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汽車(chē)銷(xiāo)售公司績(jī)效考核
一、基本情況
1、公司信息
汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)有限公司于2014年10月注冊(cè)成立，地點(diǎn)為西北某市。2014年正式代理銷(xiāo)售北京現(xiàn)代汽車(chē)，目前展廳面積600平米，公司總?cè)藬?shù)32人。
2、行業(yè)情況
汽車(chē)銷(xiāo)售數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，2014年第一季度、第二季度保持了增長(zhǎng)的勢(shì)頭，但隨著2014年底金融危機(jī)爆發(fā)后，各行各業(yè)或多或少都受到了影響，而汽車(chē)行業(yè)也不例外。但隨著國(guó)家《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興計(jì)劃》利好政策的出臺(tái)使汽車(chē)銷(xiāo)售迅速開(kāi)始回復(fù)。
3、汽車(chē)銷(xiāo)售模式
汽車(chē)銷(xiāo)售渠道主要分為總代理，區(qū)域代理，品牌專(zhuān)賣(mài)，特許經(jīng)銷(xiāo)、直接銷(xiāo)售等5大銷(xiāo)售渠道，而區(qū)域代理是主要銷(xiāo)售渠道之一，是各汽車(chē)銷(xiāo)售公司的主要競(jìng)爭(zhēng)方式。
二、公司管理現(xiàn)狀與薪酬績(jī)效問(wèn)題
依據(jù)上述行業(yè)情況和銷(xiāo)售模式，公司處于一個(gè)較為良好的行業(yè)背景和既定銷(xiāo)售模式，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞不僅僅取決于外部的環(huán)境，更重要的取決于公司內(nèi)部的管理，而薪酬和績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)形成高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造輝煌成績(jī)核心構(gòu)成。經(jīng)過(guò)調(diào)查和訪談后，水木知行4S汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)公司項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)的薪酬績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，發(fā)現(xiàn)目前公司薪酬績(jī)效面臨的幾個(gè)突出問(wèn)題：
1、基礎(chǔ)管理較弱
雖然目前4S汽車(chē)銷(xiāo)售公司按照總公司的要求設(shè)置了六大部門(mén)，分別是銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、客服部、財(cái)務(wù)部、行政部、服務(wù)部，但是公司各崗位職責(zé)范圍不清晰，有部分崗位虛設(shè)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用；各部門(mén)協(xié)調(diào)運(yùn)作困難，不能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
2、人員素質(zhì)較弱
各崗位與人員匹配性較差，各崗位要求任職人員多項(xiàng)技能同時(shí)兼?zhèn)�，但事�?shí)上大部門(mén)在崗人員只熟悉單項(xiàng)工作，對(duì)其他工作稍顯陌生，這就要求公司加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)。
3、公司薪酬缺乏對(duì)內(nèi)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力較弱
JYGFR公司對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力是指同崗位與同行業(yè)其他公司薪酬相比比較低，公司所處地理位置固然對(duì)人才有所局限，但目前缺乏吸引力低薪酬使公司沒(méi)有什么外部的競(jìng)爭(zhēng)力，使較好的人才無(wú)意上門(mén)，也使現(xiàn)有的骨干員工有流失的危險(xiǎn)。
JYGFR公司對(duì)內(nèi)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力主要集中表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：
①若薪酬在各崗位上的表現(xiàn)與其崗位價(jià)值沒(méi)有進(jìn)行掛鉤，沒(méi)有形成真正的崗位工資制。如同一層級(jí)不同崗位員工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是體現(xiàn)資歷方面的因素（很多情況下就是與工齡相關(guān)），不能體現(xiàn)崗位的價(jià)值差別；這對(duì)那些崗位責(zé)任大、勞動(dòng)強(qiáng)度大、對(duì)任職者要求高的崗位而言是不公平的。
