如何充分發(fā)揮績(jī)效考核的有效性

　　績(jī)效考核的方法選擇是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容,目前,已有多種考核方法應(yīng)用于國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理中。這是愛(ài)匯網(wǎng)小編整理的如何充分發(fā)揮績(jī)效考核的有效性，希望你能從中得到感悟!

　　如何充分發(fā)揮績(jī)效考核的有效性

　　要實(shí)際績(jī)效考核，須滿(mǎn)足以下幾個(gè)條件：績(jī)效管理是人力資源管理的核心，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要手段�？�(jī)效考核是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分或一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是管理者用來(lái)確保員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程。有效的績(jī)效管理要以科學(xué)合理的績(jī)效考核為依托，離開(kāi)有效的績(jī)效考核，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程將受到重大影響。

　　當(dāng)前，績(jī)效考核的無(wú)效性已經(jīng)成為困擾很多組織的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題。在很多人眼里，績(jī)效考核就是對(duì)員工的工作制定一個(gè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)評(píng)價(jià)周期末對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)做出評(píng)價(jià)，以便進(jìn)行獎(jiǎng)金或績(jī)效工資的發(fā)放，這種對(duì)績(jī)效考核的片面理解影響了績(jī)效考核作用的發(fā)揮。

　　一、績(jī)效考核自身的設(shè)計(jì)因素直接影響績(jī)效考核有效性，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核體系是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核有效性的關(guān)鍵因素。

　　績(jī)效考核重在設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的管理理念狹隘地將績(jī)效考核定位于利益的分配，從基礎(chǔ)上弱化甚至架空了組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，同時(shí)也造成了績(jī)效考核結(jié)果的扭曲�？�(jī)效考核自身的設(shè)計(jì)因素是影響績(jī)效考核有效性的最直接、最關(guān)鍵的因素。

　　績(jī)效考核沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有適用之別，沒(méi)有適合一切目標(biāo)的通用考核方法。因此，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)必須適合每個(gè)組織在特定時(shí)期的獨(dú)特特點(diǎn)，找出能夠全面客觀地反映員工工作內(nèi)容和業(yè)績(jī)情況的績(jī)效指標(biāo)，建立多角度的組織化考核，根據(jù)組織和崗位的不同需要、根據(jù)其工作性質(zhì)差異設(shè)置不同的具有可操作性的考核方案，確定考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重、考核制度與流程， 實(shí)現(xiàn)員工對(duì)實(shí)行績(jī)效考核辦法、指標(biāo)體系、考核周期、考核結(jié)果處理和獎(jiǎng)勵(lì)處罰制度的理解和認(rèn)同，讓考核成為上下共同參與的行動(dòng)。

　　科學(xué)合理的績(jī)效考核設(shè)計(jì)可以提高管理人員績(jī)效管理能力;能夠在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)做到公平合理、獎(jiǎng)罰分明、良性競(jìng)爭(zhēng)、權(quán)責(zé)對(duì)等以及對(duì)事不對(duì)人;可以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性與主動(dòng)性，激發(fā)工作干勁，體現(xiàn)出效益。如果制度設(shè)計(jì)的不合理，會(huì)放大員工的不公平感，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，反而滋生抱怨情緒，激化矛盾，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織工作目標(biāo)造成破壞。

　　二、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核有效性，必須打破傳統(tǒng)的管理理念，讓員工成為績(jī)效考核的參與者。

　　績(jī)效考核是一個(gè)組織所有人員共同的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行考核是管理者的工作，績(jī)效考核僅僅是主管人員對(duì)員工的管理監(jiān)督，員工只能接受績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)獎(jiǎng)罰只能唯命是從，員工在這一過(guò)程中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者，只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。如果持有這樣的態(tài)度，那么在績(jī)效考核具體操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，而員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效要求很容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，實(shí)施績(jī)效考核必須讓員工積極主動(dòng)地參與，讓績(jī)效考核成為組織所有人員的共同工作。

