日資企業(yè)管理模式介紹
系長(zhǎng)及主任(部門主管)：
關(guān)鍵客戶和信息技術(shù)系長(zhǎng)處于較高位置，平均年現(xiàn)金收入分別達(dá)到11.5萬(wàn)元和10.4萬(wàn)元;地區(qū)銷售系長(zhǎng)和銷售行政系長(zhǎng)次之，約為9-10萬(wàn)元之間;財(cái)務(wù)、人力資源、和行政系長(zhǎng)處于中位值，約為6.8萬(wàn)元左右;倉(cāng)儲(chǔ)助理系長(zhǎng)和生產(chǎn)助理系長(zhǎng)年現(xiàn)金收入處于最低位置，平均年現(xiàn)金收入只有3萬(wàn)元左右。
技術(shù)工程師：
其中高級(jí)工程師平均年現(xiàn)金收入最高，可以拿到8.1萬(wàn)元;高級(jí)以下技術(shù)工程師在三四萬(wàn)左右波動(dòng)，彼此相差不多。
復(fù)合人才是香餑餑
在日資企業(yè)中，具備日語(yǔ)能力的復(fù)合人才倍受青睞，其工資水平往往高人一等。 如具備日語(yǔ)能力的財(cái)會(huì)人才在集團(tuán)融資、資金管理、內(nèi)部審計(jì)等職位的需求十分旺盛。盡管從事財(cái)務(wù)專業(yè)的人才中女性偏多，但考慮到公司內(nèi)部平衡，不少企業(yè)希望由男性擔(dān)任此職務(wù)，同時(shí)又因業(yè)務(wù)優(yōu)秀而懂日語(yǔ)的男性財(cái)會(huì)人才不足，從而導(dǎo)致了工資水平上升。 之前在日資企業(yè)中人事只是內(nèi)部管理甚至是內(nèi)部服務(wù)，而現(xiàn)在在人事作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的伙伴，在日企中越來(lái)越被重視。同時(shí)對(duì)人事管理人才的需求也不斷增加。另一方面，由于企業(yè)普遍對(duì)于人事管理人才寄于厚望，在招聘時(shí)對(duì)人才各方面的要求都非常高，加上日企本身對(duì)人事專職培養(yǎng)的落后使得符合要求的人才嚴(yán)重不足，供需不平衡十分突出。外語(yǔ)優(yōu)勢(shì)在這個(gè)職務(wù)上的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，畢竟能用外語(yǔ)和外籍員工自如地溝通對(duì)此職務(wù)的幫助非同一般。 伴隨著合規(guī)業(yè)務(wù)的強(qiáng)化，日資企業(yè)對(duì)于法務(wù)人才的需求在近幾年中急劇增加。同時(shí)因?yàn)槁蓭熧Y格的正規(guī)化，有資格的人才也在增加。但是一直以來(lái)希望從事企業(yè)內(nèi)部法務(wù)的人才卻并不多。能與總公司、海外法人進(jìn)行交涉的高水平的外語(yǔ)人才及兼?zhèn)鋵?shí)際經(jīng)驗(yàn)的人才不足，此職種的任職年數(shù)成了決定工資的要素。 此外，電子、電氣、半導(dǎo)體行業(yè)的企業(yè)數(shù)量較大，對(duì)相關(guān)人才的需求數(shù)量也較大。對(duì)人才技術(shù)要求較高，所以理科相關(guān)專業(yè)背景或有相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)并精通日語(yǔ)人才尤其受歡迎，但是由于國(guó)內(nèi)的理科人才一般主修英語(yǔ)，所以日語(yǔ)人才供不應(yīng)求。理科專業(yè)并懂日語(yǔ)的人才，或是日語(yǔ)專業(yè)人才，有一定相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者亦很受歡迎。有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人才為了追求職業(yè)的穩(wěn)定性，傾向向有實(shí)體工廠的企業(yè)轉(zhuǎn)職，一些小型的商社和代理商較難獲得有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并精通日語(yǔ)的人才。
日資企業(yè)的預(yù)算管理模式
日資企業(yè)的資金支出管理方式大部分是建立在目標(biāo)成本管理基礎(chǔ)上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業(yè)的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見(jiàn)一斑。
資金支出預(yù)算的事前控制
在資金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預(yù)估市場(chǎng)銷售目標(biāo)價(jià)格，然后進(jìn)行包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品功能等內(nèi)容在內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，之后再進(jìn)行成本預(yù)算確定計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。
以市場(chǎng)可接受的產(chǎn)品價(jià)格為前提，確定產(chǎn)品售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)，然后確定目標(biāo)成本;為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需進(jìn)行全方位的成本控制。在總體目標(biāo)成本確定后，要么按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品主要功能進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本的形成過(guò)程進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，將總目標(biāo)成本層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)。在總目標(biāo)成本的分解過(guò)程中，已經(jīng)界定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預(yù)算就可以實(shí)現(xiàn)資金支出的事前管理和控制。
資金支出預(yù)算的事中管理
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì)不可避免地遇到不可測(cè)和不可控事件，這樣會(huì)對(duì)期初以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)確立的資金支出預(yù)算產(chǎn)生較大影響。對(duì)于這種情況，一般采用總額控制、額度內(nèi)調(diào)節(jié)的方式來(lái)確�？偰繕�(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，也就是年度資金支出預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。通常采用月度內(nèi)滾動(dòng)和季度間滾動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。具體做法參考如下：
