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三星有哪些績效考核方法
員工的績效考核有什么方法?常用的績效考核有什么?來看看下面愛匯網(wǎng)小編為你帶來的績效考核方法吧，這其中也許就有你需要的。
三星績效考核方法篇1
早在四五十年前，美國的企業(yè)界就開始流行年度績效考評制度，到今天，幾乎在世界范圍內(nèi)的企業(yè)都在不同程度地實(shí)施績效考評，績效考評究竟給我們帶來了什么好處?誰真正喜歡它或需要它?領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?還是員工?
在三星某公司，每個季度進(jìn)行一次績效考評，根據(jù)評分結(jié)果決定下一季度內(nèi)每個人的每月的獎金額度，每個年度還要做一次大的綜合績效考評，依據(jù)提前設(shè)定的考核項(xiàng)目，上級為下屬的每個人打分，然后按照得分情況和設(shè)定的比例進(jìn)行職務(wù)升遷及年度調(diào)薪，而這一時期也是干部員工的離職高峰。很多人，都期望能夠得到一個公正的評價(jià)，也為了面對不如意的評價(jià)結(jié)果做好了各項(xiàng)心理準(zhǔn)備。 在擔(dān)任制造部門主管期間，我注意到一個現(xiàn)象(應(yīng)該也不止是我一個人注意到)，那就是每到季度考評前的一周，各種生產(chǎn)和品質(zhì)指標(biāo)都表現(xiàn)得出奇的好，而考評結(jié)果出來后的將近兩周的時間，品質(zhì)和生產(chǎn)狀況卻很糟，作為管理者的我很清楚這一原因，因?yàn)槲乙餐瑯用媾R著績效考評這一心理壓力。這是否就是舒哈特博士所說的造成品質(zhì)波動的特殊原因呢?(績效考評干擾了品質(zhì)水平的正常表現(xiàn)，考評前，為了得到好的指標(biāo)水平，不惜作假瞞報(bào)，制造優(yōu)良績效，考評后則出現(xiàn)失意者的不良表現(xiàn))
我們浪費(fèi)了許多時間來準(zhǔn)備績效考評及相關(guān)會議，我們不知疲憊地討論該如何解決員工失望后的反應(yīng)。因?yàn)閱T工通常會隱藏他們的不滿與痛苦，表面上若無其事，但他們內(nèi)心的傷害卻是不為人知的。好在三星公司有一個不講原則的原則，那就是績效考評分?jǐn)?shù)出來后并不是完全對號入座，而是由上級領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和人為調(diào)整，每到這個時候，正是各級領(lǐng)導(dǎo)最為頭痛的時候，艱難的取舍之間，我們是在說服自己，是在為自己找一個可以搪塞的理由。這樣的痛苦在一波一波地周期性重復(fù)著，誰也無法計(jì)算得出由此而造成的損失有多少。作為績效考評的主管部門，三星公司的人力資源部負(fù)責(zé)人談到每一次的績效考評，也是大傷腦筋： 每個季度中，有整整三周的時間花在一件事上，而年底的綜合考評更是要占去將近兩個月的時間。在公司內(nèi)的上上下下，除了老板之外，似乎沒有誰喜歡這個績效考評制度，然而大家也沒有誰公開反駁這個制度，或者提出一個更好的方案。 有一位公司主管在談到績效考評時說，我討厭評價(jià)他人，也不愿他人評價(jià)我。這種評比制度既不公平，且制定規(guī)則又很隨意。我記得在我的第一個工作季度里，我的業(yè)績很一般。這個結(jié)果足足困擾了我兩年之久，使我的自信心受到挫傷，工作熱情明顯下降，失去對主管的尊敬，最后不得不離開該部門。
去年年底，在為某一家企業(yè)進(jìn)行咨詢的時候，公司經(jīng)理談到幾次到人才市場招不到合適的人，后來才明白，現(xiàn)在是年底，那些優(yōu)秀的員工在等著年底的考評和年終獎呢，只有最終結(jié)果打破了他們的心理平衡，他們才最可能在失意的情況下選擇離職，因此春節(jié)后是物色人選的最佳時機(jī)。我們不能夠簡單地責(zé)怪這些離職的優(yōu)秀分子不忠誠。很多人表面上是因?yàn)榻疱X的緣故，而實(shí)際是內(nèi)心渴望得到認(rèn)可的成就感一次次地被績效考評給了當(dāng)頭一棒。
那么為什么還是有這么多企業(yè)和管理者熱衷于績效考評呢?