　　三、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核有效性，必須加強(qiáng)績(jī)效考核人員的操作技能，做好績(jī)效考核培訓(xùn)。

　　績(jī)效考核的價(jià)值取決于科學(xué)的管理和嚴(yán)密的執(zhí)行�？�(jī)效考核并不是主管給下屬一個(gè)簡(jiǎn)單的考核分?jǐn)?shù)，考核人員必須對(duì)考核有正確的認(rèn)識(shí)和理解，明確考核誰(shuí)、考核什么、如何考核。

　　目前在考核實(shí)踐操作過(guò)程中產(chǎn)生問(wèn)題的重要原因：一是各級(jí)主管沒(méi)有掌握正確的考核方法技巧，對(duì)待考核僅憑個(gè)人的感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效考核的盲目性和隨意性很強(qiáng)。二是對(duì)待考核缺乏正確態(tài)度，錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的工作，業(yè)務(wù)部門(mén)管理者把績(jī)效考核工作當(dāng)成一項(xiàng)份外的工作，不能認(rèn)真、積極地對(duì)待。尤其在績(jī)效管理理念尚未深入人心的績(jī)效考核實(shí)施初期，缺乏管理責(zé)任心是績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題。

　　為了提高績(jī)效考核工作效率，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制作用，一項(xiàng)重要的工作就是對(duì)各級(jí)主管人員進(jìn)行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)，在政策的理解和掌握上加以強(qiáng)化，在操作技能上給予指導(dǎo)，掌握績(jī)效考核目的、內(nèi)容和考核技術(shù)，解決主管人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)上、操作中的問(wèn)題，保證各級(jí)管理層具備一定的績(jī)效管理責(zé)任心和工作技巧，掌握績(jī)效考核所需技能，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果的有效性。

　　四、科學(xué)規(guī)范合理的績(jī)效考核指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核有效性的基礎(chǔ)和前提條件。在績(jī)效考核操作過(guò)程中，往往由于存在大量主觀因素而使考核效果大打折扣。

　　一是沒(méi)有考核標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)比較簡(jiǎn)單。一些管理人員想當(dāng)然，認(rèn)為員工都知道自己應(yīng)該在崗位上做些什么，主觀印象成為考核依據(jù)，績(jī)效考核缺乏客觀的衡量尺度，導(dǎo)致不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人的表現(xiàn)，評(píng)分的準(zhǔn)確性和公平性受到質(zhì)疑。二是考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)且缺乏可操作性，評(píng)價(jià)項(xiàng)目概念混亂、互相覆蓋或缺乏界定的尺度。例如：對(duì)德、能、勤、績(jī)的考核僅僅定出一般性原則，具體如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，造成各部門(mén)自行其事，標(biāo)準(zhǔn)有差異，結(jié)果無(wú)可比性。解決以上問(wèn)題，需要建立科學(xué)規(guī)范的考核指標(biāo)，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的合理提取，組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)三個(gè)層次的.有機(jī)分解與結(jié)合，做到讓每個(gè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到自己的努力為部門(mén)、為組織帶來(lái)了多大貢獻(xiàn)。

　　五、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核有效性，要激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，做到員工績(jī)效與組織績(jī)效的充分結(jié)合。

　　績(jī)效是那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力評(píng)估的行動(dòng)或行為。只有那些與組織有關(guān)的行為才是績(jī)效，員工績(jī)效是組織績(jī)效的組成部分，只關(guān)注員工績(jī)效會(huì)帶來(lái)績(jī)效失衡。例如，在開(kāi)展對(duì)員工的績(jī)效考核過(guò)程中，如果考核的思路局限于在部門(mén)內(nèi)部比較考核結(jié)果，而沒(méi)有考慮到員工績(jī)效對(duì)組織績(jī)效的影響，容易產(chǎn)生A部門(mén)某員工的工作績(jī)效、工作能力、工作態(tài)度等方面雖然好于B部門(mén)的某員工，但A部門(mén)某員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)低于B部門(mén)某員工的現(xiàn)象，埋沒(méi)了其對(duì)組織的貢獻(xiàn)，長(zhǎng)此以往，容易由此助長(zhǎng)員工個(gè)人英雄主義思想，而忽視員工對(duì)組織績(jī)效的責(zé)任感，相對(duì)削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的有效性必須充分考慮員工績(jī)效與組織績(jī)效的有機(jī)結(jié)合，既能保證工作效果，又能提高員工對(duì)關(guān)注組織發(fā)展的自發(fā)性和超職責(zé)行為，既要尊重工作現(xiàn)實(shí)情況，也要倡導(dǎo)以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為核心的運(yùn)作方式以及與組織文化的適應(yīng)性，提高員工的利他性、自覺(jué)性和責(zé)任感。

