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人力資源管理者案例
通用電氣的“情感管理”
現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術。
面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業(yè)競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責地妥善處理。
公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。
三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。
事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。
人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。現(xiàn)實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。
斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。
1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。
這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。
通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領導人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)常“靜默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。
而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。
哈佛大學心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導員指導雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。雇員們反應，他們已初步收到效果。
公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。
企業(yè)中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異。
通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。現(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民-主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。
專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”�！耙蝗諒S長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。
各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。
評點：
作為一個企業(yè)管理者，應在搞好與員工關系的基礎上來實施其管理。
通用電氣公司的高層就是認真地貫徹了這一原則。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對待，從而使員盡量大的努力去工作。當然，處人技巧并不是用來操縱和控制他人的詭計和陰謀，它是控制你如何去影響他人。當控制好自己對他人的影響力，你就會更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。
難以想像，一個人在冷冰冰、毫無生氣的工作環(huán)境中會有積極的工作樂趣。
思丹雷電氣公司的日式管理
日本思丹雷電氣公司是半多個世紀以來一直同日本經(jīng)濟同命運的老企業(yè)，是一家生產(chǎn)汽車燈具、儀表和電子產(chǎn)品的綜合性工業(yè)企業(yè)�，F(xiàn)有職工3000多人，資產(chǎn)91.56億日元，擁有6家制作所的工廠、4家國外工廠以及3個研究所、4個銷售分公司和遍布全國的17個營業(yè)所，它是日本最大的汽車燈具企業(yè)。
思丹雷電氣公司從1920年由北野隆春創(chuàng)辦以來，經(jīng)過孜孜不倦的倡導和培養(yǎng)，已形成了企業(yè)自己的管理哲學和文化，并充分體現(xiàn)出日本式管理的本質(zhì)特征。
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)人剛邁第一步的時候，就懷著“成為日本第一”的雄心壯志。思丹雷公司沒有像日本企業(yè)通常那樣，以企業(yè)創(chuàng)業(yè)人的姓為公司命名。“思丹雷”是發(fā)現(xiàn)非洲大陸并給非洲帶來文明的探險家亨利?思丹雷的名字。其意圖就是：思丹雷公司要發(fā)揚探險家亨利?思丹雷勇于探索的精神，以自己的燈具為人類帶來文明之光。
為此，公司提出“用戶第一，供戶第一，職工第一，股東第一”的總方針，積極而正確地處理好企業(yè)內(nèi)外部的各種經(jīng)濟關系和社會關系。公司還十分重視公共關系。利用每年舉行規(guī)模盛大的招待會、新年會、迎春會等來增進感情和協(xié)調(diào)關系。
同時，公司把企業(yè)的宏偉目標進一步明確化，即“我們要集中智慧和力量，樹立勇氣，使我們公司成為可信賴的企業(yè)、充滿活力的企業(yè)、燃燒著熱情的企業(yè)和對世界有貢獻的企業(yè)。”為此，公司最近又提出了叫做“V：10將來構想”的奮斗目標，即10年后，思丹雷公司要成為“世界優(yōu)秀企業(yè)”，并實現(xiàn)4個10％的目標，即總資本利潤率、銷售利潤率、銷售營業(yè)利潤率、銷售額稅前利潤率各自都在10％以上。
盡管這些指標在日元升值的環(huán)境下是不易達到的，但公司總是不斷地提出新的指標，以號召企業(yè)全體職工為之奮斗。
“人和”哲學是從該公司創(chuàng)立伊始所逐漸形成的優(yōu)良傳統(tǒng)。公司創(chuàng)始人北野隆春曾這樣解釋其“人和”的思想：“人世間不論干什么，一個人的力量都是弱小的，人這個字是用二撇，像兩根棍兒一樣互相支撐著，這是教育人們要相互扶持、和睦相處。日本家人的團聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”
北野隆春在擔任企業(yè)領導人的幾十年間，就是身體力行地貫徹這一精神。廣泛羅致、團結(jié)各類人才，并在公司全力倡導和灌輸他的思想，使他的接-班人，現(xiàn)任董事長忠實繼承這一傳統(tǒng)，保持寬容大度的風格和品德。
由于公司領導竭力灌輸“人和”的管理哲學，反映到勞資關系上，則是宣揚勞資一致、命運共同的思想。公司還以提高工資、增加福利、改善伙食和開展文體活動等措施培養(yǎng)職工熱愛公司的集體意識以緩和勞資矛盾。但勞資之間的矛盾是客觀的，為了進一步調(diào)和兩者之間的矛盾，公司就借助于工會的力量。
該公司工會信奉的是一種“火車鐵軌”理論，即工會同公司領導的關系猶如鐵路的兩根鐵軌。兩根鐵軌共同載著火車，工會和公司領導共同載著企業(yè)。工會和公司之間既不能太遠，也不能太近，否則都會導致企業(yè)這列火車“脫軌”，甚至“翻車”。
因而工會實際上就成為勞資矛盾的協(xié)調(diào)者，在勞資之間起“緩沖器”和“調(diào)節(jié)閥”的作用。公司工會會員只限于課長以下的職工，工會干部一般是班組長和系長，工會會員約占職工總數(shù)的60％左右，工會的工作主要是代表工人同公司交涉工資、獎金及福利等方面的要求。
因每年4月1日是日本財政年度的開始，工資調(diào)整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企業(yè)工會就組織所謂的“春斗”，就當年提高工資的幅度同公司進行交涉。思丹雷公司工會1988年奮斗的結(jié)果使公司職工工資增加4.92％，高于全國的平均增長率4.5％，職工退休年齡由55歲延長到60歲，勞動條件也有改善。
當然，上述改善的前提是公司當年的生產(chǎn)形勢很好。工會干部在任職期滿后，普遍都被提拔重用，這也足以說明工會同公司有著相當協(xié)調(diào)的關系。
該公司組織職工開展很多全員參與的管理活動，如全面質(zhì)量管理、無缺點活動等等，而其中長盛不衰的全員參與活動則是“改善提案”活動。這項活動在公司領導重視下，一直開展得很紅火。
