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如何避免績效考核中的誤差

時(shí)間:2022-03-27 14:14:57 績效考核 我要投稿
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如何避免績效考核中的誤差

  績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,采用特定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部門或員工的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估和衡量的過程。這是愛匯網(wǎng)小編整理的如何避免績效考核中的誤差,希望你能從中得到感悟!

  如何避免績效考核中的誤差

  績效評(píng)估有四個(gè)目的:①為企業(yè)的薪酬決策、人員的調(diào)整決策提供依據(jù);②幫助企業(yè)改善績效;③促進(jìn)員工發(fā)展;④推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一個(gè)好的績效評(píng)估系統(tǒng)確實(shí)有助于提高管理者的決策水平,改善企業(yè)員工的工作績效和職業(yè)素質(zhì),提高企業(yè)的績效水平和管理水平,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但在現(xiàn)實(shí)中即使有一套良好的績效評(píng)估系統(tǒng),卻往往因?yàn)樵u(píng)估者造成的偏誤,影響了績效評(píng)估的公正性,嚴(yán)重地削弱了績效評(píng)估應(yīng)起的作用。 績效評(píng)估是在確立員工的工作任務(wù)、內(nèi)容、要求,以及績效,標(biāo)準(zhǔn),并以之為準(zhǔn)繩對(duì)員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察、測(cè)定和評(píng)價(jià)的過程。 一、偏誤的種類

  1.暈輪效應(yīng)偏誤 評(píng)估者在考察被評(píng)估者的工作時(shí),因?yàn)楸粶y(cè)評(píng)者的某個(gè)特性而去推斷其他特性,造成“一好百好,一差百差”、以偏概全的評(píng)估偏誤,即暈輪效應(yīng)偏誤。 2.首因效應(yīng)或近因效應(yīng)偏誤 當(dāng)評(píng)估的時(shí)期較長,如果評(píng)估者未做經(jīng)常性的觀察與記錄,可能受第一印象或最早印象的影響較大,即造成首因效應(yīng)偏誤;或者對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄,而對(duì)近期發(fā)生的事情印象比較深刻,即造成近因效應(yīng)偏誤。 3.刻板印象偏誤 當(dāng)評(píng)估者以某人所在的群體知覺為基礎(chǔ)判斷某人而造成的評(píng)估偏誤,即刻板印象偏誤。

  如評(píng)估者在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí),可能由于被評(píng)估者的年齡、性別、種族、宗教、教育等方面的原因而對(duì)被評(píng)估者存在偏見。 4.趨中偏誤 評(píng)估者對(duì)大多數(shù)被評(píng)估者,不論他們的工作表現(xiàn)的差異,都給予極為接近的評(píng)級(jí),從而造成趨中偏誤。其主要原因可能是評(píng)估者不愿得罪人或避免發(fā)生爭議,也可能是由于對(duì)部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚,只好采取趨中評(píng)級(jí)。 5.過寬或過嚴(yán)偏誤 評(píng)估者可能對(duì)各種評(píng)估因素和外界環(huán)境缺乏了解,或者由于個(gè)人原因,對(duì)所有的評(píng)估者給予過高或過低的評(píng)價(jià),從而造成過寬或過嚴(yán)偏誤。 6.感情效應(yīng)偏誤 由于受評(píng)估者與被評(píng)估者之間感情因素的影響而造成的評(píng)估偏誤,即感情效應(yīng)偏誤。感情效應(yīng)偏誤是評(píng)估中最常見的,也是最難防范的偏誤。評(píng)估者常常因?yàn)楸辉u(píng)估者的價(jià)值觀、性格、作風(fēng)與自己相似或其他方面的感情因素,對(duì)被評(píng)估者做過高或過低的評(píng)價(jià)。 7.投射效應(yīng)偏誤 評(píng)估者在缺乏足夠的信息對(duì)別人做出判斷時(shí),常常有將自己的特點(diǎn)歸因到被評(píng)估者身上的傾向,從而造成評(píng)估偏誤,即投射效應(yīng)偏誤。如當(dāng)評(píng)估者是一個(gè)不認(rèn)真負(fù)責(zé)的人,常會(huì)認(rèn)為別人也會(huì)不認(rèn)真負(fù)責(zé);當(dāng)評(píng)估者是個(gè)誠實(shí)的人,他有可能認(rèn)為別人也是誠實(shí)的。 8.對(duì)比效應(yīng)偏誤 評(píng)估者常常把接觸到的同類或相近事物聯(lián)系起來進(jìn)行對(duì)比而造成的評(píng)估偏誤,即對(duì)比效應(yīng)偏誤。

