國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)控管理的幾點(diǎn)建議

隨著四大國(guó)有商業(yè)銀行先后在海內(nèi)外的上市，我們已經(jīng)深切地感受到國(guó)有商業(yè)銀行在這個(gè)中外銀行深度的“短兵相接”，展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)的歷史時(shí)期，為了生存和發(fā)展又將進(jìn)行著一次新的改革。昔日，為了國(guó)有商業(yè)銀行的上市，國(guó)家不惜先后動(dòng)用了450億美元的國(guó)際儲(chǔ)備，分別對(duì)中國(guó)建設(shè)銀行和中國(guó)銀行進(jìn)行注資，提升其資本充足率，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。但是，我們也清楚地意識(shí)到光靠國(guó)家的注資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠得，它只能是治標(biāo)不治本。要想有能力與外資銀行竟?fàn)�，那就要真正形成自我“造血機(jī)制”。因此對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，特別是已經(jīng)上市的商業(yè)銀行，它們現(xiàn)在正處于改革的攻堅(jiān)階段。此階段的重中之重就是加強(qiáng)銀行的內(nèi)控管理，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我認(rèn)為國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度、建立科學(xué)的績(jī)效考核辦法和員工激勵(lì)機(jī)制。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)自我完善，并與外資銀行進(jìn)行實(shí)力性的抗衡。

一、完善組織機(jī)構(gòu)的配套建設(shè)

國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行公司治理，建立科學(xué)的管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，成立“三會(huì)”，進(jìn)行法人治理的調(diào)整。這不僅是為了滿足上市的要求，更多的是為了完善國(guó)有商業(yè)銀行的內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控。成立“三會(huì)”后，各行應(yīng)該嚴(yán)格組織機(jī)構(gòu)的配套建設(shè)。在目前基本完成機(jī)構(gòu)的扁平化改革的同時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步開(kāi)展以

業(yè)務(wù)垂直管理為方向的業(yè)務(wù)流程改造，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的垂直化管理，把原來(lái)的部門銀行改造成為高效管理的流程式銀行。

國(guó)有商業(yè)銀行可以將目前開(kāi)展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，按照不同的性質(zhì)劃分為零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)和高端客戶業(yè)務(wù)等幾個(gè)主要大類，并各自分別形成自總行一級(jí)到一級(jí)分行、二級(jí)分行，乃至基層銀業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的自上而下自成一體的獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理單元。這樣的管理模式也完全打破了由原來(lái)的部門和區(qū)域的業(yè)績(jī)考核和經(jīng)營(yíng)模式。各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展較以前將具有更多的主動(dòng)性和積極性，很大程度上提高了辦事效率。同時(shí)，一家銀行的某項(xiàng)業(yè)務(wù)是否能在完全開(kāi)放的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)競(jìng)中生存、發(fā)展壯大，完全取決于自身這塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和管理水平，這樣也符合現(xiàn)代市場(chǎng)竟?fàn)幍纳�存法則�？v觀國(guó)外的先進(jìn)銀行，我們不難看出基本上都是采用了流程式銀行的管理模式，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中逐漸形成了自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)。例如在理財(cái)業(yè)務(wù)模塊中就形成了花旗銀行的“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”、匯豐銀行的“卓越理財(cái)服務(wù)”，以及渣打銀行的“優(yōu)先理財(cái)服務(wù)”等。

在流程式銀行改造的過(guò)程中，改革者也要做好來(lái)自內(nèi)部阻力的思想準(zhǔn)備。改造的過(guò)程其實(shí)就是行內(nèi)各級(jí)單位利益重新劃分的過(guò)程，必然會(huì)引起諸多環(huán)節(jié)上因習(xí)慣、本位等因素引起的不理解、不支持和不執(zhí)行。那么在這種情況下改革者應(yīng)該事先做好充分宣傳和教育工作，使各級(jí)員工能夠充分認(rèn)識(shí)到改革的必然性和緊迫性，得到理解和支持，以確保改革的順利進(jìn)行和發(fā)揮其應(yīng)有的功能。

