員工的風險管理方法有哪些

　　很多的企業(yè)都不知道怎么管理員工，從而產(chǎn)生了很多的風險。下面為您精心推薦了員工風險管理技巧，希望對您有所幫助。

　　員工風險管理方法

　　一、強化內(nèi)部控制和操作風險管理理念，建立良好的風險控制企業(yè)文化氛圍

　　對于城市商業(yè)銀行來說，引進國際銀行業(yè)先進的操作風險管理理念，形成良好的風險控制企業(yè)文化氛圍是迫在眉睫的任務(wù)。建立良好的操作風險控制文化氛圍首先要明確操作風險的科學含義和風險控制手段及方法。

　　現(xiàn)代銀行風險管理理論對操作風險給出了明確的定義，即操作風險是指由于內(nèi)部流程、人員行為和系統(tǒng)失當或失敗，以及由于外部事件而導致直接和間接損失的危險。操作風險主要來自內(nèi)部控制和外部事件兩個層面，主要包括：人員風險、制度和流程風險、技術(shù)風險以及操作策略風險。

　　銀行操作風險的防范主要依賴完善的內(nèi)部控制，完善的內(nèi)部控制是有效實施銀行操作風險管理的主要手段。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會1997年在《有效銀行監(jiān)管的核心原則》中提出：“最重大的操作風險在于內(nèi)部控制及公司治理機制的失效”。根據(jù)2002年9月人民銀行頒布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》對商業(yè)銀行內(nèi)部控制的定義：商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實現(xiàn)擴張和市場占有率的提高，以期在區(qū)域銀行市場獲得一席之地，完成最初的生存和發(fā)展需要。在這一發(fā)展階段，銀行的風險意識還處于萌芽狀態(tài)，雖然從管理層到員工都能夠意識到風險的重要性，但是在制度上缺乏風險控制的有效手段和科學方法。隨著競爭的日益激烈以及銀行風險監(jiān)管要求的不斷深入，管理層深刻地意識到必須形成風險控制企業(yè)文化，建立科學的風險管理和內(nèi)部控制體系，將先進的風險控制手段和方法與銀行自身經(jīng)營特點相結(jié)合，做到“實用、管用和會用”，從而全面提升銀行的風險管理水平。

　　通過風險管理和內(nèi)部控制項目的實施，錦州市商業(yè)銀行引入了科學的銀行操作風險管理理念，加強了對管理層和員工的內(nèi)部控制和操作風險管理理念和方法的培訓。在銀行內(nèi)部，將風險管理由高深的理論變?yōu)樗�有銀行員工的自覺意識和行為，使從銀行高層管理者到基層員工的所有銀行員工對內(nèi)控和操作風險的內(nèi)容和含義有了準確的理解，清楚地認識到銀行內(nèi)控與操作風險和每名員工的相關(guān)程度。通過培訓，員工們進一步明確了不同崗位風險的控制方法和手段，做到合理有效地控制風險。

　　在強化對內(nèi)控和操作風險理念的宣傳與培訓工作的同時，項目小組對原有績效考核和薪酬體系進行了重新設(shè)計，將包括操作風險管理在內(nèi)的全面風險管理內(nèi)容融入其中，使得內(nèi)部控制和風險管理不僅是對員工日常工作的要求，并且成為衡量部門績效的成本因素，直接影響部門的經(jīng)營效益考核結(jié)果，進而形成管理者和員工風險管理的激勵機制。通過事前培訓，事中監(jiān)督和事后考核，已經(jīng)將銀行內(nèi)部控制和風險管理理念深入貫徹到每名員工，相信通過一段時間的實施將形成良好的內(nèi)部控制和風險管理企業(yè)文化氛圍。

　　二、進一步完善風險控制的組織結(jié)構(gòu)和崗責體系

　　完善的組織架構(gòu)是保證內(nèi)部控制和風險管理的組織保障，而科學的崗位職責設(shè)計能夠確保每名員工在內(nèi)控和風險管理工作中權(quán)、責、利上的明確分工，進而通過合理的績效考核和激勵機制設(shè)計保證分工的有力執(zhí)行。項目小組結(jié)合內(nèi)控和風險管理的科學理念和最佳實踐對自身的組織架構(gòu)進行了改造，對崗位職責進行了重新設(shè)計。

