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對員工管理太嚴格
員工都是有人情味的，他們希望管理者對他們也是有人情味的，有的管理者蠻橫霸道，讓很多員工都受不了，想要管理好員工就要好好調整好心態(tài)，放下架子，降低調子，平易近人，讓員工覺得我們管理很好親近，像親人一樣。下面是小編幫大家整理的對員工管理太嚴格，希望對大家有所幫助。
對員工要求太嚴容易造成人員流失，要求太低又達不到管理的要求，怎么辦？
在給酒店做咨詢的過程中，不少酒店管理者對我提出過這個問題，我的看法是：
第一，嚴格管理是酒店生存與發(fā)展的需要，是對員工合理的要求，不是管理者個人對他的要求，而應該是酒店規(guī)則對他的要求。當然，我們所說的嚴格管理肯定需要有個度，這個度的底線就是人性和法律。因此酒店要把管理者團隊的要求變成科學化、制度化的管理規(guī)則，不要變成某個人的要求。用規(guī)則來約束人遠遠比用命令約束人高明得多。
第二，對員工要求高是必須的，但配套的激勵措施、教育培訓必須跟上。你不能在給他高要求的同時又不給他培訓、不給他激勵、不給他幫助。我很想讓你做好，我想幫你提高，我要帶你一起做好，你做好了酒店會給你好處。如果你的要求嚴僅僅停留在大量的呵斥、處罰層面，那樣做只會把員工逼走，是做不下去的。你應該不斷地給員工成長的機會，培訓他，提高他的能力，使他不斷適應酒店的工作規(guī)則和標準；激勵他，讓他在做出高績效的時候得到更多的好處。所以，我的觀點不是“好人有好報”，而是“好報出好人”。
第三，從酒店人力資源管理的角度上講，酒店可以通過很多的方法和手段來留人，是否嚴格管理并不是能否留人的核心問題。
一個人到一個酒店去打工，主要追求三個東西：
1、錢：這是基本的和必然的。因為員工要養(yǎng)活自己、養(yǎng)活家庭，回避金錢是一種虛偽，但只談金錢是一種庸俗，我們既不要庸俗，也不要虛偽。我們應當承認錢很重要，但錢并不是全部，因為人們對錢的需求是沒有止境的。
2、希望獲得一個好的平臺。酒店的平臺較高，與其他酒店相比，有一些有形和無形資源的優(yōu)勢（比如品牌），員工工作起來就會有自信心和自豪感。如何把這個平臺建好建高，這就是酒店管理者的問題了。
3、獲得學習的機會，這非常重要。如果員工在你這里學到不少的東西，收入低一點也是沒有問題的�，F在很多的青年是有壓力感的，因此能否學到很多東西，也是員工考慮的一個關鍵要素。
既然員工追求三個東西，有一個東西不能滿足他，你就應該在另外兩個東西上加碼，使他的平均所得比較高，這樣他就不容易走。所以我認為，不是說收入不高，就一定留不住員工，也不是說管理松就能把員工留住。
管理太嚴格
【管理就是面對事實解決問題】
管理沒有對錯，只有面對事實解決問題。管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問題，都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。
管理其實很簡單，它只需要做一個分配就好，就是分配權力、責任和利益。但是需要強調的是，必須把權力、責任和利益等分�；谪熑嗡龅臋嗔屠娴姆峙�，就是最合適的管理行為。唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發(fā)揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。管理的關鍵是要讓一線員工得到資源并有權力運用這些資源。這句對于管理的解釋是我認為最重要的。
管理實現效率就是實現勞動效率、組織效率、個人效率，但是我更要強調的是：這三者是一個不斷遞進的過程。因為只有具有勞動效率之后，我們才具有支付能力；有了支付能力，才能夠真正為組織效率和個人效率的提升奠定基礎，而不是讓人們努力付出后才能考慮有所得。
企業(yè)的管理內容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態(tài)，所以很多時候我并不關心企業(yè)確定什么樣的目標，我只是關心這家企業(yè)是否有資源來支撐它的目標；如果簡單描述流程管理，其實就是人人有事做，事事有人做；組織管理是回答權力與責任是否匹配的問題，實現組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權。以上三點稱為基礎管理，是企業(yè)生存的關鍵，而戰(zhàn)略管理和文化管理事更高一個層面的管理，他們分別解決企業(yè)核心能力問題和企業(yè)持續(xù)經營的問題。不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎上來做，那樣會適得其反。
【組織是為目標存在的】
我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責任、權力和目標。當目標無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。我們還必須了解到組織更強調服從而不是平等。因而把自己擺放在組織的結構里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應地做出行為選擇，承擔自己的責任，你就會感受到因為理解組織而獲得的快樂。
