房產(chǎn)公司績效考核

紅星房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核的難題

吳繼紅    陳維政

摘  要：

紅星房地產(chǎn)公司是房地產(chǎn)公司，經(jīng)過改制輕裝上陣，決定從完善績效考核制度開始進一步規(guī)范管理。公司先建立了以主管評價為主的目標考核制度，試行后發(fā)現(xiàn)所有員工的得分全部一樣，于是公司經(jīng)過與專家的研討，將考核方式改為小組評議，又細化了考核項目和具體評分標準，終于使公司的考核結果與員工的工作實際比較吻合。

關鍵詞： 績效考核  改制企業(yè)  目標考核

案例正文

下班了，紅星公司總經(jīng)理辦公室還亮著燈，總經(jīng)理田嘉樹望著窗外影影綽綽的高樓大廈，正一籌莫展。

辦公桌上，放著一疊上個月的工作計劃考核表，所有員工的每項工作計劃得分均為3.5分，完全沒有差距，而且所有的素質考核的評分全是一片空白。這意味著前段時間奮力推進的考核工作陷入了僵局。田總回想起紅星公司的改革歷程，能走到今天，本已不易，若是管理改革不能順利實施，那改制的成果就白費了。

陷入困境

紅星公司成立于1982年7月，是西都市最早成立的18家國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，直屬西都市建設局。公司成立之后依照服務于西都市房屋建設的方針，為西都市的房屋開發(fā)建設做出了諸多貢獻。特別是在國家確定住房改革的政策后，紅星公司遵照西都市政府的相關安排，積極參與西都市的舊房改造工作，為西都市的舊房改造做出了自己的貢獻。

1998年，為了發(fā)揮紅星公司在建設系統(tǒng)內(nèi)的龍頭作用，經(jīng)西都市建設局研究決定，將建設局下屬的西都市新型建筑材料廠（以下簡稱材料廠）和西都市鋁合金門窗廠（以下簡稱門窗廠）并入紅星公司，材料廠和門窗廠的資產(chǎn)、人員和債權債務完全由紅星公司接收和管理，材料廠和門窗廠的法人資格取消，作為紅星公司的分公司開展經(jīng)營活動。材料廠原本為西都市建設行業(yè)的主要涂料生產(chǎn)廠家，但由于技術更新?lián)Q代的加快和市場競爭的日益激烈，材料廠原有的主要產(chǎn)品已不能滿足市場要求，逐漸被市場淘汰，不得不停產(chǎn)。門窗廠同樣由于技術的日漸落后和市場經(jīng)營的日益加劇而面臨經(jīng)營的困難，從2002年開始進行經(jīng)營承包。

經(jīng)過多年的市場競爭，紅星公司的經(jīng)營業(yè)務發(fā)生了諸多的變化與調(diào)整，在南河市設立了開發(fā)房地產(chǎn)的南河公司，在西都市設立了開展鋼材貿(mào)易的華楠公司，和生產(chǎn)蜂王漿的云環(huán)公司，這幾家公司都由于經(jīng)營管理問題相繼關閉，紅星公司的業(yè)務仍以房地產(chǎn)開發(fā)為主。只是1999年以后逐步從以舊房開發(fā)為主轉向商品房開發(fā)為主，由于開發(fā)實力受損，只能與其他的房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)合進行房地產(chǎn)開發(fā)活動。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，紅星公司面臨的競爭環(huán)境也日益惡劣。1995年，西都市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)僅有699家，而到了2001年底，已經(jīng)發(fā)展到1080家。即使經(jīng)過2002年市建委的資格審查淘汰后，仍有大約950家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。而在這950家企業(yè)中，不到總數(shù)20%的骨干企業(yè)卻占據(jù)了當?shù)胤康禺a(chǎn)市場70%以上的份額。特別是隨著外來的萬科、萬達、華潤等國內(nèi)知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的到來更進一步加速了市場的集中，使得中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存空間進一步縮小。