(一)將本年度資金支出預(yù)算按第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1～3月的月度預(yù)算，二、三、四季度資金預(yù)算編制以季度為單位;
(二)將1月資金支出預(yù)算分解到1～4周;每周末提交下周資金支出計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度資金支出預(yù)算予以審核審批;
(三)1月第三周資金支出預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)前3周資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析和本月資金支出預(yù)算總額，調(diào)節(jié)第4周資金支出預(yù)算。同時(shí)根據(jù)對(duì)2月的預(yù)測(cè)，調(diào)整編制2月資金支出預(yù)算，并調(diào)整第一季度預(yù)算總數(shù);
(四)根據(jù)2月資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析，調(diào)整3月資金支出預(yù)算。除前兩個(gè)月發(fā)生不可測(cè)、不可控事件，1、2月實(shí)際資金支出總額加上3月資金支出預(yù)算額不得超過(guò)原第一季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍;
(五)第一季度結(jié)束前，根據(jù)一季度資金預(yù)算執(zhí)行情況以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整下一季度的季度資金支出預(yù)算，同時(shí)根據(jù)下一季度預(yù)算調(diào)整情況編制第二季度4～6月月度預(yù)算，并確定第二季度預(yù)算總額;
(六)第二季度結(jié)束前根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況、6月份資金支出預(yù)算執(zhí)行情況，以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7～9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額。第1季度、4月、5月實(shí)際資金支出總額加上6月資金支出預(yù)算額不得超過(guò)原第一、二季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍;
(七)第三、四季度以此類推。最終確保全年資金支出預(yù)算不超過(guò)全年目標(biāo)的1.2倍。
資金支出預(yù)算的事后控制
資金支出事后控制只需要包括兩個(gè)部分的內(nèi)容，一個(gè)是資金支出預(yù)算考核評(píng)價(jià);一個(gè)是由審計(jì)監(jiān)察部門通過(guò)不定期抽查、流程穿行測(cè)試等方式對(duì)單筆業(yè)務(wù)的資金支出預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。
資金支出預(yù)算考核評(píng)價(jià)主要考評(píng)以下三方面內(nèi)容：
對(duì)預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià);
對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的評(píng)價(jià);
對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
借鑒之處
通過(guò)該類企業(yè)資金支出管控方式可以看出，在生產(chǎn)制造型集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)集團(tuán)資金支出管控的重點(diǎn)在于使控制有所依據(jù)，即在確立資金支出目標(biāo)值后再進(jìn)行控制，而這就涉及到了目標(biāo)值如何確定的'問(wèn)題。日資企業(yè)通過(guò)建立各子公司目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)而倒逼目標(biāo)成本，由小(子公司層面)到大(集團(tuán)公司層面)，通過(guò)逐級(jí)確定的方式最終確立集團(tuán)目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金支出管控。這正是集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及子公司的資金的有效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化的有效途徑。
目睹日資企業(yè)管理模式所想到的
近期因?yàn)楣ぷ鞯脑颍菰L了不少企業(yè)，也參加了幾次企業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)課程，有些感想，羅列一下：
1、在任何領(lǐng)域都是二八原則，做企業(yè)家也是一樣，成功的，失敗的，也符合這個(gè)28原則，如同炒股的，炒樓的。
2、但是即使是8這部份人，在任何時(shí)候，似乎也是理由充份的成功者，他們大都聽(tīng)不進(jìn)別人的想法，這也符合，大部份人覺(jué)得自己聰明得很，自大大于自信。
3、很多人的思想一直停留在幾年前對(duì)一些事物的認(rèn)識(shí)上，什么叫企業(yè)管理，大部份企業(yè)家的認(rèn)識(shí)停留在自以為是的濤濤不絕的作坊描述上。但對(duì)自己企業(yè)管理中的問(wèn)題，大都視而不見(jiàn)，而對(duì)成功的管理模式及方法，并不愿意去認(rèn)真效仿。
4、我們認(rèn)為28原則是合理的，毫無(wú)疑問(wèn)，在坐的每一個(gè)企業(yè)家落入8的概率要大很多，可是大部份人覺(jué)得自己是2的這部份人，通過(guò)我們對(duì)這點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，能否大家意識(shí)到，我們應(yīng)學(xué)習(xí)的東西，遠(yuǎn)比我們已經(jīng)有的知識(shí)面要大得多，如果意識(shí)到了，就讓我們從虛心學(xué)習(xí)開(kāi)始吧，雖然這點(diǎn)我們從小到大都是這樣認(rèn)為的，只是真正做到的人比較少。
5、走出去看一看，這比自己在家里以為自己的管理多么有效率重要得多。
上面的內(nèi)容寫在一些外資企業(yè)管理案例描述自前的主要原因，是想讓大家能先有個(gè)自知之明，能虛心地看下一些案例，并且能看進(jìn)去。
到日本企業(yè)，大都能看到的一個(gè)共象是干凈，這點(diǎn)中國(guó)企業(yè)為什么做不到?