②薪酬與個(gè)人貢獻(xiàn)聯(lián)系不掛鉤，不能發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。同崗位薪酬往往拿到的工資一樣，這樣就會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作人員和工作不努力、不認(rèn)真負(fù)責(zé)人、沒(méi)怎么付出勞動(dòng)的人不公平，結(jié)果將導(dǎo)致在職工作人員干多干少一個(gè)樣，各崗位的工作人員沒(méi)有約束機(jī)制而致使缺乏上進(jìn)心，懶懶散散混日子。這種平均主義薪酬雖然對(duì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和-諧、增加員工凝聚力是有好處的，但平均主義分配文化會(huì)扼殺創(chuàng)造力，對(duì)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和保留是不力的，對(duì)組織的損害是長(zhǎng)久和深遠(yuǎn)的。公司對(duì)企業(yè)內(nèi)部普通員工激勵(lì)機(jī)制不健全，對(duì)普通員工激勵(lì)力度不夠，尤其是沒(méi)有建立起將公司效益、部門(mén)效益與員工收入掛鉤的機(jī)制，沒(méi)有將公司命運(yùn)和員工收入緊密聯(lián)系，形成公司與員工休戚與共的利益共同體。
③薪酬形式單一，死板的固定工資薪酬形式對(duì)員工毫無(wú)吸引力。多樣化的薪酬模式必將更能引起員工的眼球，使員工不但短期內(nèi)工作努力而且會(huì)使員工有長(zhǎng)期留下來(lái)兢兢業(yè)業(yè)的工作。
即使上述1、2問(wèn)題，也不能不說(shuō)與此項(xiàng)問(wèn)題毫無(wú)相關(guān)。
4、將績(jī)效考核認(rèn)識(shí)等同于績(jī)效管理
公司從高層到中層簡(jiǎn)單認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的對(duì)崗位的任職人員進(jìn)行完成任務(wù)的打分。實(shí)際上績(jī)效考核只是績(jī)效考核的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，更為重要的是績(jī)效計(jì)劃的制定，績(jī)效計(jì)劃的跟蹤，績(jī)效溝通和績(jī)效反饋和調(diào)整，如果績(jī)效計(jì)劃做詳細(xì)和明確，并做好溝通，那么績(jī)效考核打分自是水到渠成；所以績(jī)效管理實(shí)際上是一個(gè)圍繞組織目標(biāo)而進(jìn)行循環(huán)的、改善的管理過(guò)程。
5、團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱。
員工和管理人員都對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有上升到公司的整體和戰(zhàn)略思考，經(jīng)常覺(jué)得自己部門(mén)的工作做好就可以了，經(jīng)常在和其他部門(mén)協(xié)調(diào)工作就發(fā)生這樣或那樣的問(wèn)題，而好的績(jī)效管理將整個(gè)公司視同一個(gè)不可分割的團(tuán)體，如果將各部門(mén)分-裂開(kāi)來(lái)，整個(gè)公司不僅僅會(huì)有內(nèi)部扯皮，造成管理空檔，更為嚴(yán)重的造成公司業(yè)績(jī)的迅速下滑和公司的倒閉。
6、公司未能形成正式的考核制度和體系
目前JYGFR公司還處于初始發(fā)展階段，欠缺完善的考核制度，沒(méi)有形成正式的文稿，形成公司的法律，考核只單項(xiàng)的針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)，對(duì)職能部門(mén)缺乏約束力。公司的績(jī)效考核制度一旦確立，應(yīng)當(dāng)將之視為公司的法律，法律有其權(quán)威性，嚴(yán)肅性，權(quán)威性，強(qiáng)制性；只有公司的每個(gè)員工尊重并嚴(yán)格執(zhí)行、強(qiáng)有力的維護(hù)、并對(duì)違反規(guī)定的做出有力的懲罰，才能確立考核制度的權(quán)威和地位，最終形成以“績(jī)效”為公司管理文化的氛圍，帶動(dòng)公司業(yè)績(jī)的提升。
7、考核維度較為單一，操作性差
JYGFR公司原來(lái)只針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)做了一定績(jī)效考核指標(biāo)，而對(duì)其他職能部門(mén)基本上沒(méi)有做出考核指標(biāo)。業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)數(shù)量性指標(biāo)相對(duì)較容易做出，但是單一的制定結(jié)果績(jī)效，致使考核過(guò)于片面。為了更好的實(shí)現(xiàn)行為和結(jié)果的掛鉤，水木知行采用過(guò)程指標(biāo)、否決指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)、懲罰指標(biāo)等與結(jié)果指標(biāo)相配套，使考核指標(biāo)體系更加完備，使考核標(biāo)準(zhǔn)更具科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。
8、考核層次未形成遞進(jìn)效果。
JYGFR公司部門(mén)的指標(biāo)和公司的整體業(yè)績(jī)指標(biāo)之間、崗位的指標(biāo)和部門(mén)的整體業(yè)績(jī)指標(biāo)之間沒(méi)有形成明確、量化的分解關(guān)系，基本上是參考本部門(mén)歷史的數(shù)據(jù)，同時(shí)部門(mén)指標(biāo)橫向之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系。水木知行咨詢(xún)公司將通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，把企業(yè)的整體目標(biāo)合理地分解為每個(gè)業(yè)務(wù)單元、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)，形成公司、部門(mén)、崗位層層遞進(jìn)的考核體系，利用薪酬制度與崗位績(jī)效考核掛鉤，發(fā)揮每個(gè)崗位的績(jī)效，帶動(dòng)部門(mén)和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最大程度提升公司的業(yè)績(jī)。