二、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度，做好信息的交流和溝通

為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，做好銀行的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該建立風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和問(wèn)責(zé)制，以及建立獨(dú)立有效的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管機(jī)制。

首先，在國(guó)有商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行垂直管理經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立核算的同時(shí)，銀行應(yīng)該設(shè)立一個(gè)全行層面上的強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，從全局的角度來(lái)管理銀行的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)部門可以將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門結(jié)合起來(lái)，成為各個(gè)業(yè)務(wù)模塊中最為有效的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。在此基礎(chǔ)上總行可以設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官，對(duì)全行所有的風(fēng)險(xiǎn)管理和信貸審批部門實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，并直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。另外，實(shí)行問(wèn)責(zé)制，責(zé)任到人，講究實(shí)效。對(duì)人為造成的風(fēng)險(xiǎn)損失，在問(wèn)責(zé)制的原則下可以追究相關(guān)經(jīng)辦人員和管理人員的責(zé)任，進(jìn)一步控制內(nèi)部人員徇私舞弊行為的發(fā)生�；�于這種全局風(fēng)險(xiǎn)管理的模式，系統(tǒng)內(nèi)信息可以快速的達(dá)到共享，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，就

能夠迅速在全行上下各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)實(shí)施有效的防范措施，將或有損失降到最低點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)收益。

其次，全行要設(shè)立一個(gè)相應(yīng)獨(dú)立的審計(jì)部門，并直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計(jì)部門人員應(yīng)配備充足，在此基礎(chǔ)上要由適當(dāng)級(jí)別的人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，從而賦予該部門與所提建議相一致的重視程度。在部門運(yùn)營(yíng)支出成本核算上，應(yīng)該獨(dú)立于銀行其他業(yè)務(wù)的預(yù)、決算體系，以防內(nèi)部審計(jì)部門因成本壓力而損害審計(jì)效力，確保能向?qū)徲?jì)委員會(huì)提供充分的信息，以使其了解有關(guān)問(wèn)題，督促管理層采取必要的措施。另外，在各級(jí)分行設(shè)立的審計(jì)分部應(yīng)直接對(duì)上一級(jí)審計(jì)部門負(fù)責(zé)，不受駐地所在行的領(lǐng)導(dǎo)，使其在開(kāi)展審計(jì)業(yè)務(wù)時(shí)能處于一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的位置，確保審計(jì)工作的質(zhì)量。

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再次，風(fēng)險(xiǎn)管理部門和審計(jì)部門要做好與董事會(huì)相關(guān)管理委員會(huì)的信息溝通和交流工作。特別是內(nèi)部審計(jì)部門，其獨(dú)立性的關(guān)鍵就是體現(xiàn)在報(bào)告路線的設(shè)定方面。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該可以無(wú)障礙地向高級(jí)管理層和董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告并得到它們的充分支持。同時(shí)， 在現(xiàn)代銀行公司治理中，鑒于內(nèi)部審計(jì)部門直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的原則，銀行高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理層在這種公司治理機(jī)制的約束下只能賦予審計(jì)報(bào)告的閱讀權(quán)，至于審計(jì)對(duì)象的確定和審計(jì)結(jié)果應(yīng)由董事會(huì)負(fù)責(zé)，銀行高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人層一定程度上無(wú)權(quán)干涉，確保審計(jì)工作的獨(dú)立開(kāi)展。

最后，各種風(fēng)險(xiǎn)信息要能在不同部門之間流動(dòng)，特別是此類信息能夠上報(bào)到銀行的高級(jí)管理層那里，重要信息能報(bào)送到銀行的審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和董事會(huì)。銀行主要管理人員和委員會(huì)在收到反映問(wèn)題的報(bào)告時(shí)要本著“信任歸信任，核實(shí)歸核實(shí)”的信條進(jìn)行深入調(diào)查，確保風(fēng)險(xiǎn)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。另外，對(duì)于來(lái)自外部審計(jì)和監(jiān)管部門的審計(jì)、檢查報(bào)告，銀行自身風(fēng)險(xiǎn)程序的建設(shè)要能確保此類信息的在行內(nèi)的順利流動(dòng)，對(duì)于提出的問(wèn)題要能傳達(dá)到適當(dāng)?shù)你y行管理委員會(huì)那里，并由它們傳遞給銀行的董事會(huì)。同時(shí)，董事會(huì)也要針對(duì)這種信息的傳遞制定相應(yīng)的措施，防止重要信息被高級(jí)管理層攔截而不能到達(dá)董事會(huì)的現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)一步確保各種風(fēng)險(xiǎn)信息在行內(nèi)的順利流動(dòng)。

