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設(shè)計(jì)院績(jī)效考核的方法技巧
有很多的單位和設(shè)計(jì)院都想實(shí)行績(jī)效考核制度，但是不知道怎么制定績(jī)效考核制度為好。下面為您精心推薦了設(shè)計(jì)院績(jī)效考核技巧，希望對(duì)您有所幫助。
設(shè)計(jì)院績(jī)效考核方法
(1)進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核，協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門(mén)考核實(shí)行年度考核。員工績(jī)效考核主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行�？�(jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jī)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門(mén)和部門(mén)員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jī)效完成而不管部門(mén)整體績(jī)效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績(jī)效文化。
(2)將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核時(shí)，對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門(mén)績(jī)效考核后，將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果通過(guò)員工績(jī)效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來(lái)，從而協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例限制見(jiàn)表。
表 部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例限制表
(3)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)入員工績(jī)效考核結(jié)果。部門(mén)績(jī)效考核在年底進(jìn)行，將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工年度績(jī)效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績(jī)效結(jié)果時(shí)，部門(mén)考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。
(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門(mén)之間的績(jī)效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的'企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績(jī)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門(mén)績(jī)效、組織績(jī)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。
設(shè)計(jì)院績(jī)效考核方案
(一)崗位梳理及評(píng)價(jià)方案
績(jī)效薪酬的管理是基于崗位實(shí)施的，因此對(duì)崗位的重新處理和評(píng)價(jià)是實(shí)施績(jī)效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績(jī)效薪酬改革的過(guò)程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對(duì)崗位的梳理和評(píng)價(jià)。
1、崗位設(shè)置
根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計(jì)所和項(xiàng)目組之間實(shí)行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目部、二級(jí)單位四塊。
根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門(mén)職能，編制《部門(mén)職責(zé)》，根據(jù)部門(mén)職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過(guò)工作分析，編制《崗位說(shuō)明書(shū)》。崗位說(shuō)明書(shū)是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。
2、崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)采用了IPE七要素評(píng)價(jià)法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個(gè)維度，對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、 任職資格、解決問(wèn)題難度、 環(huán)境條件七個(gè)方面的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。
(二)績(jī)效改革方案
1、建立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)
(1)建立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組中，各模塊副院長(zhǎng)、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革方案。
(2)建立績(jī)效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的'副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬改革方案，并組織實(shí)施。
(3)實(shí)施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績(jī)效改革方案的具體實(shí)施。
(4)基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理，并提出反饋意見(jiàn)。
2、設(shè)定績(jī)效指標(biāo)
根據(jù)設(shè)計(jì)院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計(jì)院的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，即：設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)(高層人員績(jī)效指標(biāo))、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)(中層管理人員的績(jī)效指標(biāo))、員工績(jī)效指標(biāo)(基層人員績(jī)效指標(biāo))。
(三)薪酬改革方案
1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案
專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計(jì)院的核心人力資源，對(duì)其的管理對(duì)設(shè)計(jì)院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平跨度很大，UTC認(rèn)為：專業(yè)技術(shù)人員縱向應(yīng)劃分的較多層級(jí)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)晉升的雙通道設(shè)置，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作動(dòng)力。
專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計(jì)院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績(jī)效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：
薪酬收入=基本工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)+福利
根據(jù)管理層級(jí)高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分(基本工資)和浮動(dòng)工資(項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng))的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：
固定工資有員工的能力素質(zhì)決定，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由員工的產(chǎn)值和績(jī)效考核結(jié)果決定，年終效益獎(jiǎng)有員工的年度績(jī)效考核結(jié)果和設(shè)計(jì)院的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。
2、職能人員崗位工資制
職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為：
薪酬收入=基本工資+績(jī)效工資+年終效益獎(jiǎng)+福利
根據(jù)職能人員的管理層級(jí)不同，薪酬收入中的固定部分(基本工資)和浮動(dòng)工資(績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng))的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：
四、配套措施
績(jī)效薪酬管理體系的改革，勢(shì)必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過(guò)渡，UTC認(rèn)為在制定改革方案的同時(shí)，需要專門(mén)制定績(jī)效、薪酬實(shí)施方案，以解決轉(zhuǎn)換過(guò)程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：《績(jī)效改革實(shí)施方案》、《薪酬改革實(shí)施方案》、《任職資格管理方案》、《晉職晉升方案》等，配套調(diào)整的制度包括《員工獎(jiǎng)懲制度》、《員工培訓(xùn)制度》等，不再一一贅述。
在績(jī)效薪酬改革實(shí)施過(guò)程中，UTC特別提出：局部模擬、定點(diǎn)突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)該設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況，本次薪酬績(jī)效改革實(shí)施的突破點(diǎn)選在第一設(shè)計(jì)所進(jìn)行，在三個(gè)月的模擬運(yùn)行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實(shí)施問(wèn)題的解決。在模擬運(yùn)行結(jié)束后，UTC根據(jù)運(yùn)行的情況，對(duì)整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。
五、實(shí)施效果
薪酬績(jī)效改革實(shí)施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時(shí)由于薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬分配傾向于專業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于市場(chǎng)平均水平，同時(shí)對(duì)特殊人才設(shè)計(jì)了靈活的薪酬政策，對(duì)同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強(qiáng)，僅一年時(shí)間公司成功引進(jìn)了6名高級(jí)設(shè)計(jì)型人才，提升了設(shè)計(jì)院的整體水平。
員工績(jī)效考核的重要性
績(jī)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績(jī)效。員工績(jī)效是部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門(mén)績(jī)效的完成，但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jī)效的達(dá)成。因此，需將部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核很好地結(jié)合。
1.部分部門(mén)工作績(jī)效效益不能從員工工作績(jī)效中反映，而在部門(mén)績(jī)效中得到反映，尤其是那些需要部門(mén)整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門(mén)、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門(mén)、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績(jī)效和部門(mén)績(jī)效生沖突時(shí)，二者績(jī)效的'合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門(mén)之間整體績(jī)效水平的差異，管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績(jī)效考核的結(jié)果。管理者在績(jī)效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績(jī)效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:
(1)整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門(mén)主管為了維護(hù)本部門(mén)員工的積極性和相對(duì)公平性，可能采取一些方法縮短與部門(mén)平均績(jī)效的差距，從而降低對(duì)部門(mén)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。
(2)部門(mén)績(jī)效較差的員工因薪酬水平和部門(mén)績(jī)效高的員工無(wú)差異，考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績(jī)效，提高績(jī)效水平。
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