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員工績效考核目標(biāo)

績效目標(biāo)（常被稱為目的和責(zé)任,英文Achievement imitates a target）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。因為員工的績效目標(biāo)是有效績效管理的基礎(chǔ)�？冃�(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度�？冃�(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

員工績效考核目標(biāo)

目

錄

1定義

2組成

3管理

4原則

5重要

6目標(biāo)

7分解

8溝通

1 定義

華恒智信——績效目標(biāo)的制定績效目標(biāo)（常被稱為目的和責(zé)任）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。因為員工的績效目標(biāo)是有效績效管理的基礎(chǔ)。

2 組成

績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。

1、績效內(nèi)容

績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。

1）績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。

2）績效指標(biāo)則是指績效項目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對績效項目的分解和細(xì)化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。

對于工作業(yè)績，設(shè)定指標(biāo)時一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個方面進行考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內(nèi)容來設(shè)定不同的指標(biāo)�？冃е笜�(biāo)的確定，有助于保證績效考核的客觀性。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達到的績效要求。

績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度�？冃�(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

3 管理

績效目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。

目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位績效評估者所應(yīng)達到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實際達到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標(biāo)，或為何實際達到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標(biāo)以及為達到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。

4 原則

企業(yè)制訂績效目標(biāo)應(yīng)遵從以下原則：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進行控制。

3、目標(biāo)是可達到的(Attainable)，績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個有效的目標(biāo)。否則，績效目標(biāo)不明確，就會因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

5 重要

1、為回顧和討論績效結(jié)果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。

2、減少存在于管理者和雇員之間對他（或她）被期望取得的績效結(jié)果的誤解。

3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。

4、通過提供明確的績效目標(biāo)，幫助雇員對進展進行自我監(jiān)控。

6 目標(biāo)

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。

各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

7 分解

一、遵循績效目標(biāo)制定與分解的流程要求

目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績效目標(biāo)的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標(biāo)建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會議必不可少。

二、注意績效目標(biāo)制定與分解的方式方法

在制定績效目標(biāo)時，通常會遇到以下兩種情況：

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標(biāo)時，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。

三、抓住績效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點

除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點：

1、不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進行指標(biāo)的提煉；

2、績效目標(biāo)不同于工作計劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個數(shù)在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；

3、績效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識的誤區(qū)。一定要記�。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏模皇侨f能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來；

4、績效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個人績效目標(biāo)時，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，績效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個人績效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大�。ㄤN售類指標(biāo)是硬性下達的），而是達成指標(biāo)的方式方法。

總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標(biāo)管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標(biāo)才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和真實性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

8 溝通

績效目標(biāo)設(shè)立與管理的過程就是一個主管與員工不斷溝通的過程。溝通是制定合理目標(biāo)的關(guān)鍵。

目標(biāo)溝通的技巧

1、不受干擾。

面談場所要選能使彼此安靜地充分交談的場所，不要經(jīng)常離開位子或接電話，避免中斷。

2、激勵下屬。

主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會說明對未來的展望和各種信息。管理者本身也要表現(xiàn)出對目標(biāo)達成的意愿和熱誠。

3、心情放松。

通常下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。

4、說出面談的目的。

首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進入正題。

5、讓下屬先發(fā)言。