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怎樣做好小型企業(yè)的薪酬制度
公務(wù)員薪酬制度是公務(wù)員福利保障機(jī)制的核心內(nèi)容,同時(shí)也是公務(wù)員制度的重要組成部分。這是愛尚網(wǎng)小編整理的怎樣做好小型企業(yè)的薪酬制度，希望你能從中得到感悟!
怎樣做好小型企業(yè)的薪酬制度
人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計(jì)和薪酬提升三個(gè)層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。
薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一，達(dá)到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評(píng)價(jià)完成具體工作的成績(jī)，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)的界定、公司對(duì)崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
同時(shí)，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績(jī)效考評(píng)體系，包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過考評(píng)員工在崗位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績(jī)作出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果是確定崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)：
基于職務(wù)說明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1.崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2.崗位對(duì)解決問題能力的要求3.崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
外部公平即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金——從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升：
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
一方面，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。
薪酬制度的六大原則
1、公平性
企業(yè)員工對(duì)薪酬分配的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷與認(rèn)識(shí)，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)的首要考慮，因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)薪酬分配是否公平的看法，將直接影響到他們的工作積極性。
2、競(jìng)爭(zhēng)性
競(jìng)爭(zhēng)性指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才。
3、激勵(lì)性
激勵(lì)性指要在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。
4、經(jīng)濟(jì)性
提高企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)，固然可提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)人力成本考察時(shí)，不僅要看薪酬水平的高低，也要看員工績(jī)效的質(zhì)量水平。
5、合法性
企業(yè)薪酬制度必須符合黨和國(guó)家的政策與法律規(guī)定。例如國(guó)家和地方規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，各種社會(huì)保險(xiǎn)等。
薪酬制度的設(shè)計(jì)法則
一、遵守法律
薪酬政策必須符合國(guó)家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)。如我國(guó)頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規(guī)定。
有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動(dòng)權(quán)益，另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì)形象。我們經(jīng)常會(huì)在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營(yíng)企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個(gè)政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對(duì)公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門上告該公司違反勞動(dòng)法規(guī)。
其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以，如降低工資標(biāo)準(zhǔn)，但依照法律要求，為員工計(jì)算加班工資。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益，又不會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個(gè)人都受到不應(yīng)有的損失。
二、效率優(yōu)先
企業(yè)都希望花最少的錢，產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中，許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡(jiǎn)單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會(huì)因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子，花錢不多，突出個(gè)性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個(gè)簡(jiǎn)單的酒會(huì)，把公司當(dāng)月過生日的員工集中在一起，既表達(dá)了公司對(duì)員工的重視，又是一次難得的溝通機(jī)會(huì)。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關(guān)愛會(huì)讓員工感受企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎(jiǎng)金或其它福利更加有效。此外，當(dāng)員工家屬生病時(shí)，公司會(huì)特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
三、激勵(lì)限度
有些財(cái)大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會(huì)壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤(rùn)空間，也起不到激勵(lì)員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營(yíng)公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對(duì)他特別信任，完全授權(quán)他人、財(cái)、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個(gè)完整的管理體系，更缺乏業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后，進(jìn)行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購(gòu)買了社會(huì)保險(xiǎn)，部分骨干人員還購(gòu)買了商業(yè)保險(xiǎn)。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長(zhǎng)，不足一年時(shí)間，公司人力資源成本大幅度上升，增長(zhǎng)率超過了40%，而同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雖然有所增長(zhǎng)，卻僅10%。這就意味著，雖然業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，而利潤(rùn)反而在下降，無法完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對(duì)工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào)。結(jié)果可想而知，員工感覺失落，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在?他違背了激勵(lì)限度的原則。
工資、福利的增長(zhǎng)要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，逐步增加才能取得激勵(lì)效果，另外，工資增加還要有一個(gè)周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。
因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，同一個(gè)崗位等上面，一般要設(shè)定若干級(jí)，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設(shè)計(jì)一定時(shí)期的試用期，除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現(xiàn)激勵(lì)限度，讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長(zhǎng)感、認(rèn)同感。
還有一個(gè)問題，工資、福利上升要預(yù)測(cè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確保公司正常的利潤(rùn)周期，不能等到“青黃不接”的時(shí)候才來調(diào)整。在制定方案時(shí)，有兩個(gè)非常重要的參數(shù)可以提供給大家，即“兩個(gè)低于”的薪酬增長(zhǎng)原則：
“企業(yè)員工工資總額的增長(zhǎng)，要低于同期營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)”;
“企業(yè)員工人均工資的增長(zhǎng)，要低于同期公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)”。
四、適應(yīng)需求
馬斯諾將人的需求分為五個(gè)層次，我們?cè)谥贫ㄐ匠暾邥r(shí)，一定要針對(duì)員工在不同時(shí)期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(diǎn)(興奮點(diǎn))，然后“對(duì)癥下藥”，激勵(lì)的效果才能最好。
根據(jù)人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，將員工分為四種人：
經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻(xiàn)身型員工。
無論你是否承認(rèn)自己所處的層級(jí)，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個(gè)層面?這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。
由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，從而獲得認(rèn)同。
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