我真的認為如果你要理解組織內的關系，就要理解為奉獻關系，不是管理和被管理關系，甚至也不是“合作”關系。如果想要獲得奉獻的關系，第一，需要改變評價的主體以及評價根本對象。在這個評價體系中，如果你的上司沒有與你構成流程關系，就不需要作為你工作評價的主體，同時還要評價你的工作貢獻；第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這一點落實到中國企業(yè)中比任何西方管理科學提及的“關鍵績效指標”都更見效果。第三，激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功。一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求。
影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業(yè)的發(fā)展。從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配。我們可以概括性的把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個階段，不同的階段對于組織的要求也不同。
第一階段，創(chuàng)業(yè)階段。最為重要的是如何控制成本，如何確保質量，相應的就要求企業(yè)組織呈現出直線型組織架構的特點。第二階段，成長階段。最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，因此這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業(yè)所有者部分授權給職能部門進行管理，但是所有權和經營權依然合二為一。第三階段，發(fā)展階段。這個階段最主要的特征是職業(yè)經理的引入，所有權和經營權分離，企業(yè)家退到董事會的層面。第四階段，持續(xù)發(fā)展階段。這個階段的顯著特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。
【領導是影響別人達到組織目標的過程】
領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。我想從實踐的角度來說明，給大家操作上的啟示。在管理中需要在制度或者結構上把權力明確下來，這樣才可能發(fā)揮職能。對于權力所產生的影響力而言，法定權、專家權和獎賞權應該多使用，而統(tǒng)治權和懲罰權盡量少用，但是一旦使用就要嚴格有效。很多管理者總是希望自己能夠超越群體，能夠比身邊的人聰明，但是這樣的理解反而是錯的，因為只有認同才會具有影響力，真正的領導者都是融入群體獲得認同的。所以一定要培訓自己，在盡可能的條件下幫助周圍的人做出正確的判斷和選擇。真正成熟的管理者是知道怎么樣把問題交給更合適的人來解決而不是自己解決所有的問題。
領導的職能是領導者和管理者都需要發(fā)揮的，領導者承擔的責任是讓企業(yè)能夠有明確的方向，不斷適應變化，有一個核心管理團隊，管理者只是對績效負責。很多人都以為變化和團隊的建設是公司高層管理者的任務，事實上每一個管理者都需要做出同樣的努力，唯一不同的是這些努力必須是在自己的職責范圍內。
在管理當中，工作的績效取決于領導者的管理水平，而不是員工水平。領導風格不重要，最重要的是找到一個讓員工能夠實現目標的途徑，進而讓成員得到工作的績效滿足感。領導者要和核心人才達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關系的認同；要關注到他們自身的需求而不是人們的共性需求。
在授權中，資源的運用、方法的選擇以及實現手段的安排都可以授權，只有目標設定的權力不可以授予。因為一旦領導者讓下屬根據實際情況來確定，目標就無法成為組織管理的目標，而是下屬和組織尋求資源的理由。
【激勵就是讓人們愿意付出】
激勵就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，只會讓不滿降低，因為工資是保健因素。保健因素只能升不能降，一降就是負激勵，所以在福利調整的時候一定要非常謹慎，否則員工們或者外部的人就會認為企業(yè)出了問題。
很多時候管理者會認為人力資源穩(wěn)定是一件好事，但是如果大家都不流動，也許是因為安于現狀不求發(fā)展，這對于組織來說是件非常悲哀的事情。我就建議管理者讓員工流失掉，要主動安排流動，否則，組織無法獲得成長。在培養(yǎng)人的過程中，個人成長需求、團隊中的經驗、發(fā)展水平，三個需求會同時展開，如果不注意這件事，他可能會放棄一個需求，尤其放棄成長需求時，對公司就是人力資源的浪費。