　　良好的公司治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行建立有效風險管理制度的基礎(chǔ)和前提。錦州市商業(yè)銀行注重通過加強銀行治理，強化股東會、董事會職能，從源頭上提高內(nèi)部控制和風險管理意識。在項目中，進一步強化了董事會和各委員會的職能，確保董事會能夠真正在銀行重大決策中發(fā)揮作用。在完善原有職能的同時，將成立資產(chǎn)負債管理委員會、審計稽核管理委員會、提名管理委員會、信息管理委員會和戰(zhàn)略發(fā)展委員會，進一步加強對銀行的內(nèi)部控制。

　　在風險管理和內(nèi)控項目中，錦州市商業(yè)銀行著重強化了風險管理部和稽核部門的工作職能。垂直獨立權(quán)威的風險管理組織機制是加強風險管理的組織保障;健全配套的風險管理機制是風險管理的必要手段和配套措施。為全面有效地進行風險管理，成立了由銀行董事會及高級管理層直接領(lǐng)導的，以獨立風險管理部門為中心，與各個業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系的獨立的風險管理體系。風險管理部負責對包括信用風險、市場風險和操作風險在內(nèi)的銀行風險進行全面管理。風險管理部通過運用各種管理手段包括政策約束，流程規(guī)范以及有效量化支持工具實施風險管理，將各類風險損失控制在可接受范圍內(nèi)。

　　錦州市商業(yè)銀行注重通過內(nèi)部稽核部門發(fā)揮監(jiān)督和控制職能。通過建立全行具有高度權(quán)威性與獨立性的稽核部門，進一步增強其作為內(nèi)控重要監(jiān)督部門在內(nèi)控評價與監(jiān)督方面的職能。稽核部是全行最高的稽核管理部門，負責全行下屬各經(jīng)營機構(gòu)以及各業(yè)務(wù)管理部門的監(jiān)督與稽核，同時直接向董事會及稽核審計委員會負責。目前總部正著手對下屬機構(gòu)進行風險分類，根據(jù)不同機構(gòu)風險等級的采用差別化的稽核方式，強化對存在較大風險機構(gòu)的稽核審計工作。調(diào)整后稽核部大大提高了在監(jiān)督審計方面的稽核檢查力度及檢查有效性。

　　三、建立科學的內(nèi)部控制、風險管理制度與流程體系

　　科學有效的管理制度和流程體系是確保內(nèi)部控制和風險管理質(zhì)量的基本保證。錦州市商業(yè)銀行通過完善各部門與業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度以及優(yōu)化風險控制流程來降低和防范操作風險，將系統(tǒng)、標準的管理方法運用到各類業(yè)務(wù)的操作風險管理當中，全面梳理各項業(yè)務(wù)流程，建立有利于全面風險管理的內(nèi)部控制體系。

　　為更好的體現(xiàn)風險管理的獨立性，錦州市商業(yè)銀行在原有單一的業(yè)務(wù)線基礎(chǔ)上分離出風險管理線，建立了風險經(jīng)理制度，對每家支行派駐風險經(jīng)理，負責對支行風險的全面審查工作。風險經(jīng)理由風險管理部管理，不隸屬于每家支行，從而避免由于經(jīng)濟利益的驅(qū)動而導致的對風險的忽視。通過實施稽核專員制度，稽核專員負責對支行經(jīng)營過程中的內(nèi)部控制、操作風險問題進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查，并按照各支行內(nèi)部控制管理水平的不同確定現(xiàn)場稽核頻率。

　　項目小組設(shè)計了風險信息報告和評估反饋機制。建立覆蓋全行的風險信息報告機制的目的在于及時、全面、完整地向決策層和管理層提供銀行經(jīng)營管理中涉及的各類風險與內(nèi)控狀況，及時發(fā)現(xiàn)、防范和化解經(jīng)營風險，確保穩(wěn)健經(jīng)營。風險報告路線采取縱向報送與橫向報送相結(jié)合的矩陣式結(jié)構(gòu)，即部門或者支行向總部對口管理部門報送風險報告的同時，必須向風險管理部門報送。建立制度評估反饋制度的目的在于及時發(fā)現(xiàn)、報告和糾正內(nèi)部控制的缺陷，不斷地提高規(guī)章制度的適應(yīng)性和操作性，從而增加對基層機構(gòu)的控制能力。

