中國式績效考核

“中國式績效考核”PK“跨國公司績效考核”——北電的績效管理案例評點希望通過以下案例評點，讓讀者看到：被賦予太繁多、太沉重的任務從而影響對“實現(xiàn)有效管理、提升工作效率、推動企業(yè)執(zhí)行力”聚焦的績效考核，將最后不適合“中國式”企業(yè)。

考核不會讓你吃驚！

北電網(wǎng)絡公司的員工考核主要分為兩個方面：一方面是員工的行為（Behaviors）；另一方面是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年定一次目標，現(xiàn)在市場的變化加劇，發(fā)展的速度也變快，所以北電網(wǎng)絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板定目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的綜合反饋。

除了自己的主管外，還有很多共事的人、手下的人對你的評價，這就是360度考核（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）。對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。

作者評點：

“從兩個方面即行為和績效目標進行考核”、“對員工的考核是隨時（ongoing）的”應該是很正確、沒有問題的。這與本書后面談到和強調的“聚焦于過程和結果的考核”、“考核是月度性的”是基本一致的。另外“考核不會讓你吃驚”，也正是本書“廣義績效考核”所希望達成“推行無阻力”的一種效果。

評估的作用

評估有兩種功能：一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展。通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或將來應該怎么樣。北電網(wǎng)絡公司許多不同級別的領導層就是在評估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被列入發(fā)展下一代領導的計劃。

作者評點：

其所謂兩種功能：一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方。顯然這已經(jīng)被抽象、升華為聚焦于“能力、發(fā)展?jié)摿Α钡摹叭耸略u估”了，這本身（在他自己的公司）沒有問題，但是如果繼續(xù)往前發(fā)展，我們的“學習者”把此作為標準，而忽略了我們自己的企業(yè)沒有量化管理的基礎、沒有對中高層主管“代理到位（此概念見本書其他章節(jié)內容）”，就可能變成我們所看到的：一些企業(yè)的績效考核淡化業(yè)績，強調對人的評價，進而被員工所排斥。

素質評估

北電網(wǎng)絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，另外也看整體人力市場情況。

無獨有偶，北電網(wǎng)絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡對員工的行為和目標要求是什么。

作者評點：

通常要花兩個月時間，這一點在我們很多公司是困難的；大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。這里的“大家”以及“對自己負責，對別人負責”似乎都已進入某種“高尚境界”之中去了，這在我們一些企業(yè)也會是可望而不可即的。

領導的四個潛能

績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力。北電網(wǎng)絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是員工非常關鍵的素質。二是去贏得工作成績的能力。領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要的方面。三是去帶動影響別人的能力。這是領導者的基本素質，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力。四是對公司業(yè)績的貢獻。

要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。

作者評點：

“提拔、升職”需要對干部的多方面乃至全方位進行考察和評估，這當然就是“人事評估”了。這一方面使得績效考核被賦予了太繁多、太沉重的任務，從而影響對“實現(xiàn)有效管理、提升工作效率、推動企業(yè)執(zhí)行力”的聚焦。另一方面，這種指向人力資源部門職能的績效考核當然就容易被直線主管認為“與己無關”而“見外”、疑惑乃至排斥。

——自李澤堯《中國式績效考核》

中國式績效考核的一般步驟與要點

1?企業(yè)發(fā)動機作用自上而下——宜先把中高級干部的績效考核做好以后再展開到一般干部。許多中國企業(yè)實際采用的是“目標責任狀”。換句話說，如果連類似于“目標責任狀”這樣的東西都沒有建立起來的時候，人力資源部去推行面涉全員的聚焦于人事評價的“績效考核”（實際上是輔助性績效考核）難免遭遇失敗。

2?量化管理是基礎——宜先把基礎的日常報表、部門月報表建立起來后再推行績效考核。人力資源部門所做的輔助性績效考核當然也是在幫助公司，但是一旦人們感覺到對量化管理的“忽視”乃至“干擾”的時候，人力資源部所進行的輔助性績效考核就將遭遇質疑——因為你沒有分清最高主管的工作重點和當前“最愛”。

3?月報表是企業(yè)管理的一條重要主線——基于月報表對中高級干部的利益掛鉤可以看成是績效考核的刀尖和前奏，因此對很多民營企業(yè)而言，在正式的績效考核推行之前，在月報表上“狠下功夫”是重要而有益的。

4?當然，與利益無關的月報表本身會難以得到深化，除非最高負責人非常強勢。一些強勢的最高主管會用職位升降、批評與表揚來對月報表的結果給予反饋。而進一步的書面化、明確化的月報表結果與利益的掛鉤將有助于月報表本身的深化和到位。這種掛鉤所得到的本質上就是前述的目標責任狀。

5?從一些跨國公司人力資源經(jīng)理那里學到的“人事考核”必須以做好公司量化管理的基礎為前提，否則就會本末倒置，適得其反。

6?以崗位工作為焦點的績效考核是每一個管理者的重要而本職的工作，是一種基本的管理手段，而以人為焦點的人事評估則主要是人力資源部期望在公司發(fā)揮職能部門幕僚作用的事情。

7?確定管理目標是績效考核的依據(jù)和前提，而一個公司既有的月報表本質上就是企業(yè)管理者對管理目標的感性理解和經(jīng)驗性的表達。

8?有效目標分解是有效管理的方法，亦是績效考核的方法。

9?KPI鎖定是績效考核的堅實基礎。

10?向企業(yè)高級管理者有效有力地推銷績效考核，得到他們的真正理解和了解是績效考核成功的保證。

11?了解制度管理和推行的一般方法是推行績效考核的必要準備。

12?包括績效考核在內的所有的企業(yè)制度的成功推行，都離不開員工的理解和支持，因此推行前的宣導和鋪墊就顯得非常重要。

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