9、對(duì)自身的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不到位
由于涉足銷(xiāo)售汽車(chē)時(shí)間并不是很長(zhǎng)，所以缺乏行業(yè)足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，JYGFR公司目前的考核辦法主要還是復(fù)制其他公司的，只是根據(jù)需要進(jìn)行了有限的修改后就直接推行了�？己说闹贫ê蛯�(shí)施都有行業(yè)自身的特點(diǎn)和公司自身發(fā)展階段特定要求的，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績(jī)效管理辦法。在績(jī)效考核流程的制定、考核形式的選擇、考核周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的�？�(jī)效管理體系的完善必須經(jīng)歷一定的過(guò)程，循序漸進(jìn)，急于求成往往適得其反。
三、總結(jié)上述問(wèn)題，分析企業(yè)癥結(jié)，明確解決思路
針對(duì)公司目前的管理現(xiàn)狀，JYGFR公司高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)咨詢(xún)公司幫助使公司現(xiàn)有崗位工作規(guī)范化，使工作完成情況與薪酬掛鉤，形成績(jī)效為導(dǎo)向的一整套薪酬績(jī)效管理體系。同時(shí)，要通過(guò)這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程，解決內(nèi)部公平問(wèn)題后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)還希望通過(guò)績(jī)效管理體系與薪酬體系的有機(jī)銜接，以達(dá)到傳遞公司發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值理念、激發(fā)員工的工作熱情、實(shí)現(xiàn)提高公司整體績(jī)效的目的。
水木知行JYGFR項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)多次與JYGFR公司高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，同時(shí)還與部分普通員工進(jìn)行了座談，并進(jìn)行了調(diào)查和分析，從整體上把握了公司薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀，并做出了一個(gè)基本判斷：公司目前主要面臨的薪酬問(wèn)題是內(nèi)部公平問(wèn)題和缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，必須從薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平調(diào)整來(lái)進(jìn)行變革。項(xiàng)目組由此明確了項(xiàng)目的整體思路：通過(guò)崗位規(guī)范、薪酬定級(jí)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，重點(diǎn)解決公司的薪酬內(nèi)部平衡問(wèn)題和外部競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)建立績(jī)效考核體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，以績(jī)效考核的可操作性和適用性為原則，根據(jù)公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合分析，建立適用性強(qiáng)的績(jī)效考核組織體系和指標(biāo)體系，使績(jī)效管理體系與薪酬體系有機(jī)結(jié)合、互為支撐，最終達(dá)到真正激勵(lì)員工提高績(jī)效水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
具體來(lái)講，整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程分為以下幾個(gè)方面：
1、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)薪酬管理制度
水木知行項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)崗位進(jìn)行分析，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行排序，在參考行業(yè)薪酬水平和整個(gè)集團(tuán)公司薪酬水平的基礎(chǔ)上，建立崗位等級(jí)工資等級(jí)表。同時(shí)，水木知行項(xiàng)目組在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整。對(duì)公司多數(shù)崗位實(shí)行崗位績(jī)效工資制，崗位績(jī)效工資制工資結(jié)構(gòu)如下：工資由基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資等構(gòu)成。崗位工資是該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，是指正常完成該崗位工作時(shí)應(yīng)得的工資報(bào)酬總和�；竟べY：是崗位工資中的固定部分，按月固定發(fā)放�？�(jī)效工資是崗位工資的變動(dòng)部分，由團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果確定，經(jīng)考核后按月發(fā)放。激勵(lì)工資是崗位工資的變動(dòng)部分，年末考核后發(fā)放。對(duì)部分業(yè)務(wù)人員實(shí)行提成工資制；其結(jié)構(gòu)由基本工資及提成工資組成。
2、建立完善的績(jī)效考核體系，制定考核制度