　　在制度設(shè)計的同時，錦州市商業(yè)銀行對原有的風險管理流程體系進行了進一步優(yōu)化。設(shè)計中減少了包括貸款審批流程的審批環(huán)節(jié)，進一步明確了從客戶經(jīng)理、風險經(jīng)理和最終審批人的風險責任。得益于先進風險控制方法的引入，雖然監(jiān)控環(huán)節(jié)減少，但是信息傳達的透明度提高，加之激勵約束機制與風險責任的直接聯(lián)系，因此提高了風險管理的質(zhì)量并且降低了管理成本。

　　四、建立涵蓋風險管理內(nèi)容的績效和薪酬考評體系

　　實施對員工的有效激勵、對風險管理的科學性和效率性具有根本性影響。人們行為的動機在于與之相關(guān)的效用激勵，忽視風險控制的激勵機制只能將員工的行為動機轉(zhuǎn)向單純的規(guī)模和簡單的利潤導向。為提高對員工的風險約束，項目小組在建立涵蓋風險內(nèi)容的部門績效考核的基礎(chǔ)上重新設(shè)計了員工薪酬考評體系，將風險考核納入了員工激勵機制。

　　在對部門績效考核體系的設(shè)計中，項目小組設(shè)計了科學的關(guān)鍵績效指標體系(KPI)，運用平衡記分卡實現(xiàn)了績效考核要素的全面性要求，引入了包括風險調(diào)整的資本收益率(RAROC)在內(nèi)的綜合性銀行績效指標，避免了原有考核體系由于指標間相關(guān)性造成的激勵沖突，將風險成本和風險資本作為重要因素明確地納入考核，體現(xiàn)了考核標準的科學性。在績效考核體系的基礎(chǔ)上，項目小組設(shè)計了包含風險管理激勵機制的員工薪酬體系，通過采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)和支付期限避免了風險偏好不同員工之間的激勵沖突。

　　五、錦州市商業(yè)銀行內(nèi)控和操作風險管理的未來規(guī)劃

　　良好的內(nèi)控和風險管理體系要通過充分有效地實施才能實現(xiàn)，錦州市商業(yè)銀行將在未來一段時間內(nèi)繼續(xù)完善新體系的實施工作，確保項目設(shè)計目標的最終實現(xiàn)，并將繼續(xù)推動銀行信息系統(tǒng)的風險控制工作以及加強風險量化管理精確化的準備工作。

　　銀行內(nèi)部控制和操作風險管理無論是文化氛圍的形成，管理體系的搭建，還是管理手段和方法的實施都不是一朝一夕就能完成的，風險和內(nèi)控項目實施的目的并不是畢其功于一役，而是為持續(xù)的內(nèi)控和風險管理工作奠定堅實的基礎(chǔ)。錦州市商業(yè)銀行將時刻關(guān)注國內(nèi)外銀行內(nèi)部控制和操作風險的最新動態(tài)，學習和借鑒先進的管理方法，形成符合自身發(fā)展和經(jīng)營需要的風險管理體系，持續(xù)提高自身的風險管理能力和水平，向國際化銀行管理水平的發(fā)展目標不斷邁進。

　　員工離職風險管理方法

　　1、危機的預(yù)防

　　在離職危機沒有發(fā)生前,組織的人力資源管理應(yīng)該有員工離職風險的意識,并制定相關(guān)的預(yù)防措施,應(yīng)對方案,不至于當有員工離職時不知所措。

　　2、危機的識別

　　通過對員工滿意度,離職率,員工士氣,組織內(nèi)部溝通、缺勤率、請假率等觀察,進行離職風險的識別,盡可能在離職危機沒有發(fā)生前,啟動預(yù)防方案,努力將離職危險扼殺在初始階段。

　　3、離職危機的歸類確認

　　離職危機發(fā)生以后,要對離職危機進行歸類,確認其對組織的風險有多大,根據(jù)其風險的高低采取由針對性地方案。

　　4、離職危機的處理

　　離職風險發(fā)生以后,本著及時反應(yīng),以最快的速度處理,及時手頭上重要的事務(wù)。尤其對于核心員工的辭職,及時爭取,并做好沒有準備在職員工的思想工作,以免發(fā)生集體跳槽事件。

