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組織績效考核管理流程
績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法�？冃Ч芾韺⒐靖黜棙I(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門的個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。
為進一步提升集團可持續(xù)發(fā)展核心能力，保持集團長期競爭優(yōu)勢，明確集團各部門及所屬各公司承擔(dān)的責(zé)任，確保集團戰(zhàn)略規(guī)劃順利實現(xiàn)，特制定集團績效考核管理流程。
集團績效考核管理流程適用范圍是集團本部各部門、所屬各公司�？冃Э己斯芾砉ぷ髟诩瘓F還屬試運行階段，績效考核管理作為集團人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開集團的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進，績效指標(biāo)體系的建立和測評過程本身，也是統(tǒng)一全集團上、下朝著集團戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，因此績效考核管理流程將在具體實施過程中不斷加以完善，有力地促進集團戰(zhàn)略目標(biāo)順利地實現(xiàn)。
具體流程如下：
一、設(shè)立績效考核組織機構(gòu)
1、集團上下對實施績效考核必要性達成共識。
2、對集團實施績效考核方法進行宣講、教育訓(xùn)練和說明。
3、成立考核評審委員會。
二、設(shè)定績效目標(biāo)，簽定績效合同
1、集團決策層確立集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)重點，明確績效目標(biāo)。
2、集團各部門及所屬各公司根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。
(1)、集團各部門與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。
(2)、集團所屬各公司與公司主要管理人員討論各公司的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。
3、集團各部門、各公司與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。
4、集團人力資源部匯總各部門、各公司的績效指標(biāo)，與集團戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部、運營部等共同研究，討論集團總體目標(biāo)在集團各部門、各公司的分解情況，確定形成績效考核初步方案，報集團各主管領(lǐng)導(dǎo)審核后、報總經(jīng)理、董事會核準(zhǔn)。
5、集團人力資源部制定各部門、各公司績效考核合同。
6、集團人力資源部與各部門、各公司簽定績效考核合同。
7、各部門、各公司與績效考核合同各級執(zhí)行人明確指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。
三、績效考核目標(biāo)的執(zhí)行、追蹤與修改
1、各級執(zhí)行人依據(jù)整體目標(biāo)、績效考核合同和各自本身設(shè)定的的績效目標(biāo)，自行負責(zé)推行，實行自我管理，并自我控制進度。若有差異或落后情形發(fā)生，應(yīng)即自行檢討并采取改進措施。
2、各級執(zhí)行人在績效目標(biāo)執(zhí)行過程中，遇到政策市場等變化并對完成績效目標(biāo)產(chǎn)生重大正、負面影響的應(yīng)由目標(biāo)執(zhí)行人填寫績效考核指標(biāo)、合同修正卡，報主管領(lǐng)導(dǎo)和集團考核評審委員會批準(zhǔn)后，修正績效考核合同。人力資源部備案。
3、集團人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部、運營部定期收集考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，跟蹤績效考核流程，對可能出現(xiàn)的問題進行分析，提出改進意見。
四、根據(jù)績效考核合同和目標(biāo)成果進行評核和獎勵
1、根據(jù)各部門、各公司已簽定的績效合同，人力資源部發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。
(1)、集團本部各部門對照績效合同與被考核人評估本部門的工作，對已完成和未完成的工作進行分析，將考核結(jié)果與被考核人進行確認(rèn)。
(2)、集團財務(wù)部提供財務(wù)數(shù)據(jù)進行定量分析，根據(jù)對國內(nèi)、外同行業(yè)參考指標(biāo)和財務(wù)部提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的比較，作出集團所屬各公司績效考核指標(biāo)財務(wù)分析;控股公司財務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，調(diào)整績效考核結(jié)果。
(3)集團運營管理部收集有關(guān)控股公司運營性績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，組織控股公司的績效考核。
2、集團人力資源部匯總各部門、各公司績效考核數(shù)據(jù)，形成考核結(jié)果，報集團考核評審委員會。
4、集團考核評審委員會審核集團各部門、所屬各公司考核結(jié)果。
5、公布績效考核結(jié)果。
6、根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入發(fā)放方案，并作為升遷、調(diào)薪、獎懲、培養(yǎng)的重要依據(jù)。。
五、總結(jié)、檢討與反饋
1、集團考核評審委員會、集團各部門、各公司進行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進方案。
2、集團人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部和計劃財務(wù)部門對績效結(jié)果進行分析，提出改進方法，并對下一考核周期的績效指標(biāo)進行修訂。
3、集團人力資源部組織與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營層、戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部、財務(wù)部和其他有關(guān)部門會商，就考核結(jié)果與集團目標(biāo)、人員升遷、獎懲制度、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等提出意見，報主管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理和董事會核準(zhǔn)。
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