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績(jī)效管理和考核
績(jī)效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來(lái)越被很多企業(yè)所接受，很多的企業(yè)在建立績(jī)效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績(jī)效考核系統(tǒng)。然而，客觀(guān)的說(shuō)，不是每家企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。于是有的企業(yè)就對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤(pán)否定和廢棄辛辛苦苦建立起來(lái)的績(jī)效考核體系。 不可否認(rèn)，績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，所以績(jī)效考核體系本身是否合理是否科學(xué)會(huì)影響其實(shí)施效果。然而，完全將沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果的責(zé)任歸咎于績(jī)效考核體系本身是不恰當(dāng)?shù)�。管理作為一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，沒(méi)有任何一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進(jìn)最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的管理假設(shè)和前提。
績(jī)效考核管理體系是整個(gè)企業(yè)管理體系中的一個(gè)子系統(tǒng)，績(jī)效考核管理體系不可能也不應(yīng)該游離于整個(gè)管理體系之外，這個(gè)子系統(tǒng)的運(yùn)作必然會(huì)受到整個(gè)企業(yè)管理體系的影響。所以，有效的績(jī)效考核體系也需要有與之相對(duì)應(yīng)的管理假設(shè)。
考察國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)施績(jī)效考核的實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)期效果，不同的企業(yè)都會(huì)有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評(píng)分法而有的是使用關(guān)鍵事件法;有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核而有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過(guò)海，各顯神通”。然而，真正有效的績(jī)效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績(jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)
管理不是目的而是手段，績(jī)效考核也是如此。企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核?有人可能會(huì)說(shuō)管理者為了防止職員“偷懶”，有人說(shuō)可以通過(guò)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀職員淘汰不稱(chēng)職職員……這些固然沒(méi)錯(cuò)，但如果把績(jī)效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績(jī)效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過(guò)績(jī)效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來(lái)目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源(人力資源只是其中的一項(xiàng)資源)和管理機(jī)制來(lái)不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說(shuō)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)才是績(jī)效考核的真正出發(fā)點(diǎn)。
特征二：?jiǎn)T工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)
績(jī)效考核應(yīng)該考核什么?一種非常普遍的說(shuō)法就是“德”“能”“勤”“績(jī)”。然而果真如此嗎?真的需要每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月對(duì)員工的品德和能力進(jìn)行考核嗎?一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生變化嗎?績(jī)效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績(jī)效考核的外延，“德”“能”“勤”“績(jī)”是員工全面考核而不是績(jī)效考核。不是說(shuō)“德”“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過(guò)程中進(jìn)行考核，或者是在晉升決策過(guò)程中進(jìn)行考核，“德”“能”應(yīng)該作為任職者的門(mén)坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過(guò)了這個(gè)門(mén)坎之后，在他進(jìn)入下一個(gè)門(mén)坎之前，我們可以認(rèn)為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職位的要求的，所以不需要每個(gè)月或者每個(gè)季度來(lái)進(jìn)行考核。
“績(jī)效考核”顧名思義就是要考核“績(jī)”和“效”，也就是說(shuō)考核員工的職責(zé)履行情況，具體來(lái)講就是“工作業(yè)績(jī)”和“工作表現(xiàn)”，只不過(guò)有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在“工作業(yè)績(jī)”上，比如說(shuō)銷(xiāo)售人員，有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說(shuō)秘書(shū)。所以在設(shè)置考核指標(biāo)是要根據(jù)不同的職位來(lái)合理設(shè)置，也就是說(shuō)要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績(jī)效考核的主要依據(jù)。
特征三：管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者
誰(shuí)對(duì)績(jī)效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢?很多人都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門(mén)，績(jī)效考核體系沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果往往都認(rèn)為是人力資源部工作不得力。這其實(shí)也是對(duì)績(jī)效考核的誤解，當(dāng)然不可否認(rèn)人力資源部是績(jī)效考核工作的組織部門(mén)，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門(mén)的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好的評(píng)價(jià)下屬工作的績(jī)效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任，換言之，沒(méi)有人力資源部，管理者同樣負(fù)有對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行考核的職責(zé)。只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的;也只有各級(jí)管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀(guān)事實(shí)。所以說(shuō)，組織的各級(jí)管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。
