人力資源如何推進項目精細化管理

省分行今年在全行開展精細化管理年活動，我認為是十分必要的。相對于以前的粗放經(jīng)營而言，精細化管理是我行未來的必經(jīng)之路。作為人力資源部門的員工，下面就如何在人力資源部門推行精細化管理談一點淺見，僅供參考。

一、對當前我行人力資源管理現(xiàn)狀的認識

2017年底，工商銀行啟動了人力資源管理提升項目，這標志著我行的人力資源管理已開始由過去的對“事”的管理轉變?yōu)橄颉叭恕钡墓芾�。但綜觀我行的人力資源管理現(xiàn)狀，要全面推行精細化管理，仍存在許多亟待解決的問題，具體表現(xiàn)為：

（一）人力資源管理基礎工作較為薄弱。一是在基層行，傳統(tǒng)的人事管理還占據(jù)著主導地位，人力資源部門的工作人員還缺乏系統(tǒng)的人力資源理論培訓，對現(xiàn)代人力資源管理模式有些無所適從；二是人力資源規(guī)劃落后于金融業(yè)務快速發(fā)展的需要，與上市后工商銀行對人力資源管理的需求還不相適應；三是沒有對職位進行分層分類管理，任職資格體系沒有完全建立起來。

（二）人力資源管理缺乏科學運作平臺。人力資源管理運作平臺的科學之處主要表現(xiàn)為人員的招聘、分配、在崗管理、培訓以及進行業(yè)績評估和報酬管理與工作結合得相當緊密、相當細致，能調動絕大多數(shù)員工的工作積極性。但是，當前完善的人力資源管理運作平臺仍未建立起來。

（三）人力資源考核評價方法的科學體系尚未建立起來。目前，我們正逐步建立和完善各項指標考核體系，但與現(xiàn)代人力資源管理的要求相比還有很大差距，有效的考核指標體系仍未建立，考核方法陳舊，往往以民意測驗代替考核；考核中沒有針對不同崗位、不同層次的從業(yè)人員確定不同的考核標準；注重定性考核，忽視定量考核，影響考核結果的準確性。

（四）人力資源管理仍停留在事務性管理層面。在基層行，當前人事管理仍是以事為中心，而不是以人為中心，人力資源管理的技術手段比較落后，從而難于主動做好人力資源管理工作。

（五）人員整體素質偏低，人力資源使用成本偏高。到2017年底，我行有從業(yè)人員803人，其中中專以下學歷人數(shù)比例高達33.4%，而在大專以上學歷的員工中，全日制學歷的員工則僅占4.23%，表現(xiàn)出學歷結構偏低、知識結構不合理、專業(yè)人才比例偏低、嚴重缺少現(xiàn)代復合型人才等特點。在素質不理想的人力資源結構面前，我行的人力資源使用成本呈偏高形態(tài)。

（六）人力資源激勵機制仍不健全，影響銀行從業(yè)人員工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。一是當前的激勵機制不太完善，科學有效激勵機制的建立尚需時日。二是職務激勵與競爭上崗激勵存在一定缺陷，出現(xiàn)重職級和高分低能的現(xiàn)象。三是薪酬分配上的平均主義現(xiàn)象還沒有完全消除。四是負激勵的手段缺失，不能對那些工作消極、甚至不能勝任本職工作的員工給予相應處罰。五是重物資激勵輕精神激勵的現(xiàn)象仍然存在。

二、銀行人力資源精細化管理的內涵及目標

我認為，精細化管理首先應該是一種科學的管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)的一種先進的管理文化。它是銀行為適應集約化和規(guī)�；�生產(chǎn)方式,建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分,實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式，它體現(xiàn)的是組織推崇的先進的管理文化；其次，精細化管理也是一種管理理念，它是建立在常規(guī)管理的基礎上，將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，它體現(xiàn)的是組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹；第三，精細化管理推崇的是規(guī)則意識，它提倡的是流程操作的程序性和日常管理的規(guī)范性。規(guī)則包括程序和制度，它要求管理者實現(xiàn)從監(jiān)督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求，它體現(xiàn)的是組織行為的規(guī)范化和程序化。

