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人力資源績效考核論文
企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理的重中之重，而績效管理又是企業(yè)人力資源管理的重中之重。以下是小編為你整理的人力資源績效考核論文，希望能幫到你。
人力資源績效考核論文1：人力資源績效管理措施
一、人力資源績效管理的現(xiàn)狀
(一)缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績效管理
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導(dǎo)作用。而在實際的人力資源績效管理應(yīng)用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相整合，導(dǎo)致企業(yè)的整體績效并未隨之提高。
(二)績效管理體系不完整
企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)包含相關(guān)的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)等。目前企業(yè)片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機(jī)制、績效溝通與管理以及績效改進(jìn)等，原因在于管理層沒有充分認(rèn)識到績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。
(三)指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)
企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績效考核指標(biāo)是進(jìn)行控制、考評的前提，也是驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保證。而在實際的績效指標(biāo)設(shè)定中，企業(yè)往往沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制具體崗位說明書、工作職責(zé)及具體的績效考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴(yán)重脫節(jié)�？傊鉀Q國內(nèi)人力資源績效管理出現(xiàn)的上述問題，必須構(gòu)建合理的管理體系，并根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行實際運用，才能提升企業(yè)的效益。
二、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理
(一)戰(zhàn)略人力資源管理的引入
戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)認(rèn)為人力資源管理工作者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長期業(yè)績的提升等。即戰(zhàn)略性績效管理強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，合理協(xié)調(diào)部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(二)BSC
平衡計分卡(BSC)是在1992年由羅伯特•S•卡普蘭和戴維•P•諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績動因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，即從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個維度對組織的業(yè)績進(jìn)行評價，使企業(yè)在獲取當(dāng)期財務(wù)績效結(jié)果的同時，也關(guān)注驅(qū)動長期財務(wù)績效的因素，具有更強(qiáng)的實用性和科學(xué)性。
(三)相互結(jié)合的基礎(chǔ)
戰(zhàn)略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規(guī)劃，沒有進(jìn)行具體的細(xì)化，難以實踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。
三、應(yīng)用探析
(一)實施步奏
企業(yè)人力資源績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實施基于BSC的.戰(zhàn)略人力資源績效管理時，大致步奏為:(1)確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處市場環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學(xué)合理的總戰(zhàn)略及在各個階段應(yīng)實現(xiàn)的分目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步制訂出具體的績效計劃。(2)通過平衡計分卡體系，將戰(zhàn)略落地將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標(biāo)，四個維度指標(biāo)相互驅(qū)動，不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)短期業(yè)績，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動企業(yè)未來業(yè)績，實現(xiàn)有前瞻性的人力資源績效管理。(3)建立起部門和個人的績效指標(biāo)體系在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)各個部門不同的運作特點制定部門目標(biāo)，同時細(xì)化每個員工具體的考核指標(biāo)使其具有更強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)性，這樣企業(yè)內(nèi)每個員工、每項活動都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。(4)進(jìn)行績效考核和績效反饋企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實施情況實時進(jìn)行動態(tài)反應(yīng)，逐步進(jìn)行戰(zhàn)略實施、績效評價、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結(jié)等方式及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，提早排除在人力資源管理過程中產(chǎn)生的各種障礙，促進(jìn)企業(yè)的整體績效的實現(xiàn)。
(二)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行的具體應(yīng)用分析
