人力資源績效考核方法淺析

摘要

本文旨在介紹人力資源管理中的新型績效考評方法——360?績效考評。主要對360?績效考評作全面系統(tǒng)的研究和分析，其中包括360?績效考評的定義和理論基礎(chǔ)、主要內(nèi)容（包括上級考評、同級考評、下級考評、自我考評以及客戶考評等）、考評者與被考評者、考評程序等，以及中國企業(yè)實(shí)施360?績效考評的實(shí)踐。此外，由于個人計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的普及，為了提高企業(yè)人力資源管理中績效考評的效率和效果，在本文中還闡述了基于互聯(lián)網(wǎng)的360?績效考評．

關(guān)鍵詞： 360?績效考評；上級考評；同級考評；下級考評；自我考評；客戶考評

引言

美國著名管理大師彼德·德魯克(Peter F. Drucker)曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作�！� “所謂企業(yè)管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業(yè)管理的代名詞�！绷硪晃还芾泶髱熍两鹕�也告誡我們：“千萬不要認(rèn)為人與人之間的關(guān)系只是管理學(xué)著作中的一個章節(jié)，完全不是這樣。一部管理學(xué)著作論述的全部問題就是人與人的關(guān)系�！薄耙匀藶楸尽钡挠萌死砟钤炀土艘粋�又一個成功的企業(yè)典范，而在知識經(jīng)濟(jì)時代中，人才更是成為一個企業(yè)成功與否的重要因素。

改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)獲得了長足的發(fā)展，我國的企業(yè)也在逐步發(fā)展壯大之中。但是應(yīng)當(dāng)看到的是，這些發(fā)展主要是依靠物質(zhì)資源的大規(guī)模投入所取得的，而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后這種單純依靠資源投入的粗放型增長顯然不能持久，更不能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的要求。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算，物力投資增加4.5倍，利潤增加3.5 倍；而人力投資增加3.5倍，利潤增加17.5倍。因此，注重人力資源才是實(shí)現(xiàn)一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

人力資源管理不是單一的管理行為，因此，必須使相關(guān)的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘與錄用、員工培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源規(guī)劃、薪酬管理、勞動關(guān)系管理與績效考評等相配套，因此隨著人力資源的發(fā)展，產(chǎn)生了許多種相應(yīng)的績效考評方法，如：目標(biāo)管理法（MBO）、交替排列法（ARM）、配對比較法（PCM）、強(qiáng)制分步法(FDM)、關(guān)鍵事件法(CIM)、圖尺度考核法（GRS）、行為觀察量表法（BOS）、行為錨定等級考核法（BARS）等。這些方法在人力資源管理中發(fā)揮了各自的作用，但是隨著社會的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)全球化帶來了競爭和挑戰(zhàn)，人力資源管理不斷掀起熱潮，關(guān)于績效考評的內(nèi)容和形式也隨著人力資源管理的革新不斷得到改進(jìn)和發(fā)展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因?yàn)榉�合�?jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360?績效考評。

正文

一、360?績效考評的定義和理論基礎(chǔ)

（一）360?績效考評的定義

360?績效考評（360-degree Feedback）也稱為全視角考評（Full-circle Appraisal）或多個考評者考評(Multirater  Assessment) 。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360?績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。

360?，顧名思義，就是多角度或全視角。我們可以把它設(shè)想成一個圓圈，被考評者處于圓心，考評者分布在被考評者的四周，正如圖1所示，上級考評處于0?位置，順時針旋轉(zhuǎn)90?為同級考評，180?為下級考評，270?為客戶考評，中間為被考評者本人的自我考評。這種方法 

圖1  360?績效考評示意圖

法的出發(fā)點(diǎn)就是擴(kuò)大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合考評。然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被考評者的評價，對比被考評者的自我評價向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高其能力水平和業(yè)績。這種方法的目的是為了達(dá)到有效的考評，從所有可能的渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考評者優(yōu)勢互補(bǔ)，使考評結(jié)果公正而且全面。

因此，360?績效考評與傳統(tǒng)的自上而下考評的本質(zhì)區(qū)別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。

（二）360?績效考評的理論基礎(chǔ)

360?績效考評作為一種人力資源管理方法的出現(xiàn)并不是偶然的，綜合運(yùn)用了心理學(xué)、心理統(tǒng)計(jì)與評價、社會學(xué)、組織性為學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理及先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段，它的理論基礎(chǔ)是把測驗(yàn)或考評的得分，通常稱為觀察分或者實(shí)得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。