　　六、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核有效性，必須以有效的激勵(lì)機(jī)制為保障，建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。員工的工作績(jī)效是一個(gè)組織對(duì)其成員的最終期望。績(jī)效考核的一個(gè)重要功能就是用物質(zhì)的手段激勵(lì)員工提高工作效率、提升績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　光有考核，沒(méi)有與考核結(jié)果掛鉤的獎(jiǎng)懲機(jī)制，考核起不到應(yīng)有的作用，達(dá)不到預(yù)期效果。合適的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度在獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值、時(shí)間與頻次、個(gè)人公平性及員工的價(jià)值主張等方面都可以體現(xiàn)出合理性，可以使員工的實(shí)際工資收入與組織、個(gè)人的勞動(dòng)成果緊密掛鉤，使員工收入既能反映員工能力和不同崗位的差別又能反映工作績(jī)效的差別，從而提高員工的凝聚力，增強(qiáng)吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要做到績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制的有機(jī)結(jié)合�？梢詫⒖�(jī)效與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和后備資格結(jié)合，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果記入個(gè)人業(yè)績(jī)檔案，作為其職務(wù)升降、選拔、聘用的依據(jù)。也可以將績(jī)效與工資獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤，或者根據(jù)員工累積績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，將員工在一定時(shí)間內(nèi)累積的績(jī)效行為轉(zhuǎn)換為相應(yīng)額度的績(jī)效積分，并根據(jù)績(jī)效積分的額度確定員工的績(jī)效積分等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)員工提供相應(yīng)的津貼或者其他獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)制度可以激勵(lì)員工的持續(xù)努力和高績(jī)效行為。

　　績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　1、成功關(guān)鍵因素

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系，因無(wú)論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考核的過(guò)程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、指標(biāo)確定

　　(1)通過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。

　　(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

　　(3)可衡量化，不論是與過(guò)去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的.、可觀察的。

　　(4)不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。

　　(5)經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強(qiáng)。

　　績(jī)效考核的體系監(jiān)控

　　管理層考核體系

　　科萊斯平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長(zhǎng)。考核維度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門(mén)負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷(xiāo)售部門(mén)側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門(mén)可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎(jiǎng)金，甚至職位。

　　員工考核體系

　　業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度、能力三方面。對(duì)員工的考核，分為業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企業(yè)有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法”確定。即通過(guò)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿(mǎn)足客戶(hù)的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問(wèn)題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶(hù)的.潛在需求并為客戶(hù)的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶(hù)與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來(lái)要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。

　　管理過(guò)程監(jiān)控

　　要包括季度績(jī)效回顧，部門(mén)目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績(jī)效回顧做了沒(méi)做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績(jī)效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計(jì)劃與總結(jié)，在每周一例會(huì)前，部門(mén)經(jīng)理通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。

　　例如：客戶(hù)服務(wù)部A員工，過(guò)去半月內(nèi)有4個(gè)客戶(hù)投訴A服務(wù)無(wú)禮，同事也覺(jué)得工作中和A難于相處。部門(mén)經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時(shí)間管理技能，導(dǎo)致與客戶(hù)交往過(guò)程中出現(xiàn)混亂。部門(mén)安排了一個(gè)同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會(huì)分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個(gè)月后，A的客戶(hù)投訴率降到零。

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