雖然企業(yè)實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應(yīng)該根據(jù)其所處的發(fā)展階段做出適應(yīng)自身發(fā)展的策略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開發(fā)風(fēng)險和市場風(fēng)險。這一時期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是推動新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學(xué)習(xí)與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權(quán)重。成長階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應(yīng)該主要注重客戶層面的指標(biāo)，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標(biāo)。成熟階段，是企業(yè)的相對穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標(biāo)市場上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長，但也可能出現(xiàn)技術(shù)革新、產(chǎn)品市場惡化的風(fēng)險，因此這一時期企業(yè)在注重盈利的基礎(chǔ)上進(jìn)一步自我完善，即以財務(wù)評價為主，并對其他三個層面進(jìn)行輔助評價。由于BSC和戰(zhàn)略人力資源績效管理都是基于可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)角度對企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。
四、結(jié)論
通過引入BSC和戰(zhàn)略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的互動。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況進(jìn)行運用，通過將企業(yè)的未來遠(yuǎn)景與業(yè)績評價系統(tǒng)的整合，不斷加強(qiáng)對戰(zhàn)略實施的控制，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的提升和核心競爭力的培養(yǎng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的奠定基礎(chǔ)。
人力資源績效考核論文2：企業(yè)人力資源績效管理
1我國人力資源績效管理存在問題的分析
1.1薪酬未與績效掛鉤
目前，在當(dāng)前的現(xiàn)代企業(yè)中，大部分的企業(yè)都采用了基本工資+績效獎金的模式，但是在實際操作中，績效獎金未真正跟個人績效相掛鉤。在薪酬分配時，很多企業(yè)采用的憑印象出發(fā);或者是吃大鍋飯：如果效益好，調(diào)整薪酬待遇，往往采用固定增長，級別低的漲得少，級別高的漲得多，一刀切，根本不考慮個人績效;再或者，職能管理權(quán)力大的得到的分配多，權(quán)力小的或者輔助性的部門、崗位往往得不到應(yīng)有的回報，即便其績效水平好。
1.2績效管理實施主體差
績效管理的實施需要專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊，但是人力資源部門作為績效管理實施的主體，往往局限于人力資源日常工作，自身專業(yè)績效管理人員缺乏，績效管理技術(shù)和技巧不足，對不同績效管理的結(jié)果難以妥善處理，區(qū)別對待，很難實現(xiàn)公平公正公開，過分著眼于文檔記錄。
2人力資源績效管理存在問題的原因分析
2.1未考慮系統(tǒng)體系
人力資源績效管理是由績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升組成的科學(xué)系統(tǒng)。而績效考核則統(tǒng)籌是由績效考核表來打分完成，不能成為體系，只能算是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)。
2.2未考慮持續(xù)溝通
著名績效管理學(xué)家羅伯特•巴克沃曾在《績效管理》一書中提出，績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，由員工和主管之間達(dá)成協(xié)議，協(xié)議中達(dá)成明確的目標(biāo)，通過完成協(xié)議的形式將各方融入到績效管理系統(tǒng)中去。而持續(xù)溝通作為重要的管理方法和理念，貫穿于整個績效管理始終。從計劃的制訂，考核評價、結(jié)果應(yīng)用等都離不開雙向溝通，需要雙方的積極響應(yīng)，雖然績效管理過程中的考核看似殘酷，但從積極方面看，這也是雙方共同探索，謀求成功和進(jìn)步的機(jī)會。
2.3未考慮員工是績效管理的主人翁
績效管理中往往存在“考核出績效”的誤區(qū)，認(rèn)為員工總是懶惰的，必須用嚴(yán)厲的績效考核措施來考核員工，輔之以嚴(yán)厲的處罰措施，讓員工產(chǎn)生畏懼，從而達(dá)到努力工作的目的。但是在這種考核體制中，員工能力不提高，只能做些表面工作，用來應(yīng)付考核。而績效管理的主人翁其實是員工，應(yīng)該是員工在人力資源績效管理的幫助下，提升自身能力，具備完成績效目標(biāo)的能力，在績效管理的過程中不斷體驗到成就感，真正成為績效管理的主人翁。
2.4未考慮持續(xù)改進(jìn)
績效管理也應(yīng)按照PDCA循環(huán)，一旦開始了，就不應(yīng)該停下。它應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃下，不斷完善提高，在目標(biāo)提升環(huán)節(jié)中，應(yīng)對績效考核評價中存在的問題和不足進(jìn)行分析，制訂后期改進(jìn)提升目標(biāo)，作為下一個循環(huán)的開始，如此循環(huán)往復(fù)，不斷提高。
2.5未考慮企業(yè)自身特色
在開展績效管理時，應(yīng)充分考慮企業(yè)本身的企業(yè)文化氛圍，不能只是簡單的拿來主義，國外先進(jìn)的績效管理理念和方法不一定適用于本企業(yè)。要在充分研究先進(jìn)績效管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂具有自身特色的績效管理方案，并加以實施�；谧陨砥髽I(yè)文化的理解，在這一點上是任何優(yōu)秀的人力資源管理專家或其他單位的管理者無法替代的。
3提升績效管理的建議
基于以上分析，借鑒了國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)績效管理經(jīng)驗，提出以下建議，以提高企業(yè)績效管理。
3.1做好總體規(guī)劃
企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家發(fā)展戰(zhàn)略，地區(qū)、行業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和外部市場的競爭等因素，經(jīng)充分分析后，結(jié)合企業(yè)自身特點，提出整體發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的目標(biāo)及實施方案，經(jīng)過集體討論和專家咨詢后予以實施。在制訂目標(biāo)時，可采用平衡記分卡的方法制訂總體目標(biāo)，不僅是最為關(guān)注的因素(如財務(wù)指標(biāo))，也要設(shè)定一些如業(yè)務(wù)流程、員工發(fā)展等會影響企業(yè)長期發(fā)展的一些因素，下達(dá)考核目標(biāo)時，應(yīng)盡可能量化，設(shè)計時應(yīng)注重指標(biāo)的可操作性。
3.2建立完善的績效管理體系
