- 相關(guān)推薦
績效考核與績效管理的異同
績效考核績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估,并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效考核與績效管理的異同，希望你能從中得到感悟!
績效考核與績效管理的異同
對待績效考核，我們不能簡單地把它等同于績效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當(dāng)作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，無法體現(xiàn)績效管理的價值。
關(guān)鍵詞：績效考核;績效管理
對許多企業(yè)來說，“績效管理”是個耳熟能詳?shù)脑~匯。從部門經(jīng)理到基層員工，它經(jīng)常被大家掛在嘴邊，似乎人人都知道什么是績效管理，如何搞績效管理。但是在現(xiàn)實(shí)中，我們看到的情景卻是：每逢年終，人力資源部門照例印制、下發(fā)考核表格給各部門、員工們忙著在表格中寫自我評價，再被部門經(jīng)理約上面談一二十分鐘、部門經(jīng)理在考核表上加入一些輕描淡寫的評語或是做個等級評定，簽字后上交給人力資源部門。這項(xiàng)工作一旦結(jié)束，每個人又都回到現(xiàn)實(shí)中，沒有人再關(guān)心那些表格被存檔或是去了哪里。上述情形恰恰說明一個問題：長期以來，不少企業(yè)對績效管理在認(rèn)識上存在著較大的誤區(qū)，把績效管理簡單等同于績效考核。
績效管理與績效考核雖然只有兩字之差，但是涵蓋的內(nèi)容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認(rèn)識兩者的關(guān)系，績效管理的價值無法得到體現(xiàn)，企業(yè)也不能通過績效管理來提高員工績效、進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
一、績效、績效考核與績效管理的概念
1.績效
績效分組織績效和員工個體績效兩個層面，我們在這里側(cè)重研究的是員工個體層面的績效。目前關(guān)于員工績效的定義主要有三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為：第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績效包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。本人認(rèn)為，在績效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即對績效進(jìn)行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)。因此，績效的涵義應(yīng)該包括結(jié)果和行為兩個方面，即工作中應(yīng)該做什么和如何做。
2.績效考核
績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
3.績效管理
績效管理則是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。
二、績效管理與績效考核的聯(lián)系
1.績效管理始于績效考核
績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期�！渡袝�·堯典》里有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進(jìn)行了績效考核�？梢姡冃Э己撕茉缇驮趯�(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于 1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。Spangengerg(1992)認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績效評估體系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替?》，文中給出許多廢止績效評估，而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。使用一種更加科學(xué)的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環(huán)境下，績效管理應(yīng)運(yùn)而生，有關(guān)績效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。
2.績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展
與績效考核相比，績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的五項(xiàng)基本職能，只是在這里被細(xì)化成以下幾個部分，具體包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。
績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計(jì)劃制定的及時性與合理性。在制定績效計(jì)劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時限，達(dá)成共識并簽訂績效合約�？冃в�(jì)劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。
一份好的績效計(jì)劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進(jìn)行管理，保證員工沿著計(jì)劃前進(jìn)。因此績效實(shí)施也是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，因?yàn)椴粌H績效計(jì)劃能否落實(shí)和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應(yīng)在此階段給予充分關(guān)注�？冃в�(jì)劃順利進(jìn)行的有效手段是績效溝通，即在計(jì)劃實(shí)施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。
績效考核工作在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的'呈現(xiàn)。雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行結(jié)果考核和工作行為評估�？冃Э己酥v求用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，因此管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。
績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實(shí)現(xiàn)以下目的：第一，對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足：第二，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃;第三，協(xié)商下一個績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績效考核結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配;員工的培訓(xùn)與開發(fā);員工職位的變動;為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。
三、績效管理與績效考核的區(qū)別
1.對人性的假設(shè)不同
在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設(shè)�？冃Э己说娜诵杂^是把人看作經(jīng)濟(jì)人，人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認(rèn)為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的辦法就是利用考核，通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效。現(xiàn)代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當(dāng)成人，而不是當(dāng)成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和被激勵。
2.管理的寬度不同