水木知行項(xiàng)目組在JYGFR有關(guān)人員的緊密配合下，共同對(duì)該公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和崗位體系進(jìn)行了充分的溝通，規(guī)范的部門(mén)、崗位職責(zé)范圍。建立考核體系首先，確定部門(mén)和公司采用年度考核，具體方式是銷(xiāo)售部、售后服務(wù)部、公司分別與銷(xiāo)售經(jīng)理、售后服務(wù)部、總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績(jī)合同，確定年度工作目標(biāo)任務(wù)。之后，公司在確定年度工作計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)后，對(duì)年度業(yè)績(jī)合同第二次的分解，確定組織結(jié)構(gòu)中的六大部門(mén)月度的績(jī)效任務(wù)目標(biāo)。最后，將各部門(mén)月度績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行第三次的分解，明確各崗位任務(wù)的月度績(jī)效目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解后，要求各崗位嚴(yán)格按照分解目標(biāo)完成，使績(jī)效管理和目標(biāo)管理嵌套進(jìn)一步完善。在績(jī)效考核體系建立后，執(zhí)行時(shí)則需要制度來(lái)保障，明確績(jī)效考核的目的、原則，明確各部門(mén)在績(jī)效考核中角色定位、權(quán)利及義務(wù)，最終實(shí)施績(jī)效評(píng)分和計(jì)算并與薪酬體系掛鉤，使每一崗位的考核得分與薪酬分配一一對(duì)應(yīng)。同時(shí)進(jìn)行螺旋式反饋和改進(jìn)，使績(jī)效管理呈現(xiàn)良性循環(huán)。
3、制作能力素質(zhì)詞典
水木知行JYGFR項(xiàng)目組在對(duì)各部門(mén)的工作流程和各崗位的工作要求進(jìn)行分析討論的基礎(chǔ)上，提煉出公司各崗位所需員工的核心素質(zhì)以及能力要求，構(gòu)建了個(gè)人能力素質(zhì)模型。其模型架構(gòu)分為個(gè)性品質(zhì)、基本技能、管理技能、專(zhuān)業(yè)技能四類(lèi)。能力素質(zhì)考核是考核員工的能力素質(zhì)是否和崗位要求相匹配。
4、制作績(jī)效考核操作表
在對(duì)JYGFR公司構(gòu)建好績(jī)效考核體系，并通過(guò)相應(yīng)的制度來(lái)保障它實(shí)施的權(quán)威性，在此基礎(chǔ)上需要解決的則是操作的可行性。通過(guò)與客戶(hù)的充分溝通后，對(duì)各部門(mén)和各崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行初選，設(shè)計(jì)和制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)庫(kù)及與之相配套個(gè)性化績(jī)效考核表單，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞和價(jià)值創(chuàng)造，解決績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵(lì)性問(wèn)題。其中績(jī)效考核指標(biāo)如結(jié)果指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)、否決指標(biāo)等多個(gè)維度對(duì)部門(mén)及崗位績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出結(jié)論。此種考核操作表結(jié)合了各種類(lèi)型的考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和操作簡(jiǎn)便性，既重視結(jié)果指標(biāo)的應(yīng)用，又通過(guò)過(guò)程指標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)各種工作過(guò)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控。整個(gè)考核體系的重點(diǎn)在于考核框架體系的完整性、考核過(guò)程的組織有序性和具體考核指標(biāo)的可操作性，強(qiáng)調(diào)操作的適用性，重視績(jī)效管理操作人員尤其是直線管理人員對(duì)整個(gè)體系和考核指標(biāo)的深入理解與具體應(yīng)用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳遞和對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用。
5、項(xiàng)目成果匯報(bào)
最后，水木知行JYGFR項(xiàng)目組就整個(gè)項(xiàng)目成果向NBYH中高層管理者進(jìn)行了匯報(bào)，并就如何具體實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行了輔導(dǎo)，獲得了客戶(hù)的充分認(rèn)可。
項(xiàng)目成果清單
1、JYGFR薪酬管理制度
2、JYGFR績(jī)效考核管理制度
3、JYGFR崗位工資等級(jí)表
4、JYGFR能力素質(zhì)模型詞典
5、JYGFR公司、銷(xiāo)售、售后服務(wù)部年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)
5、JYGFR部門(mén)月度考核表
6、JYGFR員工崗位月度考核表
7、JYGFR經(jīng)理崗位能力素質(zhì)考核表
8、JYGFR考核匯總表。
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