對于360?績效考評而言，由于考評者著眼于各個不同的側(cè)面，對任何一位組織成員都測量了多次，平均誤差漸趨于零，實(shí)得分?jǐn)?shù)就漸漸趨于真分值，進(jìn)而在一個團(tuán)隊(duì)中，測量誤差的變異數(shù)也趨于零。因此，一組測量分?jǐn)?shù)之間的變異數(shù)只有由于測量目的有關(guān)的變異數(shù)和穩(wěn)定的、但是出自無關(guān)變量的變異數(shù)所決定了，從而使測量值更接近于真分值。也就是說360?績效考評與其他考評方法相比，具有比較高的信度和效度。

二、360?績效考評的主要內(nèi)容

360?績效考評建立在管理學(xué)、心理學(xué)和行為學(xué)的理論基礎(chǔ)之上，如測量理論、印象管理理論和控制理論等。從信息加工過程的角度，我們可以勾畫出一個360?績效考評過程模型如

圖2  360?績效考評過程

圖2，從圖2中可以看出，360?績效考評過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定考評目的、考評方式、進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)、多源考評和收集評價信息、進(jìn)行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從其輸出結(jié)果來看，360?績效考評過程非常注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。

下面是360?績效考評的詳細(xì)內(nèi)容：

（一）上級考評

管理人員（上級）是被考評者的直接上級，他對被考評者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任。對下屬人員是否完成了工作任務(wù)，達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進(jìn)行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，通常也是績效考評中最主要的考評者，約占60%～70%。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績效考評制度的核心。

（二）同級考評

同事通常與被考評者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關(guān)系狀況的影響，所以在績效管理中，同級考評占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能采取實(shí)事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。

（三）下級考評

被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者德下屬，對其工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際出國有比較深入的了解，對一言一行有親身的感受，而且有其獨(dú)特的觀察視角。例如，美國聯(lián)邦捷運(yùn)公司（Federal Express）建立調(diào)查反饋方案（SFA）下級考評項(xiàng)目，以考評上級在一年中的表現(xiàn)如何，美國電報電話公司（AT&T）、通用電氣（GE）、杜邦等大型跨國公司也紛紛引入了下級考評上級的考評系統(tǒng)，取得了良好效果。但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性，所以其評定結(jié)果在總體評價中一般控制在10%左右。

（四）自我考評

被考評者對自己的績效進(jìn)行自我考評，能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實(shí)現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯重要。其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和自我評價等。自我考評最好用在績效評價階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中一般控制在10%左右。

（五）客戶考評

客戶是唯一經(jīng)常能夠在現(xiàn)場觀察員工績效的人，因此在這種情況下，與被考評者有密切交往的他們就成了最好的績效信息來源。直接服務(wù)的客戶，他們雖能較公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實(shí)際工作的情況，使其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。在實(shí)際考評中，采用客戶考評的形式，應(yīng)當(dāng)慎重考慮。

三、360?績效考評的考評者與被考評者

（一） 360?績效考評的考評者

在進(jìn)行360?績效考評時，一般都是由多名考評者匿名進(jìn)行評價，考評者數(shù)少則3到4人，多則25人，許多公司則采用5到10人。但是在實(shí)施過程中，考評者的結(jié)構(gòu)往往受到使用360?績效考評的目的的限制。采用多名考評者，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準(zhǔn)確的，公證的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結(jié)果更加真實(shí)，但是更真實(shí)的評價并不一定就是更有效的，因?yàn)椴⒉皇撬�有的上級、同事、下級和客戶都適合做考評者。一定要選那些與被考評者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)考評者。即使是這樣，也不一定要求所有的考評者對被考評者的所有方面進(jìn)行評價，可以讓被考評者確定由誰來對他（她）的哪些方面進(jìn)行評價。比如，對于被考評者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關(guān)系，可能由同事來評價更合適。

（二）360?績效考評的被考評者

被考評者在360?績效考評當(dāng)中也具有重要作用。一些被考評者往往忽視360?績效考評的結(jié)果，因而不能促進(jìn)被考評者設(shè)置績效改進(jìn)的目標(biāo)，特別是當(dāng)評價是單獨(dú)為了被考評者的培訓(xùn)發(fā)展目的而不是獎懲、晉升的目的時更是如此。甚至在被考評者發(fā)現(xiàn)考評結(jié)果是非常有價值的時候，這種情況也常常發(fā)生。

四、360?績效考評的程序

（一）考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)

首先，決定是否采用360?績效考評，需要進(jìn)行需求分析和可行性分析。在確定實(shí)施考評方法后，應(yīng)編制基于職位勝任特征模型(Competency Model)的考評問卷（或自定義問卷），這些問卷可以針對本企業(yè)的特殊要求來編制，也可以向咨詢公司購買成型的問卷，但一定要考慮周到，不能簡單搬用基于異國文化、不同行業(yè)的問卷，最好做一些需求調(diào)查，再決定采用什么考評問卷。如表1某有限公司360?績效考評