國(guó)有商業(yè)銀行只有通過(guò)以上各種風(fēng)險(xiǎn)控制程序的建設(shè)和實(shí)行，才能確保了銀行在全行層面及業(yè)務(wù)模塊層面上的管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量、完整性和及時(shí)性。在這種全面的、具有早期預(yù)警系統(tǒng)功能的強(qiáng)大管理信息系統(tǒng)下，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理人員能

夠時(shí)刻掌握銀行可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，甚至是有可能形成的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，采取防范措施，杜絕損失的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)收益。

三、在風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的考核辦法

金融業(yè)是與風(fēng)險(xiǎn)密切相關(guān)的行業(yè)，目前，國(guó)際上很多大銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐中廣泛應(yīng)用了經(jīng)濟(jì)資本管理這一比較先進(jìn)的管理技術(shù)。通過(guò)該體系，銀行可以量化所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并計(jì)算抵御風(fēng)險(xiǎn)所需的實(shí)際資本。因此，在我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中，也應(yīng)該具有建立在風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率基礎(chǔ)之上的獎(jiǎng)懲考核制度。在日常業(yè)務(wù)開(kāi)展中要有風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)準(zhǔn)備，只有建立在風(fēng)險(xiǎn)抵扣基礎(chǔ)上的利潤(rùn)考核才能真正考核業(yè)績(jī)。因此，各國(guó)有商業(yè)銀行在現(xiàn)行業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上應(yīng)該適時(shí)地引入經(jīng)濟(jì)資本這一概念。

所謂銀行的經(jīng)濟(jì)資本，是指為抵御各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)所需的資本支持，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的資本需求。銀行的經(jīng)濟(jì)資本，是基于銀行全部風(fēng)險(xiǎn)之上的資本，因此又稱之為風(fēng)險(xiǎn)資本。在數(shù)量上，經(jīng)濟(jì)資本等于風(fēng)險(xiǎn)總額，它是一種虛擬的、與銀行風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失等額的資本。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量、經(jīng)濟(jì)資本分配、經(jīng)濟(jì)資本配置和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率管理等幾個(gè)方面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的管理，其主要目的就是希望通過(guò)控制經(jīng)濟(jì)資本的增長(zhǎng)使得銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)與資本的承受能力相適應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)與收益的增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本管理的目的要求，銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的增量發(fā)展應(yīng)當(dāng)受到經(jīng)濟(jì)資本分配額的約束，各業(yè)務(wù)模塊經(jīng)濟(jì)資本的實(shí)際分配量應(yīng)取決于各自的回報(bào)率和資產(chǎn)質(zhì)量。因此經(jīng)濟(jì)資本配置應(yīng)堅(jiān)持回報(bào)約束、優(yōu)化配置的原則，以風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)率水平為依據(jù)配置經(jīng)濟(jì)資本。鑒于我國(guó)銀行業(yè)當(dāng)前仍以占用高額風(fēng)險(xiǎn)資本的貸款業(yè)務(wù)為主的資產(chǎn)現(xiàn)狀，我們要極力扭轉(zhuǎn)觀念，除了合理發(fā)展一部分可控風(fēng)險(xiǎn)的貸款業(yè)務(wù)外，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展不占用經(jīng)濟(jì)資本的中間業(yè)務(wù)、少占經(jīng)濟(jì)資本的低風(fēng)險(xiǎn)信貸業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)，如全額保證的承兌業(yè)務(wù)、清收不良資產(chǎn)等。努力降低經(jīng)濟(jì)資本占用，重新配置經(jīng)濟(jì)資本，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)。另外，在優(yōu)化配置的基礎(chǔ)上，要將經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率作為各業(yè)務(wù)單元績(jī)效考核的重要指標(biāo)。銀行可以通過(guò)大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)，增強(qiáng)資金實(shí)力，據(jù)此發(fā)展其他資產(chǎn)，以及突破性發(fā)展中間業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式和更好地經(jīng)營(yíng)信貸資產(chǎn)，改善存量貸款結(jié)構(gòu)等辦法來(lái)努力提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)水平，以爭(zhēng)取更多的經(jīng)濟(jì)資本分配額和取得較好的績(jī)效考核結(jié)果。