特征四：對(duì)員工績(jī)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核
組織實(shí)施績(jī)效考核就是希望可以對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行量化。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來(lái)越高，對(duì)于員工的績(jī)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行定量描述。另一方面，現(xiàn)代管理科學(xué)理論和技術(shù)(例如IT技術(shù))的日趨成熟也為定量衡量員工績(jī)效提供了理論支持和技術(shù)手段。績(jī)效考核體系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評(píng)估員工的工作績(jī)效?如何準(zhǔn)確識(shí)別員工實(shí)際工作績(jī)效和預(yù)定目標(biāo)的差距?如何準(zhǔn)確衡量?jī)蓚�(gè)員工之間工作績(jī)效的所存在的差距?這也就是人力資源管理部門(mén)作為績(jī)效考核組織部門(mén)所負(fù)有的最重要的職責(zé)。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門(mén)就是通過(guò)利用現(xiàn)代管理理論和相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀建立一套量化的績(jī)效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力，就通過(guò)引進(jìn)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)幫助建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系。
特征五：?jiǎn)T工績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中
絕大部分實(shí)施績(jī)效考核管理體系的企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)之間直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)?jī)效考核有足夠的重視，同時(shí)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實(shí)這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)分享;另一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化。
在了解了有效績(jī)效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績(jī)效考核體系沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期效果的原因在于沒(méi)有建立有效的績(jī)效考核體系。那么如何才能建立有效的績(jī)效考核體系?除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進(jìn)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)之外，企業(yè)還應(yīng)該全面審視一下自身現(xiàn)狀，是否具備建立有效績(jī)效考核體系的條件。換言之，建立有效績(jī)效考核體系應(yīng)該具備以下管理假設(shè)。
假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)
既然績(jī)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。有一次在與客戶(hù)討論績(jī)效考核方案時(shí)，客戶(hù)說(shuō)你們這套方案是不錯(cuò)，很科學(xué)也很系統(tǒng)，但是還是不太實(shí)用。我表示不解。他接著說(shuō)，你們只是給出了考核方法和考核指標(biāo)，但是沒(méi)有明確考核指標(biāo)的目標(biāo)，我還是不能用。真是令人啼笑皆非!可能這樣的客戶(hù)有些極端，但是中國(guó)有多少企業(yè)是有著自己明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)的?企業(yè)自身不知道何去何從，又談何績(jī)效考核?
假設(shè)二：?jiǎn)T工的職責(zé)是明確的
既然員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)，那么很顯然的前提條件是員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營(yíng)企業(yè)，規(guī)�？焖倥蛎浀倪^(guò)程并沒(méi)有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗”“多頭領(lǐng)導(dǎo)”“越級(jí)指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶(hù)是典型的家族企業(yè)，老板是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購(gòu)，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷(xiāo)售，還有其他親戚散步于企業(yè)各個(gè)角落，照說(shuō)大家各管一攤也行，但是事實(shí)上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車(chē)間去指揮工人。老板問(wèn)我象他這樣的企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效考核?我開(kāi)玩笑說(shuō)不如有時(shí)間開(kāi)個(gè)家庭會(huì)議，效果可能也不亞于進(jìn)行一次績(jī)效考核。
假設(shè)三：管理者存在客觀(guān)評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)
既然管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀(guān)評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而，這樣的前提條件是否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是打問(wèn)號(hào)。尤其是在很多傳統(tǒng)的國(guó)企，當(dāng)管理者知道績(jī)效考核結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒(méi)有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬(wàn)一不小心因?yàn)榭?jī)效考核得罪了哪個(gè)下屬，誰(shuí)知道會(huì)給自己惹出多大的麻煩?企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒(méi)有時(shí)間過(guò)問(wèn)績(jī)效考核的事情，不會(huì)有意識(shí)監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)是否盡責(zé)，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來(lái)都是走走過(guò)場(chǎng)。這樣的企業(yè)，績(jī)效考核最后流于形式奇怪嗎?一點(diǎn)都不奇怪。怪人力資源部沒(méi)有盡責(zé)嗎?不公平!怪咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)的方案不科學(xué)嗎?不講道理!