門窗廠也面臨市場的激烈挑戰(zhàn)。目前，西都市具備鋁塑門窗生產(chǎn)能力的企業(yè)上千家，其中許多企業(yè)具備了從原料生產(chǎn)、加工組裝到實地安裝整套的業(yè)務運作能力，一方面能夠通過大批量訂購與生產(chǎn)大幅度降低生產(chǎn)成本，另一方面能夠獲取整個業(yè)務流程的所有利潤。紅星公司的鋁塑門窗生產(chǎn)卻只具備簡單的組裝和安裝能力，由于材料費用高，因而整體價格高，這導致生產(chǎn)經(jīng)營的利潤薄，市場競爭力不強。

在房地產(chǎn)業(yè)務陷入困境，門窗廠也難以生存的情況下，公司的高層希望能夠通過改制減輕包袱，輕裝上陣。1999年紅星公司的改制申請獲得市經(jīng)委批準，開始組建改制小組進行改制工作。改制工作幾經(jīng)周折，終于在2002年10月獲得政府相關部門的批準。

此時，企業(yè)的資產(chǎn)總額為2140萬元，負債總額為3034萬元，已經(jīng)嚴重的資不抵債。嚴重的冗員問題仍然困擾著紅星公司，除離退休員工外的在冊人數(shù)還有121人，真正在崗的只有34人，下崗、“休息”、停薪留職等形式的在冊員工卻有87余人，一個在崗員工就要支撐約2.5名非在崗員工，因為他們每月的生活費、社會保險等都要從公司的利潤所得中直接支出。

2002年紅星公司人員狀況一覽表

此外，公司還有100多名已離退休的員工，他們的相關費用也需要公司支付。這些使得本就不寬裕的公司財務更顯得捉襟見肘，嚴重影響公司正常經(jīng)營活動的開展。本來，員工們對公司的發(fā)展失去了信心，戲言紅星變流星了，離消失不遠了，能想辦法另謀職業(yè)的就另謀職業(yè)了，沒有什么辦法的就惶惶不可終日的等待著分崩離析的那一天。

這時，改制方案的批復使他們心里升起了希望的曙光，經(jīng)驗豐富的新總經(jīng)理田嘉樹的上任更增強了他們的信心。

脫胎換骨

新總經(jīng)理田嘉樹是西都市著名的石坊中學的高材生，在那個荒唐的年代由于政審不合格未能上大學，但通過上山下鄉(xiāng)、當工人，在政府分管建設工作，在工廠擔任管理干部，積累了豐富的人生閱歷和管理經(jīng)驗，且具備那個年代獨有的堅忍不拔、勇于開拓的精神。田總到任后企業(yè)的改制工作便取得了實質性進展。為了讓公司能真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行科學的管理，田總在改制方案獲得批準后便聘請西都大學的企業(yè)管理專家文教授擔任公司的管理顧問，協(xié)助公司具體實施改制，并為新公司建立人力資源管理體系。

文教授帶領他的研究生到紅星公司進行了為期一個月的深入調(diào)研后，為公司制訂了兩步走的變革策略，先是具體實施改制，然后再建立和規(guī)范人力資源管理體系。

改制的實施又分了三個階段：

第一個階段，通過對根據(jù)公司主要進行房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略確定了新公司的組織結構和職務編制，并初步草擬了每個職務的職務說明，明確每個職務的職責范圍和任職資格。

第二個階段，分四步安置員工：內(nèi)退、主動離職、競聘上崗、轉崗培訓。

距法定退休年齡不足5年的符合內(nèi)退條件的員工可以自愿申請內(nèi)退，安置費留在改制企業(yè)，不發(fā)給員工個人，用于企業(yè)為退養(yǎng)員工發(fā)放生活費并按規(guī)定不間斷繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等社會保險費，至其達到法定退休年齡。有2位員工申請并辦理了內(nèi)退手續(xù)。

