、復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。
知識型員工的管理對策
1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境
現(xiàn)代企業(yè)處于知識經(jīng)濟時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應是結果型管理，使他們按企業(yè)目標，自我管理，自主地完成任務。
2、形成完善的激勵機制
美國哈佛大學的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20%～30%，如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80%～90%。知識型員工管理的一項重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。
3、加強員工的培訓與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。
知識型員工的激勵策略
1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關注的話題。因為薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志，使人的價值在分配中得到體現(xiàn)。
2、工作激勵——設計具有挑戰(zhàn)的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 , 把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。
3、組織激勵——建立學習型自我管理團隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對日趨激烈的市場與團隊內(nèi)外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃。構建學習型自我管理團隊，使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發(fā)揮到最大。
4、文化激勵——建立合作、創(chuàng)新和學習的文化。通過共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。
5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價值的回報機制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，使員工參與關系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業(yè)績，更加關注公司長遠發(fā)展，并真正對此負責。
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