1988年全公司收到了72205項提案，平均每名職工提案達36.6項，比1985年增加了三倍多，而且這些提案的采用率高達94.4％。由此看出，職工的絕大多數(shù)合理化建議都發(fā)揮了效益。對于提案活動搞得好的部門和個人，公司除了給予物質(zhì)獎勵外，還將其名單張榜公布進行表彰。此項活動何以能長盛不衰，公司勞務科長國分先生向筆者作了如下介紹：
首先是公司領導高度重視。公司董事長北野隆興十分強調(diào)“人”的重要性，重視發(fā)揮每個職工的聰明才智。他有一句被稱為“思丹雷（公司）馬賽克”的名言：“一個人的才能和個性千差萬別，一旦把各人的特征活用起來，就能建成絢麗多彩的馬賽克鑲嵌圖，全體職工為了思丹霞的馬賽克共同努力奮斗吧�！�
其次是公司采取一系列措施使提案活動制度化和經(jīng)常化。從公司總部到生產(chǎn)現(xiàn)場，建立多層次的提案管理組織系統(tǒng)，公司各級都有提案審查委員會和提案推進會，由各級行政負責人掛帥。提案活動的內(nèi)容主要分為生產(chǎn)率提高、不良品減少、物流改善、庫存降低、經(jīng)費節(jié)減、企業(yè)改善等等。提案活動按照領導發(fā)動、收集、處理、獎勵、總結(jié)的程序進行。公司采用標準的提案書來制訂處理提案。
提案活動長盛不衰的第三個保證就是要使職工對參與提案始終保持發(fā)自內(nèi)心的強烈愿望和主動精神。要教育職工不安于現(xiàn)狀，始終樹立積極發(fā)現(xiàn)新問題的意識，把參與提案提到為公司作貢獻的高度來推崇和評價。一位名叫茂木鈴的曬圖女士說，她的一些提案絕大部分都是圍繞她的復印圖紙工作提出的，有的是她個人的提案，有的是她同別人合作的小組提案。提案的內(nèi)容可謂豐富多樣，煞費苦心。
有人問她為什么能不斷地提出那么多提案時，她笑笑說：“我一年到頭天天復印圖紙，當然我對這項工作最熟悉，也最了解存在的問題。我每天都在問自己：這件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一發(fā)現(xiàn)問題，就想解決辦法，于是一個個新的提案就產(chǎn)生了。送上提案，受領導表揚、同事尊重，感到很光榮、很自豪呢�！�
評點：
思丹雷公司的“人和”理念和“鐵軌”理論是使公司得以成功發(fā)展的兩大保障。職工在這樣的人力資源管理體制下，積極地提出合理化建議，參與公司的經(jīng)營管理。使公司的經(jīng)營更上一層樓，看來，良好的全員參與管理制度也是企業(yè)發(fā)展壯大的原動力之一。
麥當勞經(jīng)理的成長
麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成造及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安?雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司。真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2－5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。
多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。
艾蒂安?雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和-諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員�！�
最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
能堅持下來的關鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。
“不想當?shù)氖勘皇呛檬勘�。同樣的，艾蒂�?雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦 �。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。
麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安?雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……”
這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當上監(jiān)督管-理-員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。
這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓，只有有關人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當4－6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質(zhì)：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們的小天地。
在進入麥當勞8－14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。有些人在首次炸土豆條之后不到18個月就將達到最后階段。
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。
這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經(jīng)驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。
應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管-理-員，負責三四家餐館的工作。
3年后，監(jiān)督管-理-員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安?雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。
作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。
作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。
當然，成績優(yōu)異的地區(qū)顧問依然會得到晉升，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安?雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
“君子愛財，取之有道”。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。
一個剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭4個月的工資標準計算的數(shù)額）。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）
兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管-理-員，那么他的年薪將達到25萬法郎。
當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據(jù)職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接-班人，那么無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
評點：
研究表明：成功和有效的員工培訓和培養(yǎng)計劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓和培養(yǎng)的任務。培訓和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業(yè)員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。
綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒�，企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。
麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經(jīng)濟效益，無疑值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
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