五個(gè)決策突顯IT治理的核心問題
那么，到底什么是IT架構(gòu)的決定因素呢?關(guān)鍵在于最高管理層對于IT原則的執(zhí)行決策。不同的決策模式會(huì)導(dǎo)致不同的價(jià)值取向和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，后面的討論會(huì)闡述這一點(diǎn)。
3.決策3：IT基礎(chǔ)設(shè)施
IT基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)信息化運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是所有業(yè)務(wù)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)能力的衡量基礎(chǔ)。它應(yīng)該是可靠、可共享和可擴(kuò)展的。有遠(yuǎn)見的基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃不僅可以對企業(yè)業(yè)務(wù)的良好發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用，而且會(huì)節(jié)約成本，相反則會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)、工期延誤以及客戶的流失�？纯催@幾年證券公司的分化組合就能理解這一點(diǎn)。
典型的企業(yè)里基礎(chǔ)設(shè)施投資占IT總投資的55%左右，它大致的涵蓋范圍見圖1。最底層是計(jì)算機(jī)，存儲(chǔ)器，打印機(jī)，數(shù)據(jù)庫等構(gòu)成的技術(shù)組件，它們通過由知識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)驗(yàn)以及管理轉(zhuǎn)換成有用的、共享的服務(wù)。
國內(nèi)證券機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)設(shè)施投資比例大約在70%左右，覆蓋圖1表示的基礎(chǔ)設(shè)施范圍，但是需要指出的是國內(nèi)機(jī)構(gòu)在資源共享和整合方面相互之間差距很大，相同投資下的系統(tǒng)整合程度差異很大，2004年以來開始興起的以集中交易為代表的企業(yè)ERP潮流應(yīng)該是基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)方面跨進(jìn)的一大步。證監(jiān)會(huì)信息中心八月發(fā)布的“證券公司集中交易信息安全指引”為基礎(chǔ)設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估與管理提供了參考標(biāo)準(zhǔn)。
基礎(chǔ)設(shè)施的投資是需要進(jìn)行資產(chǎn)管理的，在投資策略上有“漸進(jìn)式”和“爆炸式”兩種，分別對應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施更新?lián)Q代中的“進(jìn)化式”和“斷代式”策略。經(jīng)驗(yàn)證明前者比后者要好，主要在于歷史投資和歷史經(jīng)驗(yàn)可以保存和繼承。深圳證券交易所近10年來的IT基礎(chǔ)設(shè)施更新采用“進(jìn)化式”，目前已經(jīng)成功推出第四代系統(tǒng)。由于IT基礎(chǔ)設(shè)施的共享應(yīng)用和前期投資的有效承接，IT固定資產(chǎn)投資較小。而上海證券交易所在2001年啟動(dòng)的新一代交易系統(tǒng)NGTS，屬于“斷代式”的基礎(chǔ)設(shè)施更新，系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度和投資控制的難度相對要大很多，研發(fā)期間的管理成本也相當(dāng)大。
4.決策4：業(yè)務(wù)應(yīng)用需求
盡管五種IT決策都涉及到IT的商業(yè)價(jià)值，但只有滿足特定的商業(yè)需求才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。在確認(rèn)業(yè)務(wù)應(yīng)用需求時(shí)，通常有兩點(diǎn)是不能忽視的。一是要協(xié)調(diào)創(chuàng)造力和紀(jì)律性的矛盾，二是要關(guān)注業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的互動(dòng)性關(guān)系。
創(chuàng)造力是指確定新的、更有效的通過IT傳遞客戶價(jià)值的方法，包括開發(fā)或引入能夠支持戰(zhàn)略目標(biāo)并推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)踐的應(yīng)用軟件。而紀(jì)律性是關(guān)于架構(gòu)完整性---即確保應(yīng)用可以促進(jìn)、擴(kuò)展企業(yè)的架構(gòu)而不是破壞它。紀(jì)律性同時(shí)也包括承偌提供必須資源以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，否則IT存在的必要性就沒有了。