某有限公司360?績效考評表

說明：

1.此表用于考評員工的工作績效，可以適用于上級、同事、下級考評，也可用于員工的自我考評；

2.請根據(jù)與被考評者的關(guān)系和考評要求將分?jǐn)?shù)填寫在相應(yīng)的方格內(nèi)，如涂改，請涂改者在涂改處簽字；

3.此表在被考評人所在的部門和人力資源部門各存檔一份；

4.此表不包含被考評者具體的出勤及獎懲情況，最終的考評結(jié)果應(yīng)綜合人事部或事業(yè)部行政部提供的紀(jì)錄。

（二）培訓(xùn)考評者

組建360?績效考評隊(duì)伍。此處應(yīng)注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應(yīng)該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結(jié)果的認(rèn)同。然后，對選拔的考評者進(jìn)行如何向他人提供評價和反饋的訓(xùn)練和指導(dǎo)。

（三）實(shí)施360?績效考評

360?績效考評實(shí)施階段包括以下幾個環(huán)節(jié)：

1.實(shí)施360?績效考評需要對具體實(shí)施過程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量管理。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語道疑問解答、收卷和加封保密的過程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。如果實(shí)施過程未能做好，則整個結(jié)果可能是無效的。

2.統(tǒng)計(jì)考評信息并報告結(jié)果。目前，已有專門的360?績效考評軟件對于統(tǒng)計(jì)評分和報告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使用起來相當(dāng)方便；

3.對被考評者進(jìn)行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)，可以采用講座和個別輔導(dǎo)方法進(jìn)行，關(guān)鍵在于建立對于考評目的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被考核者體會到，360?績效考評最主要的是用于為員工改進(jìn)工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議。

4.企業(yè)部門針對反饋的問題制定行動計(jì)劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由他們獨(dú)立進(jìn)行信息處理和結(jié)果報告。其優(yōu)越性在于，報告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計(jì)劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡可能的在考核實(shí)施過程中起主導(dǎo)作用。因?yàn)椋�任何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容，如果由多方面的專家結(jié)合進(jìn)行，考核效果會更好。

（四）反饋面談

在這一階段需要確定進(jìn)行面談的成員和對象，進(jìn)行有效地考評反饋，幫助被考評者改進(jìn)績效和進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。反饋面談給了管理者一個與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會。另外，通過面談也可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方交流。

（五）考評效果評價

這里主要指現(xiàn)場考評和反饋工作完成之后，需要進(jìn)行的工作，包括兩個步驟：

1. 確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。由于360?績效考評中包括了下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。此外，在信息處理時，還應(yīng)當(dāng)考慮不同信息來源的評價準(zhǔn)確性的差異。

2.評價應(yīng)用效果。客觀評價這種方法的效果，此外，應(yīng)當(dāng)總結(jié)考評中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經(jīng)驗(yàn)，從而不斷完善整個考評系統(tǒng)。

五、基于互聯(lián)網(wǎng)的360?績效考評過程

利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360?績效考評是一種新型的、有效的績效考評方法。目前，許多服務(wù)提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360?績效考評系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層或人力資源工作人員對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行維護(hù)，與服務(wù)提供商通過電話、或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進(jìn)行。對于建立360?績效考評網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的企業(yè)，基于互聯(lián)網(wǎng)的360?績效考評的過程如下：

（一）提供商用電子郵件向員工發(fā)送考評時間與考評指導(dǎo)信息

員工收到這些信息后，通過服務(wù)器登陸服務(wù)提供商提供的網(wǎng)站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進(jìn)行評分的考評者的名單。必選的考評者在員工的考評者列表中已存在，其余的考評者員工名單只需在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行選擇即可。

（二）員工向考評者發(fā)送電子郵件，請求他們上網(wǎng)完成對自己的考評

在窗口中，員工填寫好調(diào)查問卷，考評者根據(jù)調(diào)查問卷進(jìn)行評分，并對該考評循環(huán)中其他員工的反饋結(jié)果進(jìn)行相互比較，從而擬定反饋報告。為指導(dǎo)整個考評過程的解釋性說明——包括時間期限的生命、考評具體的內(nèi)容、電子郵件進(jìn)行交流的措辭、考評者的身份驗(yàn)證以及反饋報告的操作錄像等。

（三）協(xié)調(diào)人員對考評者的評分結(jié)果進(jìn)行整合

協(xié)調(diào)人員（如人力資源部經(jīng)理）登陸網(wǎng)站，根據(jù)員工填寫的調(diào)查問卷，對考評者的評分結(jié)果進(jìn)行審核。在此階段協(xié)調(diào)人員能夠獲取來自各個領(lǐng)域更為完整的員工業(yè)績信息。

（四）協(xié)調(diào)人員向員工提供反饋結(jié)果。

在整個過程結(jié)束后，協(xié)調(diào)人員負(fù)責(zé)作出考評結(jié)果的反饋報告，通過電子郵件的方式送達(dá)員工本人和他們的直接上級以及財(cái)務(wù)部門。員工從反饋報告中，認(rèn)真分析自己的優(yōu)勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。

