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研發(fā)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度
高新企業(yè)如何構(gòu)建研發(fā)人員績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)體系
建立研發(fā)人員的績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度是企業(yè)會(huì)計(jì)人員的一項(xiàng)重要工作，是管理會(huì)計(jì)理論在企業(yè)的具體實(shí)踐。高新技術(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是由研發(fā)人員的創(chuàng)造力和工作熱情決定的，因此，如何調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造精神、保持他們良好穩(wěn)定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對(duì)的問(wèn)題。
一、結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主。
對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，在考核過(guò)程中如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的考核，會(huì)帶來(lái)一系列錯(cuò)誤導(dǎo)向。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，員工會(huì)更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常會(huì)遇到一位平時(shí)吊兒郎當(dāng)、工作不守時(shí)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，發(fā)明新技術(shù)、新工藝，為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值；另一個(gè)行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對(duì)于研發(fā)人員而言，結(jié)果考核更為重要。
二、應(yīng)注重研發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益、帶來(lái)的市場(chǎng)價(jià)值，強(qiáng)化以市場(chǎng)為導(dǎo)向，避免研發(fā)人員重技術(shù)、輕市場(chǎng)的傳統(tǒng)觀念。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。
三、增加評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性，盡量減少主觀性，從而使績(jī)效考核更加科學(xué)合理，減少矛盾。
建立健全績(jī)效考核指標(biāo)體系，首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把新產(chǎn)品、新技術(shù)上市時(shí)間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則必須把產(chǎn)品成本作為首要考核要素。其次，研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個(gè)體的考核指標(biāo)應(yīng)該是自上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系，它們之間必須息息相關(guān)。再者，根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略，平衡好長(zhǎng)期性與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系,平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系。
績(jī)效考核指標(biāo)體系包括業(yè)績(jī)、行為和能力指標(biāo)三個(gè)組成部分。對(duì)不同層次的研發(fā)人員，業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)應(yīng)有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性、設(shè)計(jì)成本降低率等；測(cè)試人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：測(cè)試問(wèn)題解決率、運(yùn)行質(zhì)量、計(jì)劃完成率、開發(fā)過(guò)程規(guī)范符合度等；行為指標(biāo)是對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估，可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)；能力指標(biāo)可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問(wèn)題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