至于業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的互動(dòng)性問題，我在2001年發(fā)表的《淺析證券市場與交易技術(shù)的互動(dòng)性作用》一文提出以下觀點(diǎn)：“正如所有的事物均有其正、反兩個(gè)方面一樣，證券市場與交易技術(shù)的互動(dòng)性也有其正效益面與反效益面，我們稱之為正向互動(dòng)與反向互動(dòng)。正向互動(dòng)形成市場規(guī)模與技術(shù)進(jìn)步之間相互推動(dòng)的局面，其結(jié)果是技術(shù)為市場規(guī)模的擴(kuò)大形成強(qiáng)有力的支撐。反之，市場規(guī)模擴(kuò)大對更新、更快、更強(qiáng)的新技術(shù)使用產(chǎn)生巨大推動(dòng)作用，形成一種此長彼長正態(tài)放大效應(yīng)。反向互動(dòng)則表現(xiàn)為市場與技術(shù)之間相互制約的局面，形成負(fù)反饋效應(yīng)。”所謂關(guān)注業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的互動(dòng)性實(shí)質(zhì)上就是要理解業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步是需要同步發(fā)展的，否則會(huì)事倍功半或者總是感到力不從心。國內(nèi)很多證券機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)對IT部門和IT的作用時(shí)刻感到憂慮和不放心，這是一個(gè)重要原因。
5.決策5：IT投資
IT投資決策需要處理三個(gè)令人頭痛的問題：(1)花多少錢?(2)把錢化在什么上面?(3)如何協(xié)調(diào)不同投資者的需求?
IT投資流程必須確定要在IT上花多少錢?由于投資回報(bào)上的不確定性，很多決策者都會(huì)懷疑自己是不是投入太多了---或者太少了(雖然很少人會(huì)這樣)。一般會(huì)參考一個(gè)行業(yè)內(nèi)同行的投資標(biāo)準(zhǔn)，但這只能是一個(gè)參考標(biāo)桿。因?yàn)�，不同的企業(yè)對于IT的戰(zhàn)略期望不盡相同，有遠(yuǎn)見的企業(yè)高管應(yīng)該把注意力集中在IT的戰(zhàn)略角色上。從而建立起對應(yīng)的投資標(biāo)準(zhǔn)。
那么，如何分配IT投資使其構(gòu)成有效的IT投資組合呢?這是一個(gè)所有企業(yè)高管最為關(guān)注的問題。解決這個(gè)問題對不同企業(yè)而言，會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，但是以下的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)絕對具有參考價(jià)值。
(1)要對IT投資進(jìn)行管理。這種管理應(yīng)該具有可以量化的指標(biāo)體系，而且要在投資者和消費(fèi)者之間達(dá)成一致---即便同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該區(qū)別IT投資部門和IT消費(fèi)部門。即在公司內(nèi)部也進(jìn)行成本攤銷與核算。對證券公司的調(diào)研證明，IT投資回報(bào)較好的公司總是可以看到量化IT投資管理的指標(biāo)體系。
(2)對IT資產(chǎn)進(jìn)行分類。通常有四種類別：戰(zhàn)略層的(為了獲得競爭優(yōu)勢);信息層的(為了提供信息);事物層的(為了處理事物降低成本)和基礎(chǔ)設(shè)施層的(為了提供共享服務(wù)和整合)。清晰而具體的分類有利于確定企業(yè)的IT投資戰(zhàn)略優(yōu)先順序，最大限度地保持企業(yè)局部與整體的利益。
(3)評(píng)估IT投資的風(fēng)險(xiǎn)
正如任何商業(yè)投資決策均有風(fēng)險(xiǎn)一樣，IT投資同樣使企業(yè)面臨四種風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。需要全面而不厭其煩地分析和反復(fù)權(quán)衡，才能確保成功。
通常我們遇到的IT投資風(fēng)險(xiǎn)分析，非常注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，最易忽略市場風(fēng)險(xiǎn)和組織風(fēng)險(xiǎn)，往往造成投資回報(bào)低或者項(xiàng)目始終不能結(jié)束的情況。這是一個(gè)普遍的問題，需要引起注意。
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