績效考核方式有哪些

本周的話題是圍繞績效體系建設(shè)展開的，結(jié)合今天績效考核這個話題，回顧自己HR職業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)歷過不少公司(有國有、外資、民營)，有大型集團、中等公司、小型企業(yè)，遇到過較多富有時代特色的績效考核方式，根據(jù)績效考核方式完善程度給大家共同學(xué)習(xí)與分享。

1、 BSC績效考核。

采用這種考核方式的是我遇到的一家國有企業(yè)，經(jīng)過工作計劃、關(guān)鍵事件、360度、KPI等幾個考核階段后，前年采用了BSC考核方式。該企業(yè)民品化和市場化比較早，產(chǎn)品技術(shù)在行業(yè)比較領(lǐng)先，市場占有率連續(xù)幾年穩(wěn)居第一位，其組織結(jié)構(gòu)、管理制度、部門職責(zé)、崗位配置、員工JD、企業(yè)文化、員工忠誠度和向心力等都比較成熟和完善，經(jīng)過幾十年的市場和管理積累，其財務(wù)指標、內(nèi)部流程、顧客管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、特色建設(shè)等方面都自成系統(tǒng)，具備了采用BSC績效考核的基礎(chǔ)。據(jù)目前來說，考核效果還是不錯，從上到下比較認同。

我們都知道，平衡記分卡績效考核方式包括財務(wù)、流程、顧客、學(xué)習(xí)等四個維度的大指標，各大指標下面根據(jù)企業(yè)實際又可設(shè)置3到5個小指標，真正讓企業(yè)各部門形成合力，同時又相互影響，四大維度相互支撐、相互影響，財務(wù)指標是顯性的，其他三維度是隱性，只有隱性的完善和提升，也就是說：只有各部門業(yè)績上去了，大家的考核結(jié)果才會更好。

BSC考核方式雖然好，但需要企業(yè)內(nèi)部管理、流程、制度等需要較為完善，團隊建設(shè)也需處在良性的發(fā)展中，否則，不宜采用該考核方式。也是目前大多數(shù)企業(yè)無法運用的原因。

2、 KPI績效考核。

在我服務(wù)過的多數(shù)企業(yè)或曾經(jīng)了解過的不少單位中，目前絕大多數(shù)都是采用的這一考核方式，我認為這是十分適合企業(yè)環(huán)境和企業(yè)實際情部的。這也正應(yīng)了“20、80原則”和“抓問題抓關(guān)鍵”、“打蛇打七寸”的老經(jīng)驗。這一考核方式，相信各位卡卡都是比較熟悉的。

但采用KPI考核方式時，我認為關(guān)鍵是要盡量做到各指標量化，盡量少的使用描述指標考核，這樣才更直觀、更有說服力，在這一點上，各單位間是有所區(qū)別的，比如：不少機關(guān)事業(yè)單位考核的描述指標比例偏多、注重員工業(yè)績的民營企業(yè)量化指標偏重。當然，設(shè)計考核方案時，根據(jù)部門職責(zé)和崗位不同量化、描述指標也有區(qū)別，比如：市場、生產(chǎn)、銷售等量化的指標就明顯較多，而后勤支持類的行政、HR、財務(wù)等描述指標就會不少。還有，在考核周期上也需根據(jù)不同職位來設(shè)計，越高層的周期越長，因為他們的績效需要那么長的周期才容易體現(xiàn)出來，一般員工適合每月考核，這也便于與每月工資或獎金掛鉤。同時，設(shè)計了KPI指標后，也應(yīng)設(shè)置一些通用考核指標(比如出勤率、違紀情況等)，控制所有考核項目在5至8項左右為宜。

抓住了關(guān)鍵就等于取得了成功，所以，我認為，還是將KPI考核方法用好用足吧。

3、360度考核。

這種考核方式在追求利潤最大化的企業(yè)里，目前是很少采用了。只是在那些剛剛引入績效考核或各方面制度管理還不太規(guī)范的單位里仍在使用。

我們都清楚，主要涉及德、能、勤、績四個方面，再細分更多更小的項目，少部分采用量化考核，多數(shù)采用描述或象征量化(比如：優(yōu)為5分、良為4分、中為3.5分、及格為3分、差為2分等類似計分法)，描述就是用不少抽象化的語言模糊進行標準的描述，給分者也只能憑感覺或印象打分。給分者有直接上級、平級、下級、客戶等，在員工中形成了相互評分的氣氛，只不過直接上級的權(quán)重最大。

這種方式也容易導(dǎo)致“你好我好大家好”的評分法，反正“我們是同事，低頭不見抬頭見”，相互評個高分未嘗不可，可以形成公司較強的團結(jié)文化;另外，容易成為某些人打擊報復(fù)的工具，形成小團隊現(xiàn)象。但如果單位領(lǐng)導(dǎo)或HR部門控制得力，也能從考核業(yè)績上看得出被考核者存在的問題，只不過可能不是很客觀、很具體。