  如在評(píng)估指標(biāo)不明確,或采用相對(duì)比較評(píng)級(jí)法時(shí),前一位被考評(píng)者在考評(píng)者看來各方面表現(xiàn)都很出色,那么在對(duì)比之下,就可能給后一位被評(píng)估者帶來不利影響。 二、規(guī)避偏誤的對(duì)策

  1.選擇正確的評(píng)估方法 目前企業(yè)常用的評(píng)價(jià)方法有8種:排序法(包括直接排序法和交替排序法)、強(qiáng)制分布法、兩兩比較法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法、描述表格法、目標(biāo)管理法。這8種評(píng)估方法受評(píng)估者偏誤的影響各不相同,見下表。 從表中可以看出,行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法可能會(huì)很好地規(guī)避(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)各種偏誤,而使用圖尺度法和描述表格法,產(chǎn)生各種偏誤的可能性較大。其實(shí)每種方法都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法雖然能很好地規(guī)避各種偏誤,但是行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法的設(shè)計(jì)和實(shí)施成本比較高;目標(biāo)管理法也有目標(biāo)難以確定、目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)花費(fèi)的資金成本和時(shí)間成本較高的缺點(diǎn)。圖尺度評(píng)價(jià)法、描述表格法雖然產(chǎn)生各種偏誤的可能性較大,但圖尺度評(píng)價(jià)法具有較全面、結(jié)果量化和可比性強(qiáng)的特點(diǎn);描述表格法也由于其簡便易行,目前仍受到一定的歡迎。 在選擇評(píng)估方法時(shí),應(yīng)根據(jù)評(píng)估的目的,綜合運(yùn)用兩種或兩種以上的評(píng)估方法,以互補(bǔ)長短。當(dāng)然還要考慮的一個(gè)重要的因素就是,在選擇評(píng)估方法時(shí)要考慮企業(yè)的實(shí)際情況與評(píng)估方法的適合性和評(píng)估方法是否符合經(jīng)濟(jì)性原則。 2.評(píng)估者的教育與培訓(xùn) 上述各種偏誤都是評(píng)估者主觀原因造成的,首先要讓評(píng)估者了解評(píng)估偏誤產(chǎn)生的原因,教育評(píng)估者在評(píng)估中避免帶有個(gè)人主觀色彩,堅(jiān)持實(shí)事求是,從實(shí)際出發(fā)。 其次要做到比較準(zhǔn)確的評(píng)估,就要讓評(píng)估者意識(shí)到評(píng)估的重要性,了解評(píng)估的目的,理解評(píng)估的內(nèi)容和維度的分解依據(jù),以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確切意義。 通過培訓(xùn)和教育,提高主要的評(píng)估者——主管搜集被評(píng)估者信息方面的能力,和養(yǎng)成時(shí)時(shí)注意搜集有關(guān)被評(píng)估者的信息并做好記錄的習(xí)慣,以防止因評(píng)估時(shí)間較長,評(píng)估者遺忘造成的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等偏誤。 最后,通過各種類型的培訓(xùn),提高評(píng)估者觀察被評(píng)估者的表現(xiàn)能力,以及依據(jù)有關(guān)信息進(jìn)行判斷的能力。 3.評(píng)估者的多元化 有些企業(yè)將主管、同事、被評(píng)估者本人、下屬、客戶同時(shí)納入評(píng)估行列,也即目前較為熱門的360度評(píng)估。360度評(píng)估確實(shí)不失為減少評(píng)估中偏誤,提高評(píng)估的'準(zhǔn)確性的好方法。但是360度評(píng)估的過程比較復(fù)雜,所引起的資源耗費(fèi)也比較大;對(duì)于有些企業(yè)或有些崗位,實(shí)施360度評(píng)估有一定的難度,特別是讓參與評(píng)估積極性不高的外部客戶參與評(píng)估有較大的難度。不過應(yīng)該盡量做到評(píng)估者多元化,以減少由主管一人進(jìn)行評(píng)估而造成偏誤。 在實(shí)行評(píng)估者多元化時(shí),要選擇對(duì)被評(píng)估者情況最為了解的幾個(gè)評(píng)估者,需要注意的是不同的評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果應(yīng)賦予不同的權(quán)重系數(shù),然后加權(quán)平均各評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果。一般情況下,主管最熟悉自己下屬的工作,而且對(duì)評(píng)估的內(nèi)容通常也較為熟悉,并且有機(jī)會(huì)觀察他們的工作情況,比較了解他們的工作能力和工作態(tài)度,所以在實(shí)行多元評(píng)估時(shí)主管一般都被賦予較高的權(quán)重系數(shù)。 在實(shí)行評(píng)估者多元化時(shí),有必要聘請(qǐng)外界人事專家或?qū)iT評(píng)估機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)評(píng)估員工,外界人事專家或?qū)iT評(píng)估機(jī)構(gòu)有專門的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),并且五個(gè)人利害關(guān)系,所以產(chǎn)生偏誤的可能性較小。聘請(qǐng)專家或?qū)iT機(jī)構(gòu)參與評(píng)估的缺點(diǎn)是成本較高,專家或?qū)iT的評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)被評(píng)估的專業(yè)可能不在行。 4.審查績效評(píng)估結(jié)果,建立暢通的員工申訴渠道 在評(píng)估結(jié)束后,為了防止評(píng)估中可能產(chǎn)生的偏誤,還應(yīng)對(duì)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行審查。審查可以通過多種方式實(shí)施,如統(tǒng)計(jì)分析各部門或各單位的評(píng)估結(jié)果以檢查有無偏誤;通過問卷調(diào)查員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的滿意度、評(píng)估制度的合理性、評(píng)估制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行過程中的問題等,尋找偏誤產(chǎn)生的根源。 允許員工審查評(píng)估結(jié)果,當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生疑問時(shí),應(yīng)該為員工提供暢通的申訴渠道,通過良好的溝通交流以最大限度減少可能產(chǎn)生的偏誤。

