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簡述企業(yè)薪酬制度分析的內(nèi)容
薪酬制度從很大程度上決定了員工的總收入,從而影響著員工的生活水平和社會(huì)地位,但組織高昂的薪酬費(fèi)用非但沒有激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)和態(tài)度,反而使員工產(chǎn)生不滿和憤怒。這是愛尚網(wǎng)小編整理的簡述企業(yè)薪酬制度分析的內(nèi)容，希望你能從中得到感悟!
簡述企業(yè)薪酬制度分析的內(nèi)容
為了加強(qiáng)對(duì)員工薪酬制度的管理，提高企業(yè)人力資源管理的水平，應(yīng)當(dāng)重視對(duì)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀的綜合分析，其主要內(nèi)容包括：
①企業(yè)薪酬總額分析，通過企業(yè)的各種財(cái)務(wù)報(bào)表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進(jìn)行;
�、谄髽I(yè)各員工的薪酬分析，依據(jù)的是薪酬臺(tái)賬、當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用、本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬制度及規(guī)定等;
�、燮髽I(yè)薪酬制度分析，依據(jù)企業(yè)的`薪酬制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、職級(jí)制度和人事考核制度進(jìn)行;
�、軉T工薪酬意識(shí)分析，常用的方法是問卷調(diào)查法和面談法;
�、萜髽I(yè)薪酬策略分析，依據(jù)的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)文化、企業(yè)財(cái)務(wù)支付能力、市場薪酬水平、企業(yè)的用工制度等。
薪酬制度制定的因素
(一)企業(yè)外部因素
1、全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率。國民收入分配必然要受全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率制約。例如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉卡對(duì)1899~1957年美國制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價(jià)值的39.395%，相關(guān)系數(shù)為0.977。一個(gè)國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費(fèi)基金的增長率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長。我國職工平均工資水平低，是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國家低，而且工資收入比與勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。例如我國機(jī)械制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只及美國的1/26，臺(tái)灣的1/10;在棉紡業(yè)，國外先進(jìn)水平1萬紗綻只需7個(gè)工人，我國需要300個(gè)職工。因而我國職工工資收入只相當(dāng)于人家的1/10，甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時(shí)期國家的經(jīng)濟(jì)政策會(huì)有所不同，有時(shí)刺激消費(fèi)，有時(shí)為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國家對(duì)于職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外，有的國家還規(guī)定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費(fèi)用。職工的正常收入至少應(yīng)能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又與居民消費(fèi)習(xí)慣(常呈現(xiàn)某種剛性)及當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平有關(guān)。有的國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準(zhǔn)不下降。
4、勞動(dòng)力市場供求狀況。當(dāng)勞動(dòng)力供大于求時(shí)，求職困難，職工可以接受較低的報(bào)酬水平。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動(dòng)力市場供求情況與職業(yè)需求彈性、勞動(dòng)力可替代性有關(guān)。某些職業(yè)社會(huì)需求的.彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業(yè)等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會(huì)轉(zhuǎn)向買成衣、買新的電視機(jī)、手表或自己動(dòng)手做飯.有些勞動(dòng)力可以由機(jī)器代替,如職工工資過高,企業(yè)會(huì)傾向于實(shí)行自動(dòng)化,購買機(jī)器人。
5、當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨�。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。
(二)企業(yè)內(nèi)部因素
1、企業(yè)支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費(fèi)用的限度，它一方面取決于企業(yè)的收入，另一方面還要考慮必要的資本費(fèi)用、購買原材料等方面的費(fèi)用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業(yè)經(jīng)營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作復(fù)雜程度方面存在差別，個(gè)人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業(yè)文化。業(yè)主及管理當(dāng)局對(duì)職工利益的關(guān)注程度直接影響勞動(dòng)報(bào)酬?duì)顩r。在有些公司中，收入相對(duì)平均，而另外一些公司則收入差距較大;有些企業(yè)工資水平不高，但集體福利不錯(cuò);反之，另外一些公司傾向于增加個(gè)收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業(yè)文化的影響。
薪酬制度設(shè)計(jì)的法則
一、遵守法律
薪酬政策必須符合國家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規(guī)定。
有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動(dòng)權(quán)益，另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì)形象。我們經(jīng)常會(huì)在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個(gè)政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對(duì)公司的'薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門上告該公司違反勞動(dòng)法規(guī)。
其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以，如降低工資標(biāo)準(zhǔn)，但依照法律要求，為員工計(jì)算加班工資。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益，又不會(huì)增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個(gè)人都受到不應(yīng)有的損失。
二、效率優(yōu)先
企業(yè)都希望花最少的錢，產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中，許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會(huì)因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子，花錢不多，突出個(gè)性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個(gè)簡單的酒會(huì)，把公司當(dāng)月過生日的員工集中在一起，既表達(dá)了公司對(duì)員工的重視，又是一次難得的溝通機(jī)會(huì)。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關(guān)愛會(huì)讓員工感受企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎(jiǎng)金或其它福利更加有效。此外，當(dāng)員工家屬生病時(shí)，公司會(huì)特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
三、激勵(lì)限度
有些財(cái)大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會(huì)壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵(lì)員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對(duì)他特別信任，完全授權(quán)他人、財(cái)、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個(gè)完整的管理體系，更缺乏業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后，進(jìn)行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會(huì)保險(xiǎn)，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險(xiǎn)。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利，員工士氣大漲。
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