觀點(diǎn)一：績效考評可以獎優(yōu)罰劣，從而提升員工的表現(xiàn)。
這一論點(diǎn)的假設(shè)前提是，員工需要適當(dāng)?shù)膲毫�，誘之以利他們會表現(xiàn)得更好。實(shí)際情況是，員工的表現(xiàn)和結(jié)果之間并沒有太強(qiáng)的因果關(guān)系。被稱為美國企業(yè)管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企業(yè)7大致命絕癥之一為實(shí)施績效考核，他在各種場合反對任何形式的績效評估、考核或年度評比制，認(rèn)為績效考核不僅會給公司造成危害，而且是致命的。
因?yàn)椋篨+Y+XY=績效結(jié)果
其中，X代表員工的個人表現(xiàn)，Y代表整個系統(tǒng)的表現(xiàn)，而XY代表二者的相互作用。員工對事情的影響最多只占6%，其余的94%則來自系統(tǒng)，而系統(tǒng)的改變則有賴于管理層。所謂的系統(tǒng)即是由5M1E(人 、機(jī)、料、法、測、環(huán))組成的作業(yè)單位。在這個系統(tǒng)中，管理者的責(zé)任是檢討和改進(jìn)系統(tǒng)作業(yè)程序，而不是把提高工作效率的責(zé)任放在員工身上。我在三星工作期間，就經(jīng)常聽到這樣的論調(diào)：你這次超額達(dá)成了效率指標(biāo)，管理者會給你制定更高的`目標(biāo)，下一次怎么辦?所以他們寧愿把任何改進(jìn)都留在心里，緩慢地釋放自己的能量。因此，從長期來看，績效考評不僅不能提升員工的表現(xiàn)，反而起到了制約作用。
觀點(diǎn)二：工作需要目標(biāo)管理指引，而績效考評是對目標(biāo)達(dá)成效果的驗(yàn)證。 目標(biāo)管理(MBO，Management By Objective)是一種重視結(jié)果的管理，而結(jié)果的好壞是由過程決定的，隨著我們對過程的了解越深入，我們也越能夠找出對結(jié)果(Y)起主要影響作用的要因(X)，通過對要因X實(shí)施管理，我們可以觀察到結(jié)果Y發(fā)生好的變化。如果不是這樣，而只是簡單地對Y實(shí)施目標(biāo)管理，則結(jié)果好了我們不知道為什么好，壞了不知道為什么壞。整日忙于救火式的管理，始終是治標(biāo)不治本。我所接觸到的不少公司在實(shí)施目標(biāo)管理和績效考核時，僅僅是上級給下級制訂目標(biāo)然后考核，至于下級能否達(dá)成，用什么方法達(dá)成，就不是他關(guān)心的重點(diǎn)了，或許是上級相信，人在壓力之下有超能力發(fā)揮，這種超能力很可能就來自于虛假的數(shù)字或者不惜犧牲公司的利益。
因此，戴明博士倡導(dǎo)實(shí)施規(guī)劃管理(MBP，Management By Planning)，這是一個注重過程(流程)而非結(jié)果的管理模式，不是員工與管理人員針對配額的討價(jià)還價(jià)，而是大家一起來參與規(guī)劃，規(guī)劃5M1E中的各項(xiàng)因素如何發(fā)揮作用才能實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。三星公司每年有兩次這樣的目標(biāo)展開活動，稱之為6Sigma Workshop，每次活動都是選擇遠(yuǎn)離廠區(qū)的某會館場所，全封閉三天，參加者有公司的全體黑帶、各級干部、基層主管和工程師，大家在一起共同制定目標(biāo)，并規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和需要的資源，Workshop結(jié)束時會形成各級課題(公司級大課題，黑帶課題，綠帶課題，QC小組課題，即改善課題)，用這些課題的完成來確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
觀點(diǎn)三：績效考評沒有錯，只是指標(biāo)設(shè)計(jì)的不科學(xué)才導(dǎo)致出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。
在一個系統(tǒng)內(nèi)，各個指標(biāo)之間都是相互關(guān)聯(lián)的，有時候很難明確的說，這個指標(biāo)只和某某部門有關(guān)，如果每一個部們?yōu)檫_(dá)到各自目標(biāo)管理的最佳化，而各自為政或關(guān)注局部利益，甚至不惜犧牲整體利益，則整個公司將受到傷害。所以，有時候某些部門必須做出讓步，以顧全大局。
然而，誰也設(shè)計(jì)不出一種完美的績效考評指標(biāo)，為此才出現(xiàn)了如360度測評，平衡記分卡等等績效考評模式。企業(yè)是一個整體，存在于這個整體的每個人都在發(fā)揮著作用，只有確立了公司的長期目標(biāo)，大家都一致地為這個目標(biāo)協(xié)同服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)最好的績效。
管制者應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的教練，而非裁判。每個員工的表現(xiàn)差異是隨機(jī)性普遍存在的，對公司整體績效起作用的是由管理者決定的作業(yè)系統(tǒng)，而非員工個人，對于員工個人表現(xiàn)差異的隨機(jī)因素進(jìn)行績效管理和評價(jià)就變成了干預(yù)。管理者所應(yīng)該做的是識別造成員工績效差異的特殊原因，如缺乏教育訓(xùn)練?沒有設(shè)備維護(hù)?來料不良?識別出來后并加以改進(jìn)，更進(jìn)一步的是深入研究流程和改善系統(tǒng)，而不是簡單地將績效考評作為一項(xiàng)賞罰工具。
GE的員工考核
通用電氣公司名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000);全球最受尊敬的公司(《金融時報(bào)》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000);美國最大財(cái)富創(chuàng)造者(《財(cái)富》1998，1999，2000);最大100家公司首位(《商業(yè)周刊》1998，1999，2000);世界超級100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000);通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀(jì)經(jīng)理人”。