四、在市場(chǎng)化人力資源管理體制的基礎(chǔ)上建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制 國(guó)有商業(yè)銀行，特別是已經(jīng)上市的各家銀行要逐步建立市場(chǎng)化的人力資源管理體制，徹底取消機(jī)關(guān)化的行政級(jí)別和干部管理制度；建立擇優(yōu)任用、優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進(jìn)能出的用人制度，按需設(shè)崗、以崗定薪、崗變薪變；按照市場(chǎng)化原則引進(jìn)稀缺人才，重視關(guān)鍵崗位和各人才的選拔和任用，解決人員的結(jié)構(gòu)性矛盾。

另外，隨著外資銀行在各主要中心城市的逐步進(jìn)駐，金融人才的競(jìng)爭(zhēng)將日益加劇。目前，不可否認(rèn)的是國(guó)有商業(yè)銀行中間層跳槽顯現(xiàn)特別突出，因此，如何建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，吸引人才、留住人才則顯得尤為重要。究其根源就是要解決“委托——代理沖突”的問(wèn)題。

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國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)改制上市，各方投資者，包括海外的戰(zhàn)略投資方均屬于出資人，即委托人，他們追求的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和投資回報(bào)；而商業(yè)銀行的行長(zhǎng)、經(jīng)理們作為代理人考慮的只是短期目標(biāo)，其中行長(zhǎng)們或許能考慮到五年的目標(biāo)，中層考慮到三年，那么基層管理者更短，可能只考慮到一、兩年的目標(biāo)，總之各級(jí)經(jīng)營(yíng)者追求的只是眼前利益和自身的回報(bào)。這樣委托人和代理人兩者之間可能就會(huì)存在信息不對(duì)稱、利益不一致、激勵(lì)不相容、權(quán)責(zé)不對(duì)等和合同不完全的現(xiàn)象。委托人希望銀行按照其利益行事，代理人則有可能利用對(duì)銀行資產(chǎn)使用、收益分配等事實(shí)上的控制權(quán)做有背委托人初衷的事情。因此國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)努力將經(jīng)營(yíng)管理者的利益與企業(yè)股東的長(zhǎng)期價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相聯(lián)接，積極探索行之有效的激勵(lì)辦法，比如可以實(shí)行年金分紅、股權(quán)分配和期權(quán)等激勵(lì)辦法。確保各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者能真正從銀行的角度出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題，發(fā)揮其積極主觀能動(dòng)性，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化而努力工作。

建設(shè)銀行內(nèi)控管理長(zhǎng)效機(jī)制的幾點(diǎn)思考2017-05-09 17:12 | #2樓

隨著金融改革的不斷深入和科技進(jìn)步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，對(duì)銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國(guó)有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)管理壓力空前加大，如何在進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造價(jià)值增加值實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的同時(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制、有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)案件、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長(zhǎng)，是擺在基層行經(jīng)營(yíng)管理人員面前的一個(gè)重要課題。

一、當(dāng)前操作風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的突出問(wèn)題

（一）管理力量和精力投入不足。國(guó)有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場(chǎng)拓展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長(zhǎng)逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負(fù)債、收入等指標(biāo)經(jīng)營(yíng)的壓力越來(lái)越大。作為基層行的經(jīng)營(yíng)管理人員在承擔(dān)著市場(chǎng)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的雙重壓力之下，對(duì)管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒(méi)有達(dá)到兩手硬，支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員中沒(méi)有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長(zhǎng)既管經(jīng)營(yíng)、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力投入精力較多，相對(duì)管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四多四少”現(xiàn)象：定期分析市場(chǎng)多，分析內(nèi)控管理中問(wèn)題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)多，關(guān)心檢查問(wèn)題是否一一落實(shí)整改少；組織推動(dòng)營(yíng)銷活動(dòng)多，推出針對(duì)性強(qiáng)化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營(yíng)上投入績(jī)效費(fèi)用多，內(nèi)控管理上投入的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用少。