假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本�？�(jī)效考核也是如此，設(shè)計(jì)考核方案請(qǐng)咨詢(xún)公司要花錢(qián)，考核方案需要借助IT平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)所以要買(mǎi)軟件也要花錢(qián)，管理者進(jìn)行考核要花時(shí)間，組織考核溝通也要花時(shí)間，記錄關(guān)鍵事件作為考核信息也要花時(shí)間……于是有的管理者就開(kāi)始抱怨了，怎么考核要這么費(fèi)勁?沒(méi)錯(cuò)!要想讓績(jī)效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢(qián)又花時(shí)間。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，既然任何一項(xiàng)管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。績(jī)效考核是否值得花大力氣去推行在于績(jī)效考核能否帶來(lái)足夠多的效益?很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因?yàn)閷?duì)于績(jī)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jī)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績(jī)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難題�？峙聸](méi)有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。
假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的
員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的是有效績(jī)效考核的重要前提。如果員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。有些客戶(hù)在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，總是抱怨說(shuō)績(jī)效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過(guò)考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會(huì)辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實(shí)的考核結(jié)果，因?yàn)檗o職容易但是引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(zhǎng)了以后，績(jī)效考核就難免流于形式了。對(duì)于這樣的企業(yè)，績(jī)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績(jī)效考核體系。
行文至此，想起一句話(huà)“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。其實(shí)績(jī)效考核也是如此，有效的績(jī)效考核體系是相識(shí)似的，無(wú)效的績(jī)效考核體系各有各的不足�？�(jī)效考核系統(tǒng)就像是一臺(tái)機(jī)器，需要眾多零件都正常時(shí)，這臺(tái)機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，任何一個(gè)零件缺損，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)受到影響，缺損的零件越多，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)所受到的影響就越大。如果不及時(shí)更換缺損的零件，怎么能苛求機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢?
對(duì)于企業(yè)人力資源管理人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理模塊最復(fù)雜而又最不容易見(jiàn)成效?員工績(jī)效考核!對(duì)于企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，什么事情最讓其頭痛?還是員工績(jī)效管理!
中國(guó)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的最大問(wèn)題不是產(chǎn)品的質(zhì)量、特色及市場(chǎng)，而是如何讓整個(gè)企業(yè)這頭大象起舞，讓企業(yè)這個(gè)百足蜈蚣步調(diào)一致。但我們通�？吹降氖沁@種現(xiàn)象：從老總到員工“茫，盲，忙”;考核完了還是“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”;若干高績(jī)效的員工組成了低績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
績(jī)效考核問(wèn)題診治
一、績(jī)效考核為什么煩
每個(gè)系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民-意測(cè)驗(yàn)，公司的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。這個(gè)調(diào)查針對(duì)公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿(mǎn)意度，很快就得出企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。
很多公司都采用這種員工意見(jiàn)調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門(mén)經(jīng)理、人力資源部還有員工�？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績(jī)效考核的投訴，每一條投訴的是誰(shuí)?究竟是誰(shuí)比較煩呢?
投訴的是誰(shuí)?
A部門(mén)經(jīng)理 B人力資源部 C員工
“根本沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分和投訴，只能忍著”。
“沒(méi)有經(jīng)過(guò)什么評(píng)估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。
“沒(méi)有關(guān)于如何填寫(xiě)憑證表格的書(shū)面說(shuō)明”。
“不配合工作，總說(shuō)沒(méi)有時(shí)間，無(wú)法溝通”。
“評(píng)估人缺乏反饋技巧和觀(guān)察技能”。
“不愿意在考評(píng)上投入足夠的時(shí)間”。
“經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠(chéng)的員工，而不是績(jī)效”。
【忠告】
企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門(mén)的。把部門(mén)拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會(huì)更好一些。
【小竅門(mén)】
給你考評(píng)系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字，讓員工有認(rèn)同感。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡(jiǎn)明、扼要的績(jī)效考評(píng)書(shū)面說(shuō)明，注明每一行怎么寫(xiě)，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。
【自檢】
在你的公司中，是獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)來(lái)公司的時(shí)間長(zhǎng)、誰(shuí)忠誠(chéng)，還是誰(shuí)出活多?
我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下，資歷和忠誠(chéng)能代表什么?
實(shí)際上，資歷和忠誠(chéng)同最終的業(yè)績(jī)，能不能掛上鉤?
那么，企業(yè)如何對(duì)待那些年輕的，待發(fā)展的員工?