　　5、離職危機的評估與反饋

　　離職危機管理的最后一步是風險處理完畢后的評估與反饋,做到吃一塹,長一智,采取相應(yīng)的管理改善措施,避免同類事情再次發(fā)生。

　　員工離職風險管理知識

　　加強風險管理是以增強風險意識為前提的。實踐證明，沒有風險意識或風險意識淡薄的企業(yè)或組織，是不可能加強風險管理的。缺乏風險意識或風險意識淡薄有多種表現(xiàn)：其一是對風險如魚吞餌式的盲目無知，眼睛只盯著各種“利潤”的誘餌，全然不識魚餌后面要命的魚鉤——風險的存在;利令智昏地看不見或忽視利潤背后潛在的各種風險。如盲目的多元化、盲目的低成本擴張、盲目的鋪量銷售做大等等。其二是心中雖有朦朦朧朧的風險意識，但卻心存僥幸，相信自己的“運氣”比別人好能躲過風險，因而輕視對可能降臨的風險的管理，直到風險突降，才悔不當初，可一旦風險過去，卻又好了傷疤忘了痛，僥幸如故。

　　其三是被曾經(jīng)連續(xù)的成功或業(yè)績沖昏了頭腦，囿于局部經(jīng)驗而高估企業(yè)應(yīng)對風險和化解風險的能力，輕敵麻痹，因而不認真做管理風險的精神、物質(zhì)和組織的準備，直至被風險擊敗、擊垮，才醒過神來，但失之已晚。其四是因現(xiàn)實中缺乏嚴格的責任追究制度，使有些人對各種風險損失抱無所謂的態(tài)度，因而無所謂風險意識，也無所謂風險管理。其五是思想方法的片面性，凡事只往成功和好的可能方面想，而看不到事情失敗或種種壞的可能性，對壞的可能甚至最壞的可能不愿設(shè)想，不作分析打算，更不做任何防范的準備。凡此種種缺乏風險意識或風險意識淡薄的企業(yè)，猶如一支在戰(zhàn)斗中不設(shè)防的軍隊，處境是十分危險的，其命運是令人擔憂的。

　　風險有時就是機遇。與機遇偏愛有準備的頭腦不同，風險偏愛無準備的頭腦，而對風險無準備的頭腦是抓不住機遇的。對處在戰(zhàn)略機遇期的中國企業(yè)來說，要想抓搶機遇求生存圖發(fā)展，就必須增強風險意識，樹立風險觀念，加強風險管理。

　　員工的管理方法

　　一、新員工入職時期

　　新員工剛加入企業(yè)的時候是一個很關(guān)鍵的時期，對該員工今后的工作方式、工作績效，乃至工作理念都具有很大影響。為了幫助新員工更加快速地融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”，需要注意以下幾點：

　　1.溝通內(nèi)容的側(cè)重點首先包括企業(yè)基本情況、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)關(guān)系、企業(yè)文化、企業(yè)愿望與經(jīng)營理念、管理制度，特別是與新員工密切相關(guān)的制度，包括薪酬福利、保險和公積金、個別企業(yè)還有戶口政策、宿舍、班車、內(nèi)部郵件或辦公系統(tǒng)等細節(jié)。筆者所知的企業(yè)中甚至有提供企業(yè)附近交通、餐飲、娛樂等路線和情況等的介紹資料。要知道，企業(yè)越貼心，新員工越感到溫暖，越能與企業(yè)達成“心理契約”。

　　其次，要重點講明所在崗位的工作性質(zhì)、工作職責、工作內(nèi)容、工作方式、考核標準，包括可能遇到的困難以及未來的發(fā)展空間等。

　　最后，還要詳細介紹本部門的職責與分工、已有員工的情況、部門運作、與其它部門的關(guān)系等。

　　2.溝通方式一是發(fā)放員工手冊、公司制度或其他指導資料，最好能總結(jié)歸納出新員工一般會提出的問題，并做成紙質(zhì)資料。

　　二是新員工入職培訓，包括新員工歡迎會、拓展訓練、崗前培訓等系列培訓。

　　三是不定期面談，或不定期組織新員工座談會。

　　3.溝通實施主體大多數(shù)企業(yè)都知道新員工所屬直接上級和人力資源部是最主要的溝通主體，卻忽略了企業(yè)高層領(lǐng)導的作用。在新員工入職培訓、座談會或者不定期面談中，如果有企業(yè)高層領(lǐng)導的參與，那么新員工會覺得受到重視，起到意想不到的激勵效果。

　　二、工作變動時期

　　工作變動，包括崗位向上、平級、向下的調(diào)整，工作地點、內(nèi)容等的變動。

　　由于大多數(shù)中國人習慣穩(wěn)定，害怕變化，所以企業(yè)一定要作好這個時期的溝通工作。

　　1.溝通內(nèi)容的側(cè)重點包括工作變動的原因、依據(jù)、目的;是屬于臨時變動，還是長期變動;從什么時候開始執(zhí)行，如果是臨時變動，還要告知什么時候或什么條件下結(jié)束;變動后的工作地點、內(nèi)容、責任等，要把其當作新崗位的新員工對待，可以參考上文的介紹。