為鼓勵職工的主動離職，紅星公司還在安置費之外給予一次性主動離職獎勵金3000元，另根據(jù)主動離職職工的實際工齡，每1年工齡在3000元人民幣的基礎上再獎勵500元。87名員工在該政策的鼓勵下主動離職，自謀職業(yè)。

未內(nèi)退或主動離職的員工則可以自愿報名參加競聘上崗。競聘上崗的職務在公司內(nèi)外公布，在內(nèi)部選拔的同時也面向社會公開招聘。由公司高層和西都大學課題組組織面試小組進行競聘上崗考核，通過對競聘者專業(yè)知識與技能、過去的工作業(yè)績、對未來工作的規(guī)劃、工作能力和工作態(tài)度的考察公開選拔，擇優(yōu)錄用。共有32人報名參加了競聘上崗，10人成功的競聘上了除高層外的房地產(chǎn)公司崗位，10人成功的競聘上了門窗廠的崗位。其中門窗廠廠長是從社會應聘者中脫穎而出的，改制后一年門窗廠的成功經(jīng)營證明上崗考核小組的選擇是正確的。12名競聘未成功的員工領取安置費后解除了與公司的勞動關系，沒有再主動參加公司的轉崗培訓。

第三個階段是認購新公司股份，注冊成立新公司。股份分為基本股和風險股兩類�；�本股按員工的工齡、職稱和原職務級別計分確定認購份額，風險股則根據(jù)新公司員工的職務級別計分確定認購份額。由于公司風險股設立的目的在于使公司在職員工承擔公司經(jīng)營風險，因此未上崗員工只可認購個人基本股，不認購風險股，且認購個人基本股總額不得超過個人安置費總額。結果共有42名員工認購了基本股，其中25名新上崗的員工同時認購了風險股，實現(xiàn)了員工利益與公司利益的統(tǒng)一。

新公司紅紅火火的成立了，從大家購股的積極性看來，新公司的員工和十幾位離職的員工都對公司的發(fā)展充滿了信心。而田總和文教授卻都看到了如果不進行內(nèi)部管理的規(guī)范，特別是人力資源管理體系的建設，那么改制就等于新瓶裝舊酒，不能真正促進企業(yè)的發(fā)展。

于是，文教授再次帶領他的研究生們到新公司調(diào)研，訪談在崗的員工，在進一步確認職務說明的基礎上，為公司制訂了績效考核制度和薪酬福利制度。

在調(diào)研中，西都大學課題組發(fā)現(xiàn)紅星公司從經(jīng)營計劃到員工的日常工作變化都非常大，由于是一個中小房地產(chǎn)企業(yè)，一個樓盤的開發(fā)到售罄常常要兩三年的時間，有時候一個項目開發(fā)到一半就有可能由于合作方的問題而終止。因此不宜使用關鍵績效指標考核法和平衡記分卡法這些看似先進的考核方法，于是制訂了以工作計劃目標考核為核心（占80%），輔以素質考核（占20%）的績效考核制度。每月底公司至上而下制訂各部門的主要工作任務和目標，每位員工和主管一起制訂下一個月的工作計劃，確定每項計劃應達成的目標和期限，以及每項計劃的權重。既重要又緊急的，其工作目標權重為4，重要但不是很緊急的，其工作目標權重為3，緊急但不是很重要的，其工作目標權重為2，既不是很重要也不是很緊急的（一般為日常事務），其工作目標權重為1。

紅星公司工作計劃考核表

職務姓名：填寫時間

素質目標則全公司統(tǒng)一，采用一個標準。

紅星公司素質目標描述表

按照考核制度的規(guī)定，第二個月月底時由各部門主管根據(jù)當月員工工作計劃的完成情況和其他表現(xiàn)在工作計劃考核表上給員工按4分制評分，評分標準為：3.6—4.0分：優(yōu)秀，遠超公司期望，為公司效益的提高貢獻巨大；3.1—3.5分：合格，達成公司期望，無差錯，無突出表現(xiàn)；2.5—3.0分：需改進，未達成公司期望，但與目標相比差距不超過15%；2.0—2.4分：差，未達成公司期望，但與目標相比差距在16—30%之間；1.0—1.9分：不合格，未達成公司期望，與目標相比差距超過30%。

