成功的績(jī)效考核案例

今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問(wèn)題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍?如何輕松面對(duì)職場(chǎng)，應(yīng)對(duì)管理?前人栽樹(shù)，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專(zhuān)家譚小芳老師總結(jié)了績(jī)效管理十大案例 ：

1.摩托羅拉

實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART(聰明)原則："S"(specific)是指目標(biāo)要具體;"M"(measurable)是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別;"A"(attainable)，是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了;"R"(relevant)，是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián);"T"(Time)，是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。

每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。

摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。

2.桂林伐木裝飾公司

桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營(yíng)企業(yè)，為了使員工準(zhǔn)時(shí)上 班，實(shí)行打卡制度，每天打卡三次，早上八點(diǎn)半之前打卡一次，中午 12 點(diǎn)至 1： 30 之間打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之間打卡為 遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次 扣 5 元，之后從 30 元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導(dǎo)致扣掉(兒童故事:http://emrowgh.com)工資，但實(shí)際情況是肖某當(dāng)天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經(jīng)調(diào)查公司有 很多員工都因?yàn)橥�記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿(mǎn)。 案例分析：此案例中的問(wèn)題是，員工實(shí)際進(jìn)行了當(dāng)天的工作，但僅因?yàn)橥��?打卡而扣掉其工資， 造成了員工的不滿(mǎn)，公司實(shí)行員工打卡制度的本質(zhì)目的是希 望員工準(zhǔn)時(shí)上下班，而不是扣員工的工資，雖然每個(gè)月有三次的遲到機(jī)會(huì)，而前 三次忘記打卡扣得工資也比較少，但是這種打卡制度會(huì)給員工一種被約束，不被 信任的感覺(jué)，綜上所述，我認(rèn)為要解決此問(wèn)題，公司可以實(shí)行彈性工作制度，早 上八點(diǎn)半以后到晚上八點(diǎn)， 只要員工在崗時(shí)間達(dá)到八個(gè)小時(shí)即可，同時(shí)取消中午 打卡的程序， 最大程度的給員工以自由，實(shí)行彈性工作時(shí)間制度可以有效的避免 遲到問(wèn)題， 取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任，那么就可以有效的解決 員工對(duì)于當(dāng)前制度的不滿(mǎn)，而公司也會(huì)達(dá)到管理目的。

3.桂林伐木裝飾公司

李某是桂林伐木裝飾公司銷(xiāo)售部門(mén)主管， 該部門(mén)有 10 多名員工， 其中既有銷(xiāo)售人員又有管理人員。該部門(mén)采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工 考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100 分，上級(jí)打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考評(píng)時(shí)，多個(gè)人互相打分， 以此確定員工的位置。 李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了 年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。 案例分析：考核周期太長(zhǎng)，質(zhì)量是一個(gè)過(guò)程的輸出，沒(méi)有過(guò)程的監(jiān)督和及時(shí) 的糾偏，結(jié)果無(wú)從保證。考核只是績(jī)效管理的一個(gè)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，無(wú)法代替系統(tǒng)的績(jī) 效管理。部門(mén)主管平時(shí)沒(méi)有溝通交流，對(duì)員工沒(méi)有輔導(dǎo)，對(duì)員工情況不熟悉，考 評(píng)缺乏依據(jù)，考評(píng)結(jié)果很難讓人信服;考核的目的是為了反饋改善績(jī)效，不單純 是為了作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，考核目的不正確。權(quán)重設(shè)置不合理，上級(jí)打分的權(quán)

重偏低， 同事打分權(quán)重偏高; 根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)， 這樣的指標(biāo)全是定性的， 沒(méi)有量化， 很難做到公平， 人為的影響會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏離。根據(jù)上述問(wèn)題李某建立月評(píng) 或季評(píng)的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據(jù);考 核體制最好采用考核與民-主測(cè)評(píng)相結(jié)合，考核方法建議采用區(qū)間分布法，即做到 有區(qū)別，又不會(huì)導(dǎo)致矛盾尖銳;考核結(jié)果主要用來(lái)分析員工績(jī)效改進(jìn)的方法，要 向員工灌輸這種正確的績(jī)效管理意識(shí)，獎(jiǎng)金是高績(jī)效的結(jié)果，不是產(chǎn)生高績(jī)效的 原因。

4.桂林伐木裝飾公司

為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健 康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功 提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí) 聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控 制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué) 到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。 案例分析： 雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制 和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保 培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、 業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容; 第三要采用多種培訓(xùn)方法， 包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、 職務(wù)輪換、 參觀考察等。 絕世唐門(mén)http://emrowgh.com總之， 在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級(jí) 管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn) 方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí)踐要結(jié)合。

5.唐僧師徒的故事

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在講課的時(shí)候都被作為典范來(lái)講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理似乎做得并不好。我們來(lái)看一下他們的績(jī)效管理的故事。

話(huà)說(shuō)，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過(guò)關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問(wèn)孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽(yáng)?”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說(shuō)，“好，答對(duì)了，給你一把傘�！苯又�又問(wèn)沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)�！睅煾嫡f(shuō),“好，也對(duì)了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行�！庇谑牵�摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來(lái)，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問(wèn)題是，“天上有多少星星?”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過(guò)了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問(wèn)悟空，“中華人民共和國(guó)哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日�！睅煾嫡f(shuō)：“好，給你一把。” 又問(wèn)沙僧，“中國(guó)的人口有多少億?”沙僧說(shuō)是13億，師傅說(shuō)，“好的，答對(duì)了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問(wèn)題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)時(shí)暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說(shuō)，“師傅，你別問(wèn)了，我跳�！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說(shuō)，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

這個(gè)故事說(shuō)明績(jī)效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來(lái)的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這個(gè)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話(huà)，員工就沒(méi)有足夠的動(dòng)力，另外，用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒(méi)有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無(wú)能和無(wú)助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長(zhǎng)的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值!