　　2.需要特別注意的情況在崗位向下調(diào)整中，對于被降職的員工，一定要提前溝通，不能直接一紙調(diào)令;要注意溝通時的態(tài)度和語氣，不能與員工發(fā)生爭執(zhí)，要詳細說明調(diào)整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準備好與原因相對應(yīng)的證據(jù)，或者新安排的依據(jù);提前做好員工不接受的處理方案。

　　當工作地點發(fā)生變動時，一般工作地點的改變在同一城市內(nèi)時比較好處理，但對于異地變動的情況，就需要更多的溝通。此時，應(yīng)由人力資源部或者員工的直接上級出面，對該員工詳細解說變動的原因，變動后的工資待遇和相應(yīng)的補助，公司所考慮到會對家庭和生活帶來的困難以及解決的措施。特別是對于不能解決的困難，在溝通時要鼓勵員工以積極的心態(tài)來面對，避免將情緒帶入新工作中。

　　三、績效考核時期

　　溝通存在于績效考核的整個過程中，合理的績效管理要通過溝通發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的辦法，提高員工對績效溝通的認識，并理解績效管理的目的和重要性。

　　1.制定計劃階段首先，必須提前準備好相應(yīng)的資料，包括考核體系、考核方案的整體介紹;企業(yè)本年度的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略規(guī)劃;從上至下分解的目標;員工個人的職責描述及上一個績效期間的績效評估結(jié)果等。員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。

　　其次，保持雙向的溝通，讓員工考慮個人的目標和計劃，不要一味下達指標，而要多聽員工的想法和建議，時刻保持良好的心態(tài)。這樣使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認可的客觀依據(jù)，減少分歧。就員工的目標及應(yīng)采取的行動計劃達成一致，對有爭議的部分進行協(xié)商，若無法達成一致意見，則可以適當緩一緩，避免發(fā)生爭執(zhí)。

　　2.考核實施階段確定并公布計劃階段溝通的結(jié)果，講解考核指標和標準、考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，最好通過一對一面談的形式，保證與員工進行充分的交流。

　　在考核過程中，要保持與員工進行持續(xù)有效的溝通，并且及時給予員工肯定和提醒，使溝通起到監(jiān)督和督促的作用。

　　3.考核反饋階段選擇適宜的時間。提前通知員工，讓員工有一定的準備時間。最好安排在績效考核后一周左右，如果太遲了，則失去了時效性，如果太早了，則缺乏充分的準備。

　　把考核的結(jié)果向員工面對面反饋。在宣布結(jié)果前，以開場白調(diào)節(jié)溝通氣氛，不要讓員工過于緊張，可以就考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行回顧，讓員工對結(jié)果有心理準備。

　　正面反饋。通常來說，正面反饋指員工考核成績優(yōu)秀、表現(xiàn)良好。這種情況下溝通可以通過贊揚開場，對員工的貢獻表示肯定，鼓勵員工再接再厲。但要注意贊揚要適可而止，不要讓員工過于驕傲，或者對所獲得的獎勵產(chǎn)生過高的期待，因為一旦所獲得的與期望差太多，反而會引起不滿或在下個考核周期表現(xiàn)消極。

　　負面反饋。當員工考核成績不佳，表現(xiàn)不盡如人意的時候，溝通時不要用指責或者批評的語氣，而要主體圍繞尋找原因以及怎樣提升績效、改進不足來展開。對于員工表現(xiàn)好的方面也要適當表示肯定，不要全盤否定。

　　設(shè)置下一考核目標。在溝通的最后，要通過雙方協(xié)商，共同制定下一步目標和計劃，進入下一個考核周期循環(huán)。

　　四、員工離職時期

　　員工離職有兩種情況，一種是主動離職，一種是被動離職，即解雇。不同情況下的溝通也應(yīng)區(qū)別對待。

　　1.主動離職首先，了解離職的原因。不要以責怪的語氣，而應(yīng)該坦誠相待，引導員工說出自己真實的想法，包括在職時不敢講的負面看法。如果員工離職是因為企業(yè)本身存在的問題，也可以促使管理者反思企業(yè)的制度。