  績效考核具備的條件

  企業(yè)初創(chuàng)期

  投入多,產(chǎn)出少,以人治為主,對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的必要性未能體現(xiàn) 。

  企業(yè)成長期

  經(jīng)過了原始積累,擴(kuò)張速度快,經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定,這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績效考核被擺到重要位置上,得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài),可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

  企業(yè)成熟期

  發(fā)展速度減慢,企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期,績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài),有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

  企業(yè)衰退期

  業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯,組織需要變革,績效考核處于次要位置,其對(duì)企業(yè)的`促進(jìn)作用減弱,甚至停止。

  企業(yè)更生期

  通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合,企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期,績效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。

  績效考核的考核方法

  1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一,一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

  2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一種較為常用的排序考核法。其原理是:在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者,較之于對(duì)其績效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡單易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”,然后挑選出“第二好的”與“第二差的”,這樣依次進(jìn)行,直到將所有的被考核人員排列完全為止,從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

  3、配對(duì)比較法(Paired Comparison Method,PCM):是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法,它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序,使得在每一個(gè)考核要素下,每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較,所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

  4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method,F(xiàn)DM):是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例,然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

  5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method,CIM):是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績效水平進(jìn)行績效考核的.方法,一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來,然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度,或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談,根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績效水平做出考核。

  6、行為錨定等級(jí)考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核,從而評(píng)定績效水平的方法。

  7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives,MBO):目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法,管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下,每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo),這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo),它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

  8、敘述法:在進(jìn)行考核時(shí),以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí),包括以往工作取得了哪些明顯的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。

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