（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒(méi)體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)需要，一些經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對(duì)“滯后”，導(dǎo)致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點(diǎn)。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開(kāi)辦多年，一直沒(méi)有完整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至20xx年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來(lái)代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險(xiǎn)公司多、保險(xiǎn)產(chǎn)品多，但在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、評(píng)估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險(xiǎn)檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導(dǎo)不暢通。上級(jí)行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問(wèn)卷調(diào)查、談話、翻閱學(xué)習(xí)記錄等方式抽查網(wǎng)點(diǎn)或柜員對(duì)半年所下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定、辦法等貫徹落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓(xùn)不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級(jí)行組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，往往因場(chǎng)地、時(shí)間等問(wèn)題，培訓(xùn)對(duì)象主要是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營(yíng)業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓(xùn)的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓(xùn)人員溜課、不聽(tīng)不認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，不能認(rèn)真進(jìn)行記錄，回去對(duì)員工二次培訓(xùn)很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯(cuò)。三是對(duì)上級(jí)行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準(zhǔn)、案件專項(xiàng)治理整改、電腦驗(yàn)印系統(tǒng)應(yīng)用、會(huì)計(jì)檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)不正常。網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有建立正常組織員工學(xué)習(xí)制度，傳達(dá)學(xué)習(xí)上級(jí)文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒(méi)時(shí)間問(wèn)，晚上賬平下班，員工不能及時(shí)看到文件精神。從某行對(duì)全轄網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄的抽查結(jié)果來(lái)看，有40%以上支行、網(wǎng)點(diǎn)無(wú)員工培訓(xùn)的學(xué)習(xí)記錄。

（四）管理的效果在績(jī)效上未能體現(xiàn)。從對(duì)基層行和網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查情況來(lái)看，支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對(duì)柜員的工作考核基本上都與營(yíng)銷指標(biāo)掛鉤，對(duì)內(nèi)控管理則普遍實(shí)行倒扣制，即被上級(jí)行檢查處罰的，對(duì)應(yīng)進(jìn)行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點(diǎn)管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來(lái)。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、員工工作重心均放在經(jīng)營(yíng)方面，對(duì)管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟(jì)案件，從而導(dǎo)致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時(shí)，員工對(duì)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和對(duì)其控制程度，從通報(bào)的歷次經(jīng)濟(jì)案件來(lái)看，絕大部分與基層行對(duì)員工管理、監(jiān)督疏漏有關(guān)，對(duì)員工的思想動(dòng)態(tài)把握不準(zhǔn)、對(duì)員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對(duì)員工的行為動(dòng)態(tài)監(jiān)控不力。

從金融系統(tǒng)近年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件來(lái)看，員工都有經(jīng)商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導(dǎo)致了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失和案件。

（六）營(yíng)業(yè)經(jīng)理履職不到位。一是工作日志記載不規(guī)范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細(xì)現(xiàn)象，不能詳細(xì)真實(shí)、全面地體現(xiàn)出其履職的實(shí)際情況。二是日終審查制度執(zhí)行流于形式，有些營(yíng)業(yè)經(jīng)理營(yíng)業(yè)終了未能對(duì)當(dāng)日發(fā)生的各項(xiàng)賬務(wù)記載和會(huì)計(jì)憑證的合法合規(guī)、真實(shí)有效進(jìn)行全面審查。三是授權(quán)審批把關(guān)不嚴(yán)。表現(xiàn)為主觀上對(duì)過(guò)程控制不重視，對(duì)相關(guān)證件未仔細(xì)審查、對(duì)業(yè)務(wù)憑證未認(rèn)真審核、對(duì)現(xiàn)金未進(jìn)行復(fù)核，就劃卡授權(quán)，使授權(quán)流于形式。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)落實(shí)不到位。

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