所謂管理寬度，是指管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價管理程序上的完整性。如上面所談，績效管理是一個嚴(yán)密的管理體系，由五個環(huán)節(jié)組成，即管理寬度等于5.同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成人力資源管理內(nèi)容。對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。它與其它的四個環(huán)節(jié)共同組成一個完整的管理鏈條。
3.管理的目的不同
由于績效考核是績效管理中連接績效實(shí)施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，因此，它從績效實(shí)施過程中獲得員工實(shí)際績效的證據(jù)與事實(shí)，同時，績效考核的結(jié)果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即是對照既定的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的，它服務(wù)于其它環(huán)節(jié)，從而提升人力資源管理水平�？冃Ч芾淼哪康闹饕w現(xiàn)在以下幾個方面：為人員的內(nèi)部供給計(jì)劃提供較為詳盡的信息;為更有效的職位分析提供依據(jù)：為員工薪酬調(diào)整提供信息;為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
4.管理者扮演的角色不同
在績效考核環(huán)節(jié)，管理者的角色是裁判員;在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導(dǎo)員+記錄員+裁判員�？冃Э己耸菍T工一段時間內(nèi)績效的總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判員，根據(jù)事實(shí)客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導(dǎo)員和記錄員�？冃繕�(biāo)制定以后，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據(jù)，確�？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正。
四、識別績效管理與績效考核的意義
通過以上分析比較我們發(fā)現(xiàn)，識別績效管理與績效考核不僅是人力資源部門人員應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題，同時鑒于對以下三方帶來好處，故應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部全部給予重視。
1.使企業(yè)受益
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及信息時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本，并不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效計(jì)劃、監(jiān)督輔導(dǎo)績效計(jì)劃的實(shí)施、對績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進(jìn)計(jì)劃以及為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強(qiáng)競爭力。
2.使管理者受益
對管理者來說，通過績效管理而非簡單的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關(guān)注，而不只是在績效考核階段充當(dāng)一個裁判員的角色。在充分參與績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實(shí)的信息，坦然面對考核結(jié)果，使管理者充分掌握下屬情況，為進(jìn)一步開展工作墊定基礎(chǔ)。
3.使員工受益
績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會，可以使員工以平和的心態(tài)正視個人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果，而忽視了更為重要的績效改善目標(biāo)。同時，員工可以親自參與績效管理的各個過程，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性積極性。
績效考核的考核模式
當(dāng)今績效考核模式方法一覽 至于績效考核的模式，歸納起來，常用的績效考核模式有以下幾種：
關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。
KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以"要什么，考什么"，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。(開發(fā)KPI體系的模式可參見《人力資本》第2期《績效考核如何導(dǎo)向戰(zhàn)略》)
目標(biāo)管理法(Management By Objective，MBO) 作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。目標(biāo)管理的模式如圖1： 為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成;目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來;要弄清績效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素;要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;績效考核的.效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平;下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。
平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC) 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效(參見圖2)。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。
360度反饋(360°Feedback) 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
主管述職評價 述職評價是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
每一種績效考核模式，都可以選擇靈活的績效考核方法，這些不同的績效考核方法，歸納起來可以分為以下三種：
等級評定法：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評出等級，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。
目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評定法：是對照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行評價。
不同績效考核模式方法的特征 為了選擇有效的績效考核模式和方法，下面對不同績效考核模式方法的特征進(jìn)行一下說明。
從績效考核模式上看： KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性;BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來;不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量;360度績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但應(yīng)主要用于能力開發(fā);主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。
不同企業(yè)規(guī)�？冃Э己四Ｊ椒椒ǖ倪x擇 每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。
【績效考核與績效管理的異同】相關(guān)文章：
績效管理與績效考核05-12
管理的績效考核04-20
績效考核與管理05-07
績效考核和績效管理的區(qū)別11-08
月度績效考核管理05-20
商場管理績效考核05-20
施工管理績效考核05-20
績效考核管理心得05-20
員工績效考核管理05-20
管理部績效考核05-20