考核的目的不同，考核所采用的指標(biāo)體系也有所區(qū)別。如果要考核研發(fā)人員過(guò)去特定一段時(shí)間的工作表現(xiàn)，且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì)，考核指標(biāo)體系主要為業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也因考評(píng)重點(diǎn)不同而相應(yīng)變化。
研發(fā)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度
研發(fā)人員績(jī)效管理體系搭建中存在的問(wèn)題及對(duì)策 #e#引言：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，創(chuàng)新成為當(dāng)下企業(yè)尋求穩(wěn)健和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必不可少的關(guān)鍵。企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)也越來(lái)越重視，但是研發(fā)人員的績(jī)效管理體系搭建卻依然是眾多企業(yè)的一大難題。由于研發(fā)人員的工作與一般的作業(yè)人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求。那么，企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效管理體系到底該怎么設(shè)計(jì)才更具科學(xué)性、操作性和實(shí)效性呢？本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了研發(fā)人員績(jī)效管理體系搭建的一些建議，希望能對(duì)企業(yè)管理者有一定的啟發(fā)和借鑒。
人力資源管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，而績(jī)效管理則是人力資源管理中的一大重點(diǎn)和難點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)和員工的個(gè)人成長(zhǎng)都起著重要作用。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)人員是企業(yè)知識(shí)性核心成員，是企業(yè)核心技術(shù)的重要來(lái)源，研發(fā)人員的工作成果直接影響到整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力，代表著整個(gè)企業(yè)的最高生產(chǎn)率水平。企業(yè)能否在創(chuàng)意、新意和技術(shù)上領(lǐng)先一步，取決于研發(fā)人員是否能夠在崗位上發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理顯得尤為重要，而研發(fā)人員的績(jī)效管理；一直以來(lái)都是一個(gè)難以解決的問(wèn)題。
要探究研發(fā)人員績(jī)效管理體系的搭建，首先就要明確現(xiàn)在的研發(fā)人員績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題，人力資源專家——華恒智信在多年的人力資源咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，在許多企業(yè)，其研發(fā)人員的績(jī)效管理體系都存在一些共同的問(wèn)題，可以從主觀和客觀兩個(gè)層面來(lái)分析。
從客觀層面上來(lái)看，完全精確、有效的績(jī)效管理幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。在研發(fā)人員績(jī)效管理理論研究這一塊，目前還存在很大的爭(zhēng)議，是否需要設(shè)置績(jī)效管理也未形成統(tǒng)一意見，因?yàn)槟壳盀橹惯�沒(méi)有一個(gè)適用于所有企業(yè)的績(jī)效管理方案；而作為績(jī)效管理的主體和客體——人，在績(jī)效管理中不可能窮盡所有的信息，在數(shù)據(jù)加工、整理中也不可以完全不出錯(cuò)；績(jī)效管理的背景——企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境，同樣是不斷變動(dòng)的，受到政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教等各種因素的影響。這些不確定的因素在客觀上都阻礙了研發(fā)人員績(jī)效管理的有效施行。
從微觀層面上來(lái)看，研發(fā)人員績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的綜合過(guò)程，包括多個(gè)階段、多項(xiàng)工作，需要企業(yè)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)相互配合，共同提高管理效率。在不同的階段，企業(yè)都有可能出現(xiàn)問(wèn)題，影響整個(gè)績(jī)效管理體系。在計(jì)劃（Plan）時(shí)期，企業(yè)準(zhǔn)備不充分，沒(méi)有對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使績(jī)效管理的主體——研發(fā)人員對(duì)這一體系產(chǎn)生排斥；績(jī)效考核指標(biāo)制定不合理，未經(jīng)過(guò)深思熟慮和科學(xué)診斷就定出的考核指標(biāo)可能并不符合本企業(yè)的實(shí)際情況，反而挫傷研發(fā)人員的積極性。在實(shí)施（Do）時(shí)期，由于考核指標(biāo)難以量化，導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，考核過(guò)程缺乏公平公正性，考核的執(zhí)行缺乏有效依據(jù)，帶有主觀臆斷。在檢查（Check）時(shí)期，企業(yè)對(duì)考評(píng)后的評(píng)估和診斷不重視，草草結(jié)束績(jī)效考核，即使發(fā)現(xiàn)了考核中的問(wèn)題也不進(jìn)行修正。在調(diào)整（Adjust）時(shí)期，由于企業(yè)反饋機(jī)制不健全，缺乏相應(yīng)的反饋信息，考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)調(diào)整。