按以上理解，銀行人力資源的精細化管理，應重在企業(yè)管理文化的建設、企業(yè)管理方式的變革和企業(yè)從業(yè)人員的角色定位，而這些，均涉及到對“人”的管理�；�于此，銀行人力資源精細化管理的目標主要有：

（一）以提高人力資本的回報率為目標。據(jù)此制定和設計銀行人力資源管理模式，盡可能將全行從業(yè)人員由單純的人力變成人力資本。

（二）以取得全行從業(yè)人員最大的使用價值為目標。銀行從業(yè)人員使用價值的最大化也就是從業(yè)人員的有效技能最大限度的發(fā)揮、員工內在潛能的充分發(fā)掘。

（三）以充分發(fā)揮全行從業(yè)人員最大的主觀能動性為目標。通過建立一套科學合理的激勵機制，最大限度地發(fā)揮全行從業(yè)人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

（四）以大大降低人力資源使用成本為目標。通過建立過程控制和科學的核算機制，努力降低銀行人力資源的使用成本。

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三、在銀行人力資源部門推行精細化管理的必要性

（一）推行精細化管理是適應銀行同業(yè)市場競爭和金融監(jiān)管的需要。經(jīng)濟全球一體化，促進了我國國有商業(yè)銀行股份制改革步伐的加快，金融同業(yè)競爭已呈多元化并上升到更高層次。過去那種粗放型的管理模式已不能適應當前的市場競爭需要，這在客觀上要求現(xiàn)代商業(yè)銀行必須實行精細化管理，進行管理模式的徹底變革。而人力資源部門作為全行對“人”實施管理的部門，必須更快地推行精細化管理；此外，越來越嚴格、規(guī)范的金融監(jiān)管，是促進現(xiàn)代商業(yè)銀行提高自控能力，實現(xiàn)安全、有效經(jīng)營的外部條件。工商銀行作為股份制改造后的國有控股商業(yè)銀行，必須改變粗放管理的模式，通過不斷摸索和實踐，實現(xiàn)向精細管理的過渡。體現(xiàn)在人力資源的管理方面，則必須盡快實現(xiàn)由過去的對“事”的管理向對“人”的管理過渡。

（二）推行精細化管理是節(jié)約人力資源使用成本，提高綜合經(jīng)營效益的需要。銀行的最終經(jīng)營目標是實現(xiàn)效益最大化，而經(jīng)營管理過程中的任何一個環(huán)節(jié)都與銀行最終效益的取得有著莫大的關系。銀行為了獲取最大收益，需要準確的數(shù)字來衡量經(jīng)營狀況，如資產(chǎn)回報率、人均效益、人均占比、人力成本和利潤等，都需要依靠精細化管理來實現(xiàn)，粗放型管理則無法達到這些要求。

（三）推行精細化管理是實現(xiàn)做強銀行，提升銀行核心競爭力的需要。一個銀行能否最終做強做大，最根本的是看其管理上的優(yōu)劣。銀行要保持業(yè)務領先和競爭優(yōu)勢，不僅需要對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行科學系統(tǒng)的分解落實，更需要通過精細管理和提升執(zhí)行能力來支撐，這就需要對人的匹置要科學化、合理化；同時，金融同業(yè)競爭的層次和內涵決定了單憑經(jīng)驗管理已不能適應市場要求，嚴峻的市場形勢要求銀行必須創(chuàng)新管理方式。如果銀行延續(xù)粗放型的管理方式，其核心競爭力就會漸漸喪失，從而失去市場競爭優(yōu)勢。