只要不滿來自于疲憊、角色不清、沖突的任務和不公平的待遇，就不要從激勵的角度再去努力。我建議是切實的改變人們所處的工作狀態(tài)，合理的工作量設計、清晰的職責、明確的任務以及公平的待遇，只有切實解決這些問題，人們才會安心工作，在此基礎之上，增加激勵措施，就會獲得高的工作績效。
衡量激勵措施是否有效，有三個基本特征：重要性、可見度、公平感，具有這三個特征的激勵措施就會產生效用。這樣看來在激勵上，金錢非常重要。我們知道激勵是需要成本的，成本最低且最有效的四種激勵措施是：鼓掌、贊美、鮮花和隆重的儀式。激勵還需要個性化和制度化的配合，如果激勵完全是制度化的，那么激勵很容易變成保健因素，更糟糕的是制度化會減弱激勵的效果。
【計劃是為實現目標而尋找資源的行動】
計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。計劃管理其實就是解決目標與資源是否匹配的問題，它因此成為所有管理活動的基礎。只有計劃管理這個職能才能解決長期和短期、變化和穩(wěn)定、效率和效益這三對矛盾，保證企業(yè)健康成長。
計劃有一些根本的特性需要大家了解。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性；計劃的另一個特性是行動，而且必須保證行動是合理的。計劃從本質上講是尋找資源的計劃，不斷的尋找資源以實現目標。好的管理者，一定是主動承接目標，而又不斷的尋找資源的人。所以，請大家在實際工作中確保計劃是有行動的，而行動是有計劃的。
我們可以把目標和現實之間的差距作為確定行動合理的出發(fā)點，只要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的，這就是制定計劃的關鍵。因此，今后做工作計劃的時候，一定要關注如何消除目標和現實的距離，而不要只是關注怎么樣實現這個目標的安排。如果要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排，因此計劃一定是財務部門和計劃部門一起統(tǒng)籌來制定。在制定計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來，因為計劃能不能實施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力。
計劃管理表現在管理方式上是目標管理。目標管理是讓職工親自參與工作目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度。需要管理者了解到目標管理的核心是實現目標的措施具體化，而不是目標分解具體化。真正的目標管理是在目標設定之前就要有目標溝通，之后花更多的時間和每一個下屬討論實現目標的措施，只有把措施討論清楚了，目標管理才能做到位。
今天的環(huán)境已經完全改變，以往我們熟悉的條件幾乎不存在，接踵而來的都是全新的挑戰(zhàn)。我們已經不再把我們生活的這個世界看作穩(wěn)定和可預測的了，因此我們需要討論的不是計劃是否準確的問題，而是計劃如何具有柔性以適應變動的環(huán)境。如果發(fā)現變化比計劃快，可以先調整計劃實施的規(guī)定，但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒有解決問題的話，就調整程序，但是政策不能調整。往往調整了規(guī)定或者程序，計劃就可以保留，并且包含了變化。
如何管理好員工
1、 溝通——主管必須具有善處人際關系、處事應變的能力和解決日常業(yè)務中突發(fā)事件的能力。員工不是工具，封建家長式的作風理當改變。管理員工，就要尊重員工的個人價值，了解員工的需要，采用雙向選擇的方式，制定出合理的管理體制。
2、協(xié)調——現場工作與各部門之間關系密切，主管人員必須具有較強的橫向聯(lián)系能力和協(xié)調能力。
3、計劃與實話——主管人員應配合經理擬訂各項計劃并負責具體組織實施。
4、控制——掌握各項業(yè)務工作并使之按程序、按規(guī)格正常地開展和進行。權力是責任、是使命，也是對員工的一種激勵方式。賦予權力意味著信任，當一個人被信任時，所爆發(fā)出的工作熱情毋庸置疑。因此，管理者不需要面面俱到，將權力賦予員工，是一個兩全其美的好方法。
5、 培訓——主管人員就是員工的教師，應懂得培訓的方法，對服務知識、態(tài)度、技巧、職業(yè)習慣應有深刻的理解，并能給員工做出榜樣。凡是要求員工應達到的各項服務標準，都能準確地示范和作出圓滿的解釋。
6、鼓勵——主管應以身作則，樹立良好榜樣，隨時引發(fā)下屬積極創(chuàng)新，從而產生敬業(yè)精神。得到領導肯定可以激勵員工的工作熱情，切記要以公開式的方式對員工給予表彰。表彰與獎勵如果不公開，不僅會失去原本的效果，還會在公司內部引起較大的流言、蜚語。
7、評估——主管人員應身先士卒，工作在第一線，對產品質量和員工工作表現應有充分的了解，作出公正評價并以此作為對員工進行獎、罰、升、降的依據。
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