通用公司這艘企業(yè)界的航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，成為產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界學(xué)習(xí)研究的對象。適逢通用宣布全球新總裁之際，記者專程走訪了通用電氣(中國)公司人力資源總監(jiān)劉蓉。
通用(中國)公司人力資源總監(jiān)劉蓉和公關(guān)部姜崠向記者反復(fù)強(qiáng)調(diào)通用公司的價(jià)值觀、通用公司的成功在于把簡單的事情做好。在采訪中，劉小姐和姜小姐言行中所體現(xiàn)的熱情、活力、高效率、自信、清晰的思維、親和力等，與通用公司的價(jià)值觀非常的一致。
又“紅”又“專”
通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”。“專”是工作業(yè)績，硬性的東西;“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀;這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。
通用的年終目標(biāo)考核共有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況);第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等,確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等;現(xiàn)任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望;第四張是經(jīng)理評價(jià)，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方;如果員工對經(jīng)理的評價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話;如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價(jià)意見;如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。
考核結(jié)果的應(yīng)用：考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵與提高員工，有效地提高組織的效率;考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系;員工的綜合考核結(jié)果在二維表中的不同區(qū)域時的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是第四區(qū)域時，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人;②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時，公司會保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計(jì)劃，在三個月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個月的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的;③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會請他走;④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會在晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會。
考核的時間：全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)時及給予與其溝通。
成功在于把簡單的事情做好
考核能夠取得預(yù)定的目的，有多方面的因素，在所有這些因素中劉蓉總監(jiān)認(rèn)為最重要的不是通用(中國)公司的考核辦法、考核技術(shù)、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值觀：“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。
通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度保證等。
目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個標(biāo)準(zhǔn)“SMART”，S是SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確，M是MEASUR-ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的，A是ACTIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，R是REALIC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的，T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。
過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好進(jìn)要及時給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，不僅有說服力，而且人力資源部的工作出不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時把工作做到位了。
良好的溝通：包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證一個無阻礙暢通的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的：樂于聽取各方的意見„„致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
確立每個員工的行為準(zhǔn)則，視六個希格碼為生命：管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn);通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。
用事實(shí)來考慮軟件性因素：價(jià)值觀等軟件因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會有與價(jià)值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時也是每一個結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。