【案例分析】
日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。就是員工過(guò)了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來(lái)了多長(zhǎng)時(shí)間。你是碩士、博士后、還是中專(zhuān)生都沒(méi)有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線(xiàn)上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰(shuí)達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰(shuí)就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評(píng)價(jià)你業(yè)績(jī)的重要因素。
當(dāng)然在中國(guó)不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。
二、十大問(wèn)題及解決之道
企業(yè)在進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的過(guò)程中，極易出現(xiàn)10類(lèi)典型的問(wèn)題。
績(jī)效管理實(shí)施步驟
一、績(jī)效考核和績(jī)效管理
介紹兩個(gè)概念：一個(gè)是績(jī)效考核，另一個(gè)是績(jī)效管理，這是兩個(gè)不同的層面。
1.績(jī)效考核：
績(jī)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，就是給員工打分。通過(guò)考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢?就是績(jī)效管理。
2.績(jī)效管理
(1)是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程;
(2)是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績(jī)效不斷的進(jìn)步。
3、績(jī)效管理系統(tǒng)的益處
【自檢】
你覺(jué)得績(jī)效考核管理系統(tǒng)對(duì)誰(shuí)好處最大呢?有哪些好處?為什么?
【忠告】
本著以人為本的理念，我們不妨把對(duì)個(gè)人的好處想的多一些。
◆對(duì)個(gè)人的利益
(1)認(rèn)同感、價(jià)值感 (2)技能及行為反饋 (3)激勵(lì)性 (4)導(dǎo)向性 (5)參與目標(biāo)設(shè)定 (6)討論員工觀(guān)點(diǎn)及抱怨機(jī)會(huì) (7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機(jī)會(huì) (8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量
◆對(duì)經(jīng)理的利益
(1)對(duì)管理方式的反饋(2)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)(3)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入 (4)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解 (5)更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算
(6)確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)
◆對(duì)公司的利益
(1)不斷改進(jìn)學(xué)習(xí) (2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作
(4)人才梯隊(duì)計(jì)劃(5)獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工
二、績(jī)效考核流程
1、績(jī)效考核的大流程
當(dāng)企業(yè)的績(jī)效考核從無(wú)到有，即現(xiàn)在還沒(méi)有績(jī)效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過(guò)程稱(chēng)為大流程。其步驟是：◆獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持 ◆選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具◆選擇評(píng)定者◆確定評(píng)估的時(shí)間安排◆保證評(píng)估公平
績(jī)效考評(píng)流程
2、績(jī)效考核的小流程
績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)表格選好了，時(shí)間選好了，評(píng)定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺(jué)得績(jī)效考核還會(huì)有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?
績(jī)效考核小流程的四步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績(jī)效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋、結(jié)果的運(yùn)用
步驟1 制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會(huì)省略的。
步驟2 記錄績(jī)效。把你的績(jī)效記錄下來(lái)，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的;通常我們看到的是一線(xiàn)經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒(méi)有任何記錄。那等到考評(píng)期間，有什么資格去評(píng)價(jià)員工呢?因此，一定要培訓(xùn)一線(xiàn)經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績(jī)效，而不在于給被評(píng)定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。
步驟3 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績(jī)效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表?yè)P(yáng)他;干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績(jī)效更重要。
步驟4 結(jié)果的運(yùn)用。
打完分，根據(jù)考評(píng)結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，還是讓這個(gè)員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。太多的公司績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對(duì)員工散開(kāi)韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒(méi)有用的。
績(jī)效管理工具選用
工具設(shè)計(jì)是員工績(jī)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等。
一、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法主要有績(jī)效指標(biāo)圖示法、問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪(fǎng)談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。
績(jī)效指標(biāo)圖表法是將某類(lèi)人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考核的績(jī)效指標(biāo)。這種方法一般要將某類(lèi)人員的績(jī)效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分為5檔非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
如對(duì)推銷(xiāo)員的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)推銷(xiāo)員的績(jī)效指標(biāo)用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上。
二、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績(jī)效的一把尺子。業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。
說(shuō)明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過(guò)程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來(lái)看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過(guò)程。
三、KPI考評(píng)
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察;T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。
接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。
最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀(guān)地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。
四、平衡計(jì)分卡
目標(biāo)通常按四個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶(hù)，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)并實(shí)施了中國(guó)的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。
五、實(shí)施平衡計(jì)分卡七個(gè)步驟
1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略;
2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo);
3、為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo);
4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo);
5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系;
6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤;
7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。
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