員工激勵機制的形式和原則

　　企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，進行針對性極強的有效激勵，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。以下是小編為大家整理的員工激勵機制的形式和原則，供大家參考。

　　一、員工激勵機制的主要形式

　　簡單來講激勵機制的形式主要分為物質激勵和精神激勵兩個方面，具體包括以下內容。

　　1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內容，薪酬最主要的特點是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對員工的物質激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動所得，更包括了一種組織對員工勞動價值的肯定和非凡才能的認同。

　　2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補充，越來越受到管理者的關注。在一些組織中，高福利已經成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統(tǒng)的勞動保護，社會保險，帶薪休假等法定福利，還是免費工作餐，交通、通訊補貼以及餐費補貼，組織的文化活動等組織福利，都能讓員工體會到組織的溫暖和關懷，從而凝聚人心，增強員工的歸屬感。

　　3.股權激勵。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。股權激勵著眼于未來，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來成績的貢獻聯(lián)系起來，是一種先進的長期激勵手段。

　　4.榮譽激勵。榮譽激勵也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎有突出貢獻的人員。這是我國各級各類組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽感往往會激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。

　　5.提供發(fā)展空間。根據馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經濟利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強烈興趣和推動其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計劃，推行內部晉升制度，為員工提供內部工作機會，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實現(xiàn)。

　　6.給予培訓機會。培訓是開發(fā)潛能，激勵人才積極進取，開拓創(chuàng)新的關鍵。著名的企業(yè)管理學教授沃倫貝尼斯有句名言：員工培訓是企業(yè)風險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓機會，一方面意味著知識和技能會得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機會也將大大增加。

　　事實上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學的角度激勵可以劃分為：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現(xiàn)短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現(xiàn)長期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來，更有體現(xiàn)人際關系的人脈激勵理論出現(xiàn)。

　　二、設定員工激勵機制應遵循的原則

　　激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統(tǒng)可以使組織用同樣的代價收到更好的效益，同時更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應該注意到，激勵機制還有其特殊性――更大的風險。激勵機制如果不給組織帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎，需要考慮多方面的因素。

　　1.強調公平。激勵機制要體現(xiàn)公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點。現(xiàn)代研究發(fā)現(xiàn)，員工關心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關心。中國發(fā)展研究基金會發(fā)布“中國國家地位觀”調查結果顯示，對于中國未來最迫切需要達到的社會目標，中國公眾和在華外國人士都首選“社會財富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%。可見，體現(xiàn)激勵的價值分配上強調公平的重要性。因此，制定激勵政策時，要廣泛征求員工意見，制度性的激勵機制更要通過“職代會”討論產生。激勵目標設置充分考慮內外各種因素。對外，要達到本地區(qū)同行業(yè)相當水平;對內，要求組織按績效和貢獻決定激勵程度。

　　2.講求差異性。人具有自然屬性和社會屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個體的差異也不會因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實時調整和運用激勵機制。對不同崗位的員工應采用不同的激勵辦法;對相同的員工，時間和環(huán)境發(fā)生變化時激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標準;對崗位變動者執(zhí)行新的薪酬;好人好事給予表揚;超額完成任務給予獎勵等等。

　　3.適度激勵。首先，設定激勵標準時，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數員工能達到或通過努力達到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻者除外。其次，設定多層次、多渠道的激勵機制。適度拉開激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進，鼓勵后進。再次，堅持物質與精神激勵相結合。在強化物質激勵的同時，要重視精神激勵的作用。

　　4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強化和補充。管理者要做到有獎有罰，獎罰分明。在對員工進行激勵時，不能光憑表揚獎勵等正面措施，對組織中出現(xiàn)的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機制中要包括明確的處罰內容，設定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標準。這些方法在激勵理論中通常被稱為負激勵(對員工獎勵的激勵稱為正激勵)。負激勵一方面可以及時糾正員工的錯誤，同時警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實踐中，正負激勵有時出現(xiàn)交叉：員工既有功又有過，是獎是懲?既無功又無過該如何處理?這些情形在設定激勵機制時都是要充分考慮的。在應用激勵機制時，獎罰分明原則最能體現(xiàn)領導藝術，因而備受員工關注。

　　三、提高員工激勵機制作用的有效途徑

　　激勵的過程就是管理者誘導并促進員工產生有利于管理目標行為的過程。當個人目標與組織目標一致時，就會產生巨大的激勵。在組織的生產經營活動中，合理運用激勵機制，充分發(fā)揮激勵機制對員工的引導作用，需要管理者不懈地努力。

　　1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是提高員工激勵機制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標的執(zhí)行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴和權利是平等的。組織要強調“以人為本”的管理理念，強調尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務，就該得到相應的報酬，為組織發(fā)展做出了貢獻，就該得到相應的獎勵。

　　2.換位思考，工作到位。常常會有這樣的情形出現(xiàn)：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵機制形式多樣，可是員工卻沒滿意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應當明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關系，更不是對立關系，二者都為組織服務，在實現(xiàn)組織目標上具有高度的統(tǒng)一性。人是感情動物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場思考問題，體驗他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價值的體現(xiàn)，為組織防范了可能出現(xiàn)的人力資源管理風險。

　　3.客觀明確，連貫進行�，F(xiàn)代組織多采用競爭機制，通過競爭來比較員工績效的高低，再決定組織的經濟分配結果。因此僅僅建立激勵機制，確定激勵形式遠遠不夠，必須制定規(guī)范的業(yè)績考核標準，要盡可能的設定出具體的量化目標，用質量、數量和效益來說明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時，要保證這種制度在合理的周期內連續(xù)執(zhí)行，便于員工根據業(yè)績考核標準和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機制納入組織戰(zhàn)略，貫穿于整個人力資源管理過程，貫穿于員工整個職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。

　　四、激勵的主要方式

　　激勵的方式多種多樣，關鍵是要采用適合本企業(yè)情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對癥下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

　　1、薪酬、福利

　　薪酬是對企業(yè)當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業(yè)內部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)組織中的相對地位和作用。企業(yè)根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。

　　但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發(fā)揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發(fā)揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業(yè)效仿和推廣的薪酬設計。

　　2、職位

　　根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　企業(yè)應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，為優(yōu)秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養(yǎng)后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。

　　3、榮譽

　　物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業(yè)在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性�，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

　　4、培訓

　　從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經濟的發(fā)展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業(yè)也逐漸認識到，為績效優(yōu)良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，并被員工和企業(yè)普遍接受。

　　培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以說，培訓已成為最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優(yōu)良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業(yè)也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業(yè)的業(yè)績增長上�；�于此，一方面企業(yè)要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

　　五、其他輔助性激勵措施

　　1、工作激勵

　　調查顯示，員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。工作激勵，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。

　　2、參與激勵

　　參與激勵，目的就是讓員工對企業(yè)形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

　　管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態(tài)勢，靈活善變，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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