考核制度試運行了一個月，第二個月初時，行政人事部將各部門的考核表交到總經(jīng)理辦公室，便出現(xiàn)了本文開始的難題。

紅星特色的績效考核

田總苦思良久，不得其解，決定第二天帶領高層到西都大學與文教授商量對策。2004年3月13日，紅星公司的高層經(jīng)理和西都大學課題組成員在文教授的辦公室開了個分析討論會。

田總分析了存在的主要問題是工作計劃的評分全是一個分，素質目標沒有人評分，他認為主要原因是主管們對績效考核的工作不夠重視，制訂計劃和評分的隨意性大；另外公司員工已共事多年，主管打不破情面在評分時拉開差距。

財務副總陳悅認為看了素質目標的評分標準后評分仍然很困難，評分標準還可以再細化，另外由于是試運行，考核結果未與薪酬掛鉤，所以大家不夠認真。

經(jīng)營副總張子儀認為試運行時春節(jié)剛過，上班時間短，從上到下目標的分解不夠，各部門工作目標定量的少，定性的多，再加上部門主管和員工制訂工作計劃和目標時心中有數(shù)，制訂的都是能完成的，所以就都完成了，理所當然應該評3.5分。

總經(jīng)理助理任飛認為主要原因有四：一是績效考核制度僅在董事會通過，并未對中層經(jīng)理和普通員工進行宣傳，員工不了解考核對公司和個人的意義，也不了解具體的考核流程；二是工作中能制訂定量目標的少，定性的目標多，制訂目標時留有余地；三是素質評分標準不明確，隨意性大，主管也不愿得罪人；四是員工對權重的認識不清晰，不知道什么工作對公司是緊急而重要的。

文教授總結了他們提出的問題和分析的原因，認為應根據(jù)紅星公司的特色完善績效考核制度。紅星公司的特色體現(xiàn)在三個方面：一是剛從國有企業(yè)改制而來，過去的考核基本上是按德、能、勤、績打打分，走走形式，吃慣了“大鍋飯”的員工自然不習慣要真正的考核，還要拉開差距，在觀念上接受不了；二是幾乎所有員工都已經(jīng)在一起共事十余年，短的也有五六年，同事感情深不說，還互相覺得同是單位的人，就好像是一家人一樣，要考核了，自然打不破情面；三是企業(yè)小房地產(chǎn)項目的設計、施工、營銷策劃和銷售全部外包，多數(shù)項目是與其他房地產(chǎn)商合作開發(fā)，經(jīng)營非常靈活，工作中的變化也很多。

根據(jù)上面的分析，文教授認為應從以下幾個方面完善紅星特色的績效考核制度：

首先改變考核的方式，改由直接主管考核為成立考核小組進行匿名的評議考核。由于房地產(chǎn)公司員工很少（僅15名，門窗廠承包經(jīng)營，自主管理），可以總經(jīng)理、經(jīng)營副總、財務副總、總工程師、行政人事部經(jīng)理組成一個考核小組每月對全公司員工評分�？己藭r先由員工的主管介紹其工作情況和工作計劃完成情況，再匿名評分�？偨�(jīng)理的評分占40%的權重，其他人的評分占60%的權重。由于員工的績效得分是由考核小組評出來的，而不是某位主管評出來，考核小組成員便解除了情面的顧慮，增強評分的客觀公正性。

其次是改進考核指標和評分標準，考核工作計劃和目標不能只用是否完成一個指標，而應采用工作質量、工作效率、工作負荷等多個指標，工作任務指標和素質指標的評分標準還可以進一步細化。