考核的結(jié)果與員工的個人利益職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。
360度考核
360度并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價(jià)的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中
各選擇幾個人來做評價(jià)，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))。在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價(jià)他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚(yáng)聲。
沒有及格和不及格的考評
G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管,今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部。
績效考評表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況,表中的每一個特征,都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作�？紤]到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量又偏多,G給所有員工的工作量都打了"優(yōu)秀"。 X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見,在"合作態(tài)度"一欄,X被記為"一般",因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴},所以G沒有在表格的評價(jià)欄上記錄。另外,D家庭比較困難,G就有意識地提高了對他的評價(jià),他想通過這種方式讓D多拿績效工資,把幫助落到實(shí)處。此外,C的工作質(zhì)量不好,也就是迄到及格,但為丁避免難堪,G把他的評價(jià)提到"一般"。這樣,員工的評價(jià)分布于"優(yōu)秀"、"良好"、"一般",就沒有"反格"和"不及格"了。 G覺得這樣做,可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了。
三星績效考核方法篇2
一、績效考核的概念
績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動，績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整，獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。因此，績效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容發(fā)揮著重要的作用，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。
二、績效考核方法
公司以強(qiáng)化提高利潤為中心的管理理念為指導(dǎo)，為了進(jìn)一步提升公司業(yè)績，提高管理水平。通過有效的績效考評系統(tǒng)，逐步在全公司形成以細(xì)化、量化員工個人考核為核心導(dǎo)向的績效管理機(jī)制，確保工作流向清晰、業(yè)務(wù)銜接順暢，最終提高公司全體員工的工作業(yè)績，從而提升公司業(yè)績，增加公司的市場競爭力。
(一)設(shè)定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，公司根據(jù)上一年度的預(yù)算情況，以及各部門職能的不同，科學(xué)、合理的設(shè)定各部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
(二)制定詳細(xì)的崗位說明書，通過開展定編、定崗、定員工作，制定詳細(xì)的崗位說明書，明確崗位的職責(zé)，并根據(jù)崗位說明書確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
(三)完善的績效考核程序，成立目標(biāo)管理及績效考核機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)小組，并在各部門成立績效考核監(jiān)督小組，結(jié)合部門實(shí)際情況設(shè)定目標(biāo)管理及績效考核方案，根據(jù)管理權(quán)限逐級考核，首先由員工個人自評，然后直接上級依據(jù)考核細(xì)則對下一級員工的績效進(jìn)行考核打分，間接上級(高于員工二級的分管領(lǐng)導(dǎo))負(fù)責(zé)對考核結(jié)果進(jìn)行評估、確定。
(四)考核頻次，對員工實(shí)行月度考核(個別工作也可以根據(jù)工作任務(wù)的完成時間作為一個考核周期)，季度總結(jié)的原則，每月初進(jìn)行初評，繼而進(jìn)行考核認(rèn)定。季度結(jié)束后的第一個月月初，對員工上一季度的考核情況進(jìn)行檢查評估，得出季度得分，同時，對個別不合適的績效考核指標(biāo)按照權(quán)限進(jìn)行調(diào)整，保證績效考核體系健康有效的運(yùn)行。
(五)考核的評價(jià)與反饋，以員工績效考核為依據(jù)，對員工實(shí)行“星級”制管理，每季度的績效得分加總平均作為員工當(dāng)季度的考核得分，季度考核成績前5%者為本單位“三星”級員工，考核成績后3%者為本單位“一星”級員工，其余為“二星”級員工。本單位于每月中旬將上月的績效考核結(jié)果反饋給職工本人，同時建立員工個人績效考核檔案。員工對考核內(nèi)容和結(jié)果如有異議的，員工在提供事實(shí)依據(jù)的前提下，可以向直接上級進(jìn)行溝通，溝通未果的，可以向間接上級提出申訴，由間接上級進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)后仍有異議的，可向本單位績效考核監(jiān)督小組提出申訴，調(diào)解仍未果的，可向公司目標(biāo)管理與績效考核機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組作出仲裁。