四、構建銀行人力資源精細化管理體系的基本設想

在銀行人力資源部門推行精細化管理，是一項復雜、龐大的系統(tǒng)工程，它基本涵蓋了銀行人力資源管理的方方面面，不可能一蹴而就，必須重點突破、循序漸進、持之以恒。對于基層行人力資源部門來說，可以考慮在構建人力資源規(guī)劃體系、人力資源素質評價體系、人力資源配置體系、人力資源管理績效考核體系、薪酬管理體系和人力資源培訓與開發(fā)體系等六個方面重點推進。

（一）構建現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃體系。一是進行工作分析。工作分析是通過一系列的程序和方法，分析工作的性質、任務、標準、職責和權限，進而確定擔任工作所需的資格條件、能力和素質要求的過程。二是進行職位分類分層管理。建立以崗位為核心的職位管理體系。三是建立任職資格系統(tǒng)。任職資格是指從事某一職位人員所必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質的總和。任職資格系統(tǒng)是以工作分析和職位分層分類為基礎建立起來的，它以職位說明書為載體，由職位基本資料、職位工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境四部分組成。我們推行的人力資源管理提升項目正是基于這一考慮而設計的

（二）構建現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源素質評價體系。一是構建銀行人力資源素質評價指標體系。評價指標主要由品德素質結構、身心素質結構、能力素質結構三部分內容組成。二是建造銀行從業(yè)人員的素質模型。包括素質要素、素質級別和評價方法等內容。三是實行能級管理。能級管理是素質模型中的一部分，是素質模型在實際工作中的一個運用制度，它根據(jù)銀行從業(yè)人員素質評價的結果進行評定分級，以此決定銀行從業(yè)人員的使用和待遇，實現(xiàn)銀行人力資源的有效配置。

（三）構建現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源配置體系。一是建立人力資源配置制度體系。當前應建立的制度主要有持證上崗制、全員競爭上崗制、干部聘任試用期制、輪崗交流制、合同管理制等。二是建立人力資源配置模型。在對人力資源配置狀況分析的基礎上。對人力資源的狀況進行分析，判斷現(xiàn)有人力資源配置狀況是否合理，合理使用員工，并建立相應的效果評估和反饋機制，以更有效的改進人力資源的配置狀況。

（四）構建現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理績效考核體系。一是構建績效考核指標體系。對業(yè)務類崗位，可選取量化指標。對非業(yè)務類崗位，可以確立崗位目標指標，實行目標管理。對所有崗位設立輔助指標，如考勤指標，考核工作態(tài)度。二是建立量化考核制度。在明確可操作性的績效考核指標的基礎上，合理確定科學的考核方法，建立科學合理的考核模型。

（五）構建現(xiàn)代商業(yè)銀行的薪酬管理體系。要加大分配制度改革的力度，在全行大力推行分配改革，真正實現(xiàn)“按績取酬、多勞多得”，以在全行員工中建立起有效的薪酬激勵機制。對業(yè)務類崗位，要在工作任務、工作標準、工作責任細分的基礎上，探索制定每項業(yè)務合理的計價分配辦法；對非業(yè)務類崗位，也要制定具體可行的工作標準，以推動每個崗位的員工提高工作效率和工作質量

（六）構建現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源培訓與開發(fā)體系。一是做好員工職業(yè)生涯設計，編制員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為銀行從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展指明努力的方向，從而最大限度地發(fā)揮員工個人才干，實現(xiàn)團隊和個體互補的最優(yōu)化。二是建立培訓開發(fā)模型。主要包括培訓需求分析、培訓規(guī)劃、培訓的組織實施、培訓評估等內容。三是建立后備人才制度，并進行動態(tài)管理。四是實行標桿管理。這是一種將全行從業(yè)人員中的優(yōu)秀員工作為標桿人物向全行進行宣傳，并號召全體從業(yè)人員向他們學習的一種人力資源開發(fā)方式。五是要建立學習型銀行，不斷更新員工的知識體系。

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