很多在做的企業(yè)家會(huì)認(rèn)為，這個(gè)和企業(yè)發(fā)展有很大關(guān)系么?
我們可以舉出無(wú)數(shù)個(gè)小事，這些小事情上，不同的企業(yè)做的結(jié)果，對(duì)這些小事情的重要性的評(píng)判都是不一樣的。
久而久之，管理好的公司，無(wú)疑都是細(xì)節(jié)做得好的企業(yè)，而管理一踏糊涂的企業(yè)全是看上去不重要的事做得不怎么樣的。
一個(gè)細(xì)節(jié)上能注重管理的企業(yè)，流程才有可能清晰，才可能得以執(zhí)行，能夠有效地運(yùn)作。而一個(gè)細(xì)節(jié)上都做得不好的企業(yè)，是很難有效運(yùn)做所謂的管理流程的，而做為生產(chǎn)型企業(yè)，管理流程又是如此重要。
上周去看了一個(gè)日本五金塑膠件廠，是給日本汽車廠做配件的，廠區(qū)不大，但是干凈明亮，比我們的電子廠要好多了。辦公區(qū)的文檔在每個(gè)員工的桌子下面都是一大摞，大家可以討論工作，但這僅限于紙面上的討論，但是執(zhí)行的過(guò)程一定是走流程的，所以，時(shí)不時(shí)地看到員工從桌下拿起一個(gè)大的文件夾，然后對(duì)著文件進(jìn)行做業(yè)。。。。。，對(duì)于公共的文檔，則是靠墻放著幾個(gè)文件柜。
走入生產(chǎn)區(qū)，設(shè)備的擺放密度遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)，但是沒(méi)有太多的貨品存放區(qū)，這大概和豐田的零庫(kù)存思想是一致的，由于設(shè)備密度大，實(shí)際上就是單位租金的產(chǎn)出多。由于密度大，管理人員的有效監(jiān)控也就更強(qiáng)了，同時(shí)管理人員的勞動(dòng)強(qiáng)度也降低了。注塑機(jī)大都使用了機(jī)械手，這種方便使得自動(dòng)化程度大大增加，同時(shí)減少了人員的配置，而工人做的工作主要是對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)包裝。和我們的注塑廠還有一點(diǎn)不同的是，他們的加料是自動(dòng)化加料，而且加料的方式是在車間的頂部再隔一層，在上面那層是加料區(qū)，包括對(duì)料的一些加溫除濕工序，國(guó)內(nèi)很多注塑廠都是停機(jī)加料。
其實(shí)，上面說(shuō)的這些都是些小事，但很多的小事加在一起就是一個(gè)企業(yè)管理者的思想了。
企業(yè)目前正在實(shí)施ERP管理，他們的計(jì)劃是將所有的文檔，企業(yè)的資源，包括日常易耗品的購(gòu)入也納入這個(gè)ERP，按照日方主管的思想，所有ERP之外的費(fèi)用，我們一概不批。要將企業(yè)的一切費(fèi)用，一切物品，都封閉在這個(gè)ERP中，要讓這個(gè)ERP成為公司運(yùn)作過(guò)程的刻錄機(jī)，記錄一切與生產(chǎn)管理運(yùn)作有關(guān)的數(shù)據(jù)。
這樣的想法，我們?cè)囅胍幌挛覀兊钠髽I(yè)有多少人會(huì)想到，不多，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)主本身什么是ERP也不知道，什么是記錄儀也不知道，那他們?nèi)绾螘?huì)理解描述這種管理模式?
再換一種想法，就是典型的換位想法，如果你一定認(rèn)為自己是對(duì)的，那么請(qǐng)換位一下，站在對(duì)方的角度上想想，多找一下為什么對(duì)方對(duì)這么做的理由!你找到了理由，也就會(huì)否定自己的想法。否則，永遠(yuǎn)自大大于自信。
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