(六)獎懲機(jī)制，員工每月獎金和績效考核結(jié)果掛鉤，得分高的獎金高，得分低的獎金低。同時設(shè)立績效考核季度獎，對被評為“三星”級的員工，每人每次獎勵450元;對于被評為“一星”級的員工，從下一季度起，被列為考核關(guān)注對象，單位指定專人帶教，幫助其提高工作績效，如連續(xù)三個季度考核為“一星”級員工者，在原單位培訓(xùn)三個月，培訓(xùn)期間執(zhí)行試用期工資待遇。另外，在涉及到員工的職務(wù)升遷績效考核檔案中的得分情況也作為一項(xiàng)重要參考依據(jù)。
三、績效考核中存在的問題
公司雖然有一套完備的績效考核制度，也利用到了績效考核的.結(jié)果。但由于績效考核中存在的各種問題，減弱了考核在工作中應(yīng)起的作用。
(一)沒有重視崗位分析，在實(shí)際工作中，為了減少管理成本，公司并不是將所有崗位職責(zé)、要求都作為考核指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)，這樣很容易導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的過粗、崗位職責(zé)模糊、工作規(guī)范不明確等一系列問題出現(xiàn)。
(二)組織執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行力不夠是許多企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力，而造成績效考核執(zhí)行力下降的主要原因有：1.績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分;2.績效考核指標(biāo)本身設(shè)置的不合理;3.人際關(guān)系因素的影響;
4.各部門、上下級溝通機(jī)制不完善;5.“對事先對人”的慣性與文化。
(三)績效考核思想沒有在基層得到很好的推廣，公司績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到真正的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)許多的問題，甚至有些部門認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與其他部門無關(guān)。同時，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，有些過于追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而沒有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，從而使部分考核在實(shí)際操作中很難起到效果。
(四)績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合理利用，首先容易出現(xiàn)根本沒有將考核信息進(jìn)行反饋，考核工作成為走過場，考核結(jié)果的人為操作性較大等;其次，部分單位沒有將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給員工，致使員工無從知道自己的真實(shí)情況，也無從改進(jìn)。
四、對策
針對績效考核中出現(xiàn)的這些問題，公司系統(tǒng)地采取相應(yīng)的措施就顯得非常必要。而解決方案不應(yīng)是一種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳式的對策堆砌，切實(shí)有效的解決之道才是根本。
(一)科學(xué)的進(jìn)行崗位分析，崗位分析是績效考核不可或缺的前提，在設(shè)計(jì)績效考核表之前，一定要對所要考核的員工的工作崗位要有詳細(xì)的了解，明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使考核標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和操作性。
(二)加大對各級員工的培訓(xùn)和宣傳，通過培訓(xùn)和宣傳，使員工對績效考核系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對員工實(shí)施績效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系有一個清醒的認(rèn)識，最終通過培訓(xùn)和宣傳，使體現(xiàn)人本管理的績效考核成為大家的共識，從而更大的挖掘出員工的個人潛力，達(dá)到考核的目的。
(三)在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平的態(tài)度，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋給員工，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起員工重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。
(四)提倡全員參與的績效考核理念，全體員工的主動參與意識是績效考核成功與否的一個關(guān)鍵，它能增強(qiáng)員工的主人翁意識，對考核認(rèn)真負(fù)責(zé)，避免考核過程的形式化、過場化，從而有力地推動了考核的開展，并有效地提高了考核的效率與準(zhǔn)確性。
(五)建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制，建立良好的績效溝通渠道，使績效考核結(jié)果反饋暢通無阻。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通及時旨定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，以使其更加努力地工作。
員工的績效考核，是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，它直接關(guān)系到員工的工作積極性和企業(yè)的競爭力�；趩T工在績效考核本身的戰(zhàn)略價(jià)值，企業(yè)必須意識到考核中出現(xiàn)的問題是無法回避的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)予以正視并分析解決這些問題，從而才能發(fā)揮績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，并真正使績效考核在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮巨大作用。
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