再次是績效考核結果的使用上以鼓勵為主，不宜將員工的浮動收入差距拉得過大，績效等級不按絕對分數(shù)定，而是按分數(shù)高低按比例相對確定，“優(yōu)秀”為20%左右，績效獎金上浮10%；“良”為60%左右，績效獎金上浮5%；“稱職”為20%左右，績效獎金按基數(shù)發(fā)；“基本稱職”為0-10%，績效獎金下浮10%。

最后是新的績效考核制度修訂后應專門組織系列培訓，先轉變員工的觀念，再讓員工熟悉績效考核的理論和紅星公司績效考核制度的內(nèi)容，同時也讓考核小組成員熟悉評分的方法和應避免的心理誤差，最后讓主管掌握績效反饋的方法和技巧。

文教授建議得到了大家的認可，西都大學課題組對績效考核制度進行了相應的修訂，并用量表考績法細化了評分標準。

紅星公司量表考績舉例

修訂后的考核制度在兩次全員培訓后再次進行了試運行，評分的結果就基本上符合正態(tài)分布，拉開了差距考核小組成員反映評分標準比以前更容易掌握了。主管們將考核結果向員工進行反饋后，有1位員工認為完全合理，11位認為比較合理，3位認為基本合理。員工參與績效考核的積極性明顯提高，在反饋中為績效考核的改進提了不少合理化建議，如管理人員和普通員工的考核內(nèi)容應有更大的差異；大部分管理人員的得分靠前，大部分普通員工的考核得分靠后，是否應考慮改變考核小組的構成或管理人員和普通員工分開評定績效等級；創(chuàng)新和分析決策兩個考核指標的評分標準管理人員與員工應有所區(qū)別；有的崗位應考核合理化建議等等。

公司高層采納了員工的建議，進行了兩個月的實驗，成立一個新的兩位高層經(jīng)理、兩位中層經(jīng)理和兩位普通員工組成六人考核小組。這兩個月的考核由原來的五人小組和六人小組各進行一次，對兩種考核小組的評分進行了比較。發(fā)現(xiàn)五人小組的考核結果的確大部分管理人員的得分比普通員工高；六人考核小組則管理人員與普通員工的得分在高分段和低分段分布更均勻，但員工代表和中層代表的評分非常偏激，對某些員工可能全部高評，對某些員工則全部低評，帶有明顯的個人情緒。于是公司董事會決定仍然采用五人小組進行考核，只是在評績效等級時管理人員與普通員工分開評，讓普通員工中優(yōu)秀的也能評優(yōu)，管理人員中較差的也能評基本稱職。

五個月的績效考核試運行工作結束了，在紅星公司宣布正式執(zhí)行績效考核制度的員工大會上，田總對績效考核試運行情況做了總結，他說：“雖然這幾個月的考核并未與薪酬掛鉤，但總的來說還是起到了激勵和約束作用，公司員工的精神面貌、工作態(tài)度、敬業(yè)精神都有了長足進步，達到了績效考核制度制訂的初衷。從每次績效反饋的情況看，80%到90%的員工認為比較合理，說明絕大多數(shù)的員工對績效考核制度比較認同。當然，績效考核制度還需在實施中不斷完善，制度的完善不能完全靠專家或高層經(jīng)理，而是需要我們大家的共同努力，希望大家對考核的指標、權重和程序多動腦筋，多提改善建議�！�

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索房產(chǎn)公司績效考核。

【房產(chǎn)公司績效考核】相關文章：

房產(chǎn)公司崗位職責05-21

房產(chǎn)公司經(jīng)理崗位職責02-09

房產(chǎn)公司2022工作計劃02-26

房產(chǎn)公司個人工作計劃04-01

管理的績效考核04-20

績效考核的作用03-29

績效考核的方案01-14

績效考核細則07-27

IT公司績效考核07-14

績效考核方案11-10