那么，要怎樣才能搭建一個(gè)有效的研發(fā)人員績(jī)效管理體系呢？
企業(yè)的績(jī)效管理分為三個(gè)層面——組織績(jī)效管理、流程績(jī)效管理和員工績(jī)效管理。組織績(jī)效管理面向整個(gè)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，流程績(jī)效管理是針對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一系列步驟和活動(dòng)的管理，員工個(gè)人績(jī)效管理是最受關(guān)注的領(lǐng)域之一，一般包括員工績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用（培訓(xùn)和發(fā)展、激勵(lì)）方面的內(nèi)容。研發(fā)人員績(jī)效管理屬于員工個(gè)人績(jī)效管理的領(lǐng)范疇，但是在搭建研發(fā)人員績(jī)效管理體系時(shí)并不能局限于員工個(gè)人的績(jī)效管理，而要將個(gè)人績(jī)效管理融入流程績(jī)效管理和組織績(jī)效管理中，三者有機(jī)結(jié)合，以促進(jìn)公司整體績(jī)效和提高員工個(gè)人能力為最終目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)三者有機(jī)結(jié)合的方式之一就是將企業(yè)戰(zhàn)略逐級(jí)分解到部門、流程和個(gè)人，再根據(jù)分解后的任務(wù)形成各層級(jí)的績(jī)效考核和績(jī)效管理目標(biāo)，這也是大多數(shù)企業(yè)慣常用的手段，但是在這種逐級(jí)分解的過(guò)程中，常常出現(xiàn)硬性指標(biāo)分解、不符合部門和員工具體情況的問(wèn)題，不能實(shí)現(xiàn)各部門、各流程績(jī)效的最大化，最終影響企業(yè)總體績(jī)效。因此，在戰(zhàn)略分解時(shí)，要注意各部門的差異性，對(duì)分解過(guò)程進(jìn)行軟處理，靈活考慮，績(jī)效目標(biāo)分解依各企業(yè)實(shí)際情況不同而存在巨大差異，企業(yè)如在這一方面存在問(wèn)題，可以尋找專業(yè)的人力資源咨詢公司進(jìn)行咨詢。
人力資源咨詢專家——華恒智信在多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，總結(jié)出關(guān)于研發(fā)人員績(jī)效管理體系搭建的一些建議，希望能對(duì)企業(yè)管理者和人力資源管理從業(yè)者有一定的啟發(fā)和借鑒，其主要內(nèi)容如下：
（一） 在研發(fā)人員績(jī)效管理客觀不足存在的情況下，盡量縮小誤差
雖然目前并不存在完全精準(zhǔn)、有效并具有普適性的績(jī)效管理方案，但從實(shí)際案例的分析來(lái)看，績(jī)效管理確實(shí)有助于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的性質(zhì)、特點(diǎn)和研發(fā)人員的獨(dú)特性，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理的績(jī)效方案，如果企業(yè)在這方面缺乏專業(yè)能力，可以尋求專業(yè)咨詢公司的幫助。作為績(jī)效管理主體和客體的人具有復(fù)雜性和決策非理性，可以通過(guò)科學(xué)的操作程序和實(shí)施弱化人的主觀因素，盡量減少人的非客觀判斷。
（二） 通過(guò)專業(yè)設(shè)計(jì)、科學(xué)評(píng)估優(yōu)化研發(fā)人員績(jī)效管理的過(guò)程
1. 績(jī)效管理計(jì)劃（Plan）階段的全面準(zhǔn)備。在這一階段，企業(yè)需要協(xié)調(diào)多方面的資源，共同為績(jī)效管理實(shí)施而努力，為了更好地達(dá)到合作效果，企業(yè)可以進(jìn)行必要和宣傳和培訓(xùn)，讓績(jī)效管理的主體和客體了解到研發(fā)人員績(jī)效管理的重要性和必要性，使評(píng)價(jià)主體掌握必要的評(píng)估技術(shù)、溝通技巧和反饋面談等技能，避免評(píng)價(jià)過(guò)程中出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、偏松偏緊傾向、居中趨勢(shì)、近因效應(yīng)、偏見效應(yīng)等各種誤區(qū), 提高績(jī)效管理的科學(xué)性。此外，企業(yè)還需要從多個(gè)維度考慮，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績(jī)效考核提供依據(jù)。必要的時(shí)候，企業(yè)也可以向?qū)I(yè)咨詢公司咨詢，增強(qiáng)績(jī)效管理的科學(xué)性和可行性。