完善的績效管理是含績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，即制定目標(biāo)，持續(xù)溝通，收集資料，開展績效考核，然后分析診斷，找出存在的問題，按照PDCA進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，這些流程的完整設(shè)定即構(gòu)成了一個完善的體系。這個完善的績效管理體系在績效考核時還應(yīng)注意個體的差異性，必須根據(jù)崗位、工作內(nèi)容、個人素質(zhì)的不同，進(jìn)行差異化和個性化的考核，不同人應(yīng)有不同的考核目標(biāo)，使每個企業(yè)員工能積極面對。而考核的結(jié)果也要與薪酬待遇掛鉤，通過打分的`方式，嚴(yán)格與績效工資關(guān)聯(lián)，多一分就多一分的錢，而不是劃分等級再一刀切，這樣績效管理體系的實施與薪酬待遇掛鉤，增大了其激勵的力度。
3.3加強(qiáng)宣貫，讓績效管理深入人心
一旦績效管理體系進(jìn)行規(guī)劃實施后，要大力加強(qiáng)宣貫，消除員工對績效管理的誤區(qū)。讓企業(yè)員工明白，績效管理并不是管理者手中的“刺刀”，也不是為了區(qū)別對待企業(yè)員工，而是為了通過考核來真實反映企業(yè)員工的優(yōu)缺點，從而達(dá)到揚長避短、持續(xù)改進(jìn)的目的�？冃Ч芾硎且粋�持續(xù)溝通的過程，它必須首先充分尊重企業(yè)員工創(chuàng)造的價值，雖然績效管理是行政管理的一個重要管理手段，但由于它的雙向溝通性，使得考核者與被考核者必須在思想上達(dá)到統(tǒng)一，通過績效管理的手段，提高員工素質(zhì)能力，激發(fā)企業(yè)員工良性成長，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃。
4小結(jié)
績效管理手段是一把雙刃劍，任何績效管理都不是完美的，好的績效管理能激活整個企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)。真正把績效管理落到實處，企業(yè)必須在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊�，制訂科學(xué)系統(tǒng)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，把績效管理融入其中，在紛繁復(fù)雜的競爭中，推動企業(yè)發(fā)展，把握人才資源，真正掌握人才的核心競爭力，從而走出屬于企業(yè)自身成功的人力資源管理之路。
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人力資源績效考核論文3：企業(yè)人力資源績效管理措施
1、如何構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系
1.1劃分績效考核的標(biāo)準(zhǔn)
績效考核是實行績效管理的基礎(chǔ)，因此制定績效考核的計劃與標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)要求、權(quán)值分配、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上，通過建立績效指標(biāo)管理卡來補充實現(xiàn)這一目標(biāo)，具體明確到某一階段、某一團(tuán)隊或部門或是個體需要完成的任務(wù)，對已完成或未完成的工作進(jìn)行考核審查�？冃Э己擞媱澓蜆�(biāo)準(zhǔn)的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動作用。
1.2進(jìn)行績效輔導(dǎo)
以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進(jìn)行考核，因此，就需要對管理者進(jìn)行績效管理方面的輔導(dǎo)。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對員工的工作進(jìn)度、工作內(nèi)容等進(jìn)行具體的監(jiān)控、測定與記錄，實時監(jiān)測整體工作情況的進(jìn)展，當(dāng)遇到意外情況發(fā)生時，第一時間采取合理有效的應(yīng)急措施;當(dāng)績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進(jìn)員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。
1.3實行績效考核
績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度進(jìn)行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工、客戶等相關(guān)人員進(jìn)行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等績效考核內(nèi)容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規(guī)則，對其教育培訓(xùn)、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。
1.4績效考核的反饋
績效管理的最終效果是由績效考核結(jié)果的反饋得以確定的，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進(jìn)行量化處理，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績也會隨之相應(yīng)改變，因此績效考核的最終結(jié)果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日�？己说幕A(chǔ)上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。
2、績效管理原則
在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，應(yīng)遵循以下幾項原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的'，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進(jìn)行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個統(tǒng)一的了解與目標(biāo);其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標(biāo)，確�？冃Ч芾淼目陀^性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的。此外，績效管理應(yīng)和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟(jì)方面也獲取相應(yīng)的利益，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標(biāo)。
3、構(gòu)建企業(yè)人力資源績效考核體系
績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式�？冃Э己藢ζ髽I(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。
3.2平衡業(yè)績考核
在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)進(jìn)行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調(diào)動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。
4、結(jié)語
當(dāng)今市場環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高，還可以促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
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