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門店店長績效考核指標
門店店長對擁有倉庫和門店的規(guī)模性企業(yè)來說，就相當于軍隊中的連長兼指導員，是最基層的核心管理代表。店長強不強，關(guān)系到效益。這里我們就具體案例來分析探討。
一、 案例：有權(quán)不敢用的門店店長
門店店長甲，男，40歲。甲之前在公司工作十余年，從最基層的倉庫搬運工干起，一步一步踏踏實實，工作努力，負責認真。公司考慮到其是老員工，忠誠度也可以，產(chǎn)品也熟悉，行業(yè)也熟悉，于是研究后任命其為公司一個主要利潤點的大店擔任店長。
甲于2014年3月起擔任A店店長。A店是公司的老店，從公司起家開始就一直是主要利潤點。公司任命甲擔任店長，也是對甲的一種信任。結(jié)果不到兩個月，發(fā)現(xiàn)了問題：甲不敢管。因為A店是老店，許多員工都是跟公司創(chuàng)始人一起上過山、下過鄉(xiāng)、吃過紅薯扛過槍，習慣了跟創(chuàng)始人的直接溝通，對新來店長管理還不太適應，用甲在工作報告中的話說，就是店員們不太鳥他這個店長。
怎么辦?公司研究之后認為，可能是沒有給甲賦予更充分的實權(quán)吧。圍繞如何把甲從交通協(xié)管轉(zhuǎn)變成真正的交通警-察，就必須制度設(shè)計上讓甲擁有開罰單的權(quán)力。于是公司制定的考核制度，進行月度考評。更奇怪的事情出現(xiàn)了：甲評分下來，都是滿分。
于是公司領(lǐng)導想不通了，就問甲：之前你說大家不鳥你，公司于是設(shè)計制度，給你考核權(quán)限，并這些考核得分每月?lián)Q算成的就是店員個人的實際收入獎金，為什么你不敢用?甲說，我怕得罪他們。
怕得罪人，就不應擔當?shù)觊L。公司研究后認為，甲只能當各勞動模范，不具備管理能力。于是2014年7月撤銷了對甲的任命，重新任命乙為店長，用同樣的制度，結(jié)果乙很快在一兩個月就扭轉(zhuǎn)了局面，A店的業(yè)績在促銷等的支持下，更加進步。
事后甲到處抱怨，說公司卸磨殺驢，利用完了他就撤銷他等等，根本不從自身的角度看問題，對他自己不具備管理者應當具有的基本能力這一點視而不見。由于甲在公司年限長，平時人也踏實，人緣好，因此他抱怨的市場很大，迫不得已，公司召開了甲在場的說明大會，所有相關(guān)人員一同參加，請大家投票決定A店是否應當讓甲繼續(xù)干店長。最后各個細節(jié)和具體真-相特別是甲總不敢于行駛職權(quán)的細節(jié)在三對面說清楚之后，大家集體投票的結(jié)果，是A店不應當繼續(xù)讓甲再當?shù)觊L。此后，事情才平息下來。
二、制度：店長的考核管理制度和利益分配體系
乙擔任店長一個季度，很有起色。公司對乙的考核體系如下：
1. 利益分配。全店享受完成銷售額指標后的總提成。考慮到門店管理的實際，對門店的考核沒有實行毛利率考核的緯度標準，而僅僅通過銷售價格控制和銷售量管理實現(xiàn)，并考核的唯一量化標準就是銷售額。完成銷售額指標后，有一個百分比的獎勵提成(比如千分之一)。在總提成中，店長和店員的比例是1.5：1。比如說門店總6個人(含店長一個，店員5個)，月總獎金是650元，那么就應當?shù)觊L150元，其余五個店員各是100元。
2. 考核因素。其中銷量指標占60%，服務(wù)態(tài)度等20%，對公司的建議、管理好自己的言行等占10%，整個衛(wèi)生、工作紀律等占10%。
3. 獎金兌現(xiàn)。隨同當月工資一并發(fā)放。
三、啟發(fā)：關(guān)于門店店長的任用、考核管理帶來的啟發(fā)
第一是選人問題。工作中往往有誤區(qū)，就是在基層工作勤勤懇懇的老黃牛員工就一定具備管理能力，這不見得。公司肯定這種兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛員工的方法，可以通過工齡工資、優(yōu)秀員工獎勵等各種方式兌現(xiàn)，讓其心理滿足、有榮譽、有地位，而不能錯誤地提拔，放在一個其并不具備勝任力的位置上，耽誤雙方。選店長的核心標準有兩個，一是對運營流程非常熟悉，二是具備管理能力。缺一不可。如果一定要缺一的話，寧可缺對運營流程的熟悉，因為這可以學習獲得。但管理能力不行，并不是所有的人都適合管理崗位，也并不是所有的人都有對管理和對企業(yè)團隊組織的深刻而正確的理解與領(lǐng)悟。
第二是用人問題。用人有兩點，一是授權(quán)，要讓他們長牙齒，要不開罰單的權(quán)力——中國老百姓就是這樣，店員也是老百姓，都是只怕交-警不怕協(xié)管的。為什么呢，因為交-警可以開罰單，協(xié)管無實權(quán)。用店長，就要給一定實權(quán)，哪怕是每個店員每月的一兩百塊的考核獎金讓店長說了算這一點實權(quán)，也非常管用。二是要利益約定，對店長的提成考核要體現(xiàn)出比店員高，實現(xiàn)階層差距。階層差距本身就是一種無聲的權(quán)威，產(chǎn)生此處無聲勝有聲的效果。
第三是不斷診斷改進的問題。人無完人，金無足赤。工作中的所有問題，應當采取肯定成績、同時指出問題并給出具體解決方向的方法。往往工作中員工的問題得不到改進，是因為他不幸地碰到一個或一群愚蠢的上司。這些上司對部下的問題，除了無休止地指出問題，根本給不出可行的解決方法，彼此溝通向下傳達的，除了是指責、否定、抱怨之外，一無所有。久而久之，離心離德，再好的員工也會被-迫寒心。
四、結(jié)語
營銷沒專家，管理也沒有專家。沒有專家、從實際出發(fā)、以恰當手段在恰當時期解決恰當問題，就是最好的專家。希望本系列的研究能給各位以啟發(fā)和參考。
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