6.制度的力量

18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢(qián)，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上 424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37﹪。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢(qián)看得比生命還重要但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。

自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

這個(gè)故事告訴我們，績(jī)效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，那么企業(yè)的目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成;如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理達(dá)成績(jī)效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。績(jī)效考核實(shí)際對(duì)公司最有利，但是要說(shuō)成對(duì)員工最有利。

7.老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了�；氐嚼鲜蟾C，他們開(kāi)會(huì)討論為什么失敗。

第一只老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X(jué)得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠說(shuō)，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌?/p>

第三只老鼠說(shuō)，沒(méi)錯(cuò)，我好像聽(tīng)到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來(lái)都不是我們的責(zé)任了。

績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。遇到問(wèn)題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外，作為企業(yè)員工誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任，最后客戶(hù)被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶(hù)的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶(hù)滿(mǎn)意和客戶(hù)忠誠(chéng)也隨之消失了，最后企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有了來(lái)源，股東價(jià)值無(wú)從說(shuō)起。

8.俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績(jī)效考核會(huì)議上，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理A說(shuō)：最近的銷(xiāo)售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門(mén)經(jīng)理B說(shuō)：我們最近推出的新產(chǎn)品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門(mén)削減了。沒(méi)錢(qián)怎么開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品呢?

財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理C說(shuō)：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)投在研發(fā)部了。

采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理D說(shuō)：我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。

這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說(shuō)：哦，原來(lái)如此，這樣說(shuō)來(lái)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理F說(shuō)：這樣說(shuō)來(lái)，我只能去考核俄羅斯的礦山了

這是老鼠偷油故事的企業(yè)版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了?

9.關(guān)上你的窗簾

據(jù)說(shuō)美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)研討。

最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專(zhuān)家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B(niǎo)糞。為什么會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢?因?yàn)榇髲B周?chē)�聚集了很多燕子。為什么�?huì)有那么多燕子呢?因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍?ài)吃的蜘蛛。為什么會(huì)有那么多蜘蛛呢?因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)。為什么有這么多飛蟲(chóng)?因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖特別快。而飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖。為什么這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖?因?yàn)殚_(kāi)著的窗陽(yáng)光充足，大量飛蟲(chóng)聚集在此，超常繁殖……

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專(zhuān)家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。

彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里提到，問(wèn)題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問(wèn)題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問(wèn)題的副作用，使問(wèn)題更難得到根本解決�！案�本解” 是根本的解決方式，只有通過(guò)系統(tǒng)思考，看到問(wèn)題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績(jī)效問(wèn)題，若能透過(guò)重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬(wàn)美元的維修費(fèi)用，這是那些專(zhuān)家始料不及的。在遇到重重問(wèn)題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎?

10.福馬集團(tuán)的績(jī)效管理

福馬集團(tuán)，經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展現(xiàn)已成為一家以生產(chǎn)蛋糕類(lèi)食品為主業(yè)，集食品研發(fā)、制造、分銷(xiāo)、國(guó)際貿(mào)易、金融投資、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。其旗下的“福馬”、“愛(ài)尚”、“咪咪”等品牌，曾榮獲“中國(guó)名牌產(chǎn)品”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”和“亞洲500最具價(jià)值品牌獎(jiǎng)”。

福馬集團(tuán)，自2001年起，開(kāi)始涉足金融投資領(lǐng)域，相繼成為興業(yè)銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供雄厚資金，也加速推進(jìn)福馬“中國(guó)蛋糕事業(yè)王國(guó)”愿景的實(shí)現(xiàn)。作文網(wǎng)http://emrowgh.com

近年來(lái)，福馬集團(tuán)又通過(guò)激活產(chǎn)權(quán)機(jī)制，強(qiáng)化客戶(hù)導(dǎo)向，實(shí)行了跨越式發(fā)展，多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐和產(chǎn)業(yè)認(rèn)識(shí)深度的積累，使得福馬集團(tuán)獨(dú)辟蹊徑，發(fā)展出一種獨(dú)有的價(jià)值觀與發(fā)展思路------“我們的福馬，共同的事業(yè)”。

雖然福馬集團(tuán)目前處于良好的發(fā)展過(guò)程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團(tuán)未來(lái)的長(zhǎng)久大業(yè)思忖和謀劃著。經(jīng)過(guò)華彩咨詢(xún)與福馬集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層多次交流，達(dá)成以下共識(shí)：在新的發(fā)展時(shí)期，福馬集團(tuán)在集團(tuán)管控和績(jī)效激勵(lì)方面面臨著新的挑戰(zhàn)，這包括：

1、集團(tuán)總部空心化，集團(tuán)管控方式過(guò)于簡(jiǎn)單，不適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要;

2、目前的分權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵(lì)方式使得管控受到阻力;

3、集團(tuán)缺乏對(duì)企業(yè)高管層的績(jī)效管理和中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

因此，搭建模塊化的、可復(fù)制的、系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，建立適應(yīng)公司長(zhǎng)期發(fā)展的績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制是福馬集團(tuán)保持快速、健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

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