多數(shù)采用這種考核方式的單位最終都流于形式，沒有起到考核或促使員工提高業(yè)績的作用。

4、MBO績效考核。

簡單來講，就是根據(jù)工作或項目的目標來制定各項小指標，以這些小指標的全部完成達到工作或項目目標的最終完成。一般來說，有具體的時間、數(shù)量、質(zhì)量、責(zé)任人等要求，這需要被考核者與其上級、HR部門共同協(xié)商各項指標。這種考核辦法與項目制有類似的地方，操作起來也比較實用、簡單，便于對HR專業(yè)知識不太熟悉的各部門負責(zé)人理解和使用。

5、關(guān)鍵事件考核。

這種考核方式可能大家不是經(jīng)常見到，但我認為它非常適合公司初創(chuàng)時各項工作都有點混亂的狀態(tài)，但又不可能不考核。

考核時一般是由直接上級記錄下屬重要工作的執(zhí)行、完成情況，然后于每月固定時間打分考核，只有這樣，給分才有理有據(jù)，讓下屬心服口服。這也給各位管理者提出了平時要有做筆記的習(xí)慣。

另外，實行的項目制考核也屬于這種考核方式。雖然與KPI有類似的地方，但相對來講，形式、項目、標準都自由得多，HR部門參與度也要輕一些。但這種考核方式有一定時期性，不宜長期采用。

6、工作計劃考核。

這種方式比較適合暫不想引入規(guī)范考核系統(tǒng)的單位，但又不得不對員工的工作業(yè)績進行跟蹤和促進，于是，公司要求各部門、各部門要求其各員工通過“協(xié)商”的方式制定好年、月、周工作計劃，并簽名認可。在周、月、年例會時自我做檢討，同時，領(lǐng)導(dǎo)和HR部門也保持監(jiān)督、跟進。其結(jié)果應(yīng)與獎金掛鉤。

該方式關(guān)鍵點在于工作計劃的制定上，這需要上級與下屬要充分交流，制定切實可行的計劃(SMART原則)，并保持日常的檢查、請示、交流等。

我認為，運行一至二年后，就可以使用KPI考核法了。

7、憑印象感覺考核。

在一些個體單位或單位人數(shù)不多時，老板一個人有足夠多的時間和精力來管理單位全體人員和所有的工作，對每天哪些人做了什么事、將事情做到了什么程度、誰有什么能力誰是什么性格等都了如指掌;另外，老板習(xí)慣使用自己的親信，親信們一手遮天，老板只管他自己認為重要的事，只要公司不出現(xiàn)“特別重大”的事件，公司業(yè)績過得去，其他則不管不問。

于是乎，那些親信們對下屬的考核、打分時就憑感覺和印象了。如果負責(zé)一點兒的，考核還能做到相對公正、公平，如果只認“親疏”“好惡”來評價，則只能帶來“怨氣一片”�？傊�，這種考核在一些小公司里比較常見，但因為老板關(guān)系多、產(chǎn)品銷路好，照樣也能掙大錢。所以，什么考核不考核，只要過得去，不出大事，他們是不會在乎的。

在這樣的單位里，HR者只能先適應(yīng)，然后再想辦法融入、建議、改觀。

8、強制比例及末位淘汰。

我認為，這樣的考核方式不太可取。強制比例雖然能夠宏觀上控制優(yōu)、良、中、差的人數(shù)，掌握好公司人力成本及人員升降，但極可能讓業(yè)績不好者也進入“優(yōu)或良”的行列，讓“優(yōu)或良”的強制評為“中或差”，特別是針對那些按部門人數(shù)進行強制比例，部門人數(shù)比較少的情況更為突出。另外，末位淘汰如果沒有充足的理由和證據(jù)，可能涉嫌違反勞動合同法，這也會帶來法律風(fēng)險。以上考核方式我認為要謹慎使用。

9、考核方式小結(jié)。

如果與多個不同老板交流，你將會得到許多有關(guān)考核方式的意外答案(比如：不用考核，一看這人，就知道他工作會不會做好;考核就是怎樣想辦法扣工資;考核是人事部門的事，與我老板無關(guān);考核就是讓那些工作業(yè)績不好的走人;考核就是“舉著刀吹那些不聽話的人”……)不管使用什么方式考核，都或多或少能夠促使員工較為努力工作，所以，我認為：考核總比不考核好。

當然，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效反饋和溝通，即績效管理的過程才是最為重要的，這些話題可能會在今后的打卡中涉及到，我們共同期待著。

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