2. 實(shí)施（Do）時(shí)期選擇合適的績(jī)效考評(píng)方法。現(xiàn)代績(jī)效管理評(píng)估方法眾多，各有利弊，最有效的評(píng)價(jià)方法往往也是最難使用和維持的方法,所以需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)研發(fā)人員特征,為研發(fā)人員提供寬松的和鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境，關(guān)注研發(fā)人員“做正確的事”而不是“正確地做事”�？己酥笜�(biāo)不能用單一的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也不能運(yùn)用指標(biāo)進(jìn)行呆板控制；同時(shí)，指標(biāo)又要盡量簡(jiǎn)化。此外，溝通存在于績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，研發(fā)人員績(jī)效管理中的溝通應(yīng)該是動(dòng)態(tài)、持續(xù)的。評(píng)估者應(yīng)該就不斷出現(xiàn)的問(wèn)題積極傾聽研發(fā)人員的意見，了解實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差異，分析背后原因，為研發(fā)人員提供工作指導(dǎo)，為遇到的困難提供相應(yīng)資源和幫助，進(jìn)而為今后的工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。
3. 檢查（Check）時(shí)期建立量化記錄體系。真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)是績(jī)效考核有效實(shí)施的前提保障。設(shè)計(jì)工作日志并實(shí)現(xiàn)信息化系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績(jī)效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對(duì)考核實(shí)施的影響。
4. 調(diào)整（Adjust）時(shí)期建立積極的績(jī)效反饋和激勵(lì)機(jī)制�？�(jī)效管理需要進(jìn)行有效的評(píng)估反饋和結(jié)果應(yīng)用，這樣才能不斷改進(jìn)，并將評(píng)估成果運(yùn)用到實(shí)際工作中，這就要求企業(yè)建立正式的申訴渠道和上級(jí)人力資源部門對(duì)績(jī)效考核工作的審查制度。除此以外，企業(yè)還需要注意發(fā)揮反饋面談的作用，使研發(fā)人員接受評(píng)估結(jié)果并不斷改進(jìn)；注重對(duì)研發(fā)人員的精神激勵(lì)，良好的工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)、自由的工作時(shí)間安排等往往比一般的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能夠激發(fā)他們的工作熱情；注意研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和研發(fā)個(gè)人的激勵(lì)相結(jié)合，在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人能力較強(qiáng)的技術(shù)骨干時(shí)，也要對(duì)成績(jī)不易界定清楚的其他技術(shù)人員的工作予以肯定，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人員的積極性，進(jìn)而發(fā)揮研發(fā)的團(tuán)隊(duì)精神。
（三） 多種評(píng)價(jià)方法綜合運(yùn)用
研發(fā)人員績(jī)效管理作為一種管理思想和方法-論,其根本目的是不斷促進(jìn)研發(fā)人員的發(fā)展和組織績(jī)效改善, 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，要提高研發(fā)人員績(jī)效管理的科學(xué)性和可行性，需要綜合多種績(jī)效管理理論和績(jī)效評(píng)價(jià)方法，如平衡記分卡、ABPA(activity-based profitability analysis)“基于活動(dòng)的贏利能力分析”、平衡路徑理論( 任務(wù)、價(jià)值觀和自豪感路徑；流量和度量路徑；企業(yè)家精神路徑；個(gè)人成就路徑；認(rèn)可和贊賞路徑)等。只用一種方法很難保證客觀和公正，多種方法和理論的綜合使用，能將誤差降低到最小。此外，研發(fā)人員績(jī)效管理還需要與社會(huì)大環(huán)境融合，結(jié)合社會(huì)大環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)虛擬團(tuán)隊(duì)管理等，保持企業(yè)向上的競(jìng)爭(zhēng)力。
研發(fā)人員的績(jī)效管理體系搭建雖然是難題，但也是企業(yè)不得不做的事，只有針對(duì)身為核心員工的研發(fā)人員搭建一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，才能夠保證企業(yè)的創(chuàng)新活力，確保企業(yè)穩(wěn)健而長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。人力資源專家——華恒智信分析員在這篇文章中提供了一些啟示，但要注意的是一定要具體情況具體分析，選擇適合自身企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理方式方法，破解研發(fā)人員的績(jī)效管理體系搭建難題。
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