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企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容
合理有效的薪酬制度不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍。這是愛匯網(wǎng)小編整理的企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容,希望你能從中得到感悟!
企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容
一、對崗位工資制度的評價(jià)
“崗位工資有多種形式,包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序,嚴(yán)格劃分崗位,按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大,但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的,認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況,崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
二、對績效工資制度的評價(jià)
績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效,以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤,強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價(jià)依據(jù),注重結(jié)果,認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入,影響員工的心理行為,以刺激員工,從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而,由于影響績效工資的因素很多,因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先,績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候,績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒,甚至?xí)䦟⑵涮蕴,而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次,績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四,員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價(jià)難免會存在主觀評價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實(shí)施,從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價(jià)
“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制,是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn),對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類,并加大了工資中活的部分,其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素,因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則,對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高,在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對年薪制的評價(jià)
年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用,年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看,年薪制是一種有效的激勵措施,對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī),對高層管理人員來說,年薪制代表身份和地位,能夠促進(jìn)人才的建設(shè),也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的`“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn),但也有弊端。體現(xiàn)為:
第一, 高級管理人員年薪最高多少,最低多少為合理,無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家,與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi),不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū),但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多,因而也不具備太大的參照性。
第二, 建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下,企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價(jià)、推薦和跟蹤考察工作,由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下,年薪制可能利大于弊,不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施,激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵制度。
企業(yè)薪酬制度的管理目標(biāo)
(1)效率目標(biāo)
效率目標(biāo)包括兩個層面,第一個層面站在產(chǎn)出角度來看,薪酬能給組織績效帶來最大價(jià)值,第二個層面是站在投入角度來看,實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。
(2)公平目標(biāo)
公平目標(biāo)包括三個層次,分配公平、過程公平、機(jī)會公平。
分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎勵措施時,應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對待,將會產(chǎn)生不滿。
員工對于分配公平認(rèn)知,來自于其對于工作的投入與所得進(jìn)行主觀比較而定,在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。自我公平,即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比;內(nèi)部公平,即同一企業(yè)中,不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻(xiàn);外部公平,即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。
過程公平是指在決定任何獎懲決策時,組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則,程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確,過程公開等。
機(jī)會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會,包括組織在決策前與員工互相溝通,組織決策考慮員工的`意見,主管考慮員工的立場,建立員工申訴機(jī)制等。
(3)合法目標(biāo)
合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提,要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求,如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。
企業(yè)薪酬制度的制定形式
五級工資薪酬法
什么是五級工資薪酬法
崗位月薪不是一個固定值,而是存一個區(qū)間,在這個區(qū)間內(nèi)每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什么含義
一級對應(yīng)的是,“欠資格上崗”,二級對應(yīng)的是“期望”,三級對應(yīng)“合格”,四級對應(yīng)“勝任”,五級對應(yīng)“超勝任”。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位,一般對應(yīng)三級(合格)或五級(超勝任) 薪酬水平定位有一定競爭力,對應(yīng)四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的`,對應(yīng)三級(合格)
級差如何設(shè)定
五級的每級級差相距5%-25%,一般可取12%
菲爾德薪酬法
薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的關(guān)鍵,但“薪”亦是必不可少的前提。所謂“薪”,就是物資,人都是受利益驅(qū)動的,不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活,任何一件事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動的,企業(yè)的任何一個職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。如何掛鉤,就是薪酬管理的藝術(shù),尤其對于營銷人員,其提成機(jī)制的設(shè)計(jì)直接影響著營銷體系的健康度和穩(wěn)定度。 有這樣一所學(xué)校,叫陽光學(xué)校,是北京一家專門從事英語教育的學(xué)校。這所學(xué)校的老總姓劉。劉總經(jīng)過多方面的研究、調(diào)查、評估、分析以后,決定發(fā)展牛津教育,因?yàn)檫@一塊的市場形勢一片大好。
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