　　其次，留住骨干員工。對企業(yè)里一些骨干員工的離職，要及時溝通，如果離職原因是公司有能力解決的，可與員工協(xié)商解決。如果是因為誤會或者誤解，那么溝通時應(yīng)立刻作出解釋，消除誤會。特別注意溝通時的態(tài)度，一定要有誠意，適時表現(xiàn)出對該員工的重視和挽留。如果員工的離職決定做得比較草率，或是對離職本身猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。

　　再次，傳達正面信息。如果真的無法挽留或者沒有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。在溝通時需傳達公司的正面信息，樹立正面形象，讓員工即使離職了，也不會向市場和行業(yè)內(nèi)散布壞的口碑。而且很多時候，離職員工還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如新的客戶和市場機會，業(yè)務(wù)上的聯(lián)系或者合作，甚至重新回到公司繼續(xù)效力。故溝通時要放眼長遠利益，隨時注意公司形象。

　　第四，吸取經(jīng)驗。通過與離職員工溝通，企業(yè)要仔細分析離職群體，了解這些人員的特點是什么，相似點有哪些。這樣，在進行招聘的時候，就能夠根據(jù)這些總結(jié)出來的經(jīng)驗來指導招聘行為，較快剔除那些有不穩(wěn)定傾向的求職者。

　　最后，記錄離職后的去向。在溝通時，要尋問包括離職后去向、聯(lián)系方式等，以便能在需要時取得聯(lián)系。如果發(fā)現(xiàn)員工隱瞞或者說謊，最好不要逼問和拆穿，可以通過別的方式間接了解。

　　在面談的過程中，傾聽的同時要肯定離職員工的優(yōu)點，其次指出不足，并提出改進建議。如果是公司辭退員工，要送上可行性建議及祝福。

　　2.解雇首先，一定要有獲得支持的理由。不論以什么理由來解雇，一定要事先準備好支持你觀點的材料，比如績效考核報告、違紀記錄、崗位設(shè)置調(diào)整、公司組織機構(gòu)變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的感覺。

　　其次，不要過多提到員工的表現(xiàn)。要對員工對公司的貢獻表示肯定，但不要過多談及員工很優(yōu)秀，因為這樣反而讓員工感到憤怒和覺得你虛偽。更不能過多指責員工表現(xiàn)不好的地方，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，盡量表達一個意思：不是你不好，而是這崗位不適合你而已。

　　再次，一定的隱私性。畢竟被解雇不是什么光彩的事情，不要在公開場合提及此事，也不要到處宣揚，應(yīng)選擇隱私性好的溝通環(huán)境，給員工留有“面子”。

　　最后，提出善意的建議。應(yīng)誠心地對該員工提出一些職業(yè)發(fā)展建議和指點，讓其感受到你的友善。

　　五、并購時期

　　在企業(yè)并購中，人力資源的管理往往真正決定著并購成功與否。而在整個人力資源問題中，員工的溝通又是其中關(guān)鍵。

　　1.維持穩(wěn)定性“穩(wěn)定軍心”是并購中溝通的首要目的。在各種猜測和流言撒布之前，應(yīng)及時召開并購宣布大會，向全員公開傳達他們想了解的信息。對事實的闡述應(yīng)保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對問題提供盡可能多的答復，保持信息穩(wěn)定順暢的流通。在會上，高層領(lǐng)導者應(yīng)明確傳達戰(zhàn)略目標，讓被兼并的員工看到未來的前進方向。

　　2.對核心人才實行特定溝通，避免人才流失企業(yè)應(yīng)該仔細評估被兼并企業(yè)的核心員工，確定每個人可能為公司帶來的價值，選擇適當?shù)臅r間，進行一對一的面談溝通。溝通時一要表達企業(yè)對他們的信心及希望他們留下來的愿望，二要向他們闡述企業(yè)對未來發(fā)展的設(shè)想以及實施的人才政策。對于能力高的員工，特別是來自被收購公司的員工，需要告知他們的重要性，適當許下有能力實現(xiàn)的承諾。企業(yè)要尋找代替核心員工的新人可能要花費很多的時間與精力，特別是技術(shù)專家，他們對公司的深刻了解、與員工或客戶的密切關(guān)系等都無人能及。他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實力。

　　3.在溝通中傳遞新的企業(yè)文化在并購中，通過面談、座談會、日常交流等方式，要在無形中傳播新的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。通過長期的溝通，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德。

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