六、中國企業(yè)實(shí)施360?績效考評的實(shí)踐

（一）中國實(shí)施360?績效考評的現(xiàn)狀

目前，中國的一些大型三資企業(yè)已經(jīng)開始使用360?績效考評系統(tǒng)。與此同時，國內(nèi)的一些國有企業(yè)或組織也紛紛效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯(lián)想集團(tuán)有限公司在干部培養(yǎng)方面建立了360?績效考評系統(tǒng)，重慶建設(shè)集團(tuán)2000年針對中層管理者進(jìn)行了360?績效考評，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業(yè)。但是，在西方切實(shí)有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進(jìn)行360?績效考評，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考評者和被考評者關(guān)系緊張、公司人力資源管理復(fù)雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利的后果。這是因?yàn)闁|西方在多個方面存在著明顯的差異。

（二）中國企業(yè)有效實(shí)施360?績效考評的措施

360?績效考評作為人力資源管理的一項(xiàng)新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當(dāng)，也會造成負(fù)面影響和不必要的浪費(fèi)。中國的企業(yè)或組織在采取360?績效考評這種方法進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理時，一定要考慮到中國國情，不能盲目地照搬西方的運(yùn)作方法。在實(shí)施系統(tǒng)時必須謹(jǐn)慎，絕不能從“趕時髦”的心態(tài)，或者僅僅是從給員工在薪酬分配上提供一個“滿意交待”的層次來看待360?績效考評系統(tǒng)，而應(yīng)該考慮企業(yè)是否有必須以及是否合適使用該新技術(shù)。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個階段都適用360?績效考評系統(tǒng)引進(jìn)。為了使360?績效考評方法這種“舶來品”能在中國企業(yè)中生根并開花，發(fā)揮效用，必須使組織文化和360?績效考評系統(tǒng)達(dá)到匹配狀態(tài)，因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360?績效考評時，一定要特別謹(jǐn)慎。為使360?績效考評系統(tǒng)與中國企業(yè)相協(xié)調(diào)，應(yīng)特別注意以下問題及措施：

第一，應(yīng)用360?績效考評不能“趕時髦”，而應(yīng)考慮是否“適合”其組織文化。在實(shí)施360?績效考評時，組織一定要評價在多考評者考評工程中準(zhǔn)備情況，把實(shí)施360?績效考評的成本考慮在內(nèi)，如果考評系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者沒有認(rèn)識到成本問題，那么績效考評過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地預(yù)測和理解完成360?績效考評系統(tǒng)的成本和收益。當(dāng)然，360?績效考評并不是“萬能”工具，應(yīng)考慮到員工的特性。組織必須認(rèn)識到，對不同的需求需要提供多種工具，而不可能希望通過一種工具解決或增進(jìn)所有內(nèi)部的管理過程。解決這一問題可以從企業(yè)的組織文化建設(shè)入手，特別是要預(yù)先給360?績效考評系統(tǒng)建立起一個組織文化方面的支持系統(tǒng)，提高組織對實(shí)施360?績效考評過程的準(zhǔn)備狀態(tài)和接受認(rèn)可程度。

研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠?yàn)?60?績效考評的運(yùn)行提供良好的平臺。然而，組織文化的建設(shè)不是一蹴而就的。當(dāng)然也可以把360?績效考評和組織文化建立結(jié)合在一起，這是一個系統(tǒng)工程，兩者相互促進(jìn)，相互影響，只是實(shí)施起來難度更大。

第二，應(yīng)注意使用360?績效考評的交叉文化問題。由于360?績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實(shí)踐。但目前國內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于過外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內(nèi)部的管理體制等都有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內(nèi)的企業(yè)使用360?績效考評系統(tǒng)時應(yīng)注意文化上的適用問題。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標(biāo)確定，指標(biāo)應(yīng)由專家來確定，并檢驗(yàn)其表面效能和實(shí)質(zhì)效能。

一些大型跨國公司在母國的公司都采用360?績效考評系統(tǒng)，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用這一系統(tǒng)，其注意原因就在于在中國文化背景下，一是考評標(biāo)準(zhǔn)問題還沒有解決，其二是反饋程序問題。績效考評系統(tǒng)的關(guān)鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業(yè)實(shí)施反饋尤其應(yīng)注意文化的差異問題，在實(shí)施360?績效考評前都應(yīng)對反饋者以及被反饋者進(jìn)行培訓(xùn)，以降低反饋的負(fù)面作用，增大其正面效應(yīng)。解決這一問題需要對360?績效考評系統(tǒng)進(jìn)行中國化改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業(yè)的要求。其中最關(guān)鍵也是最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)是可以從改造外方的績效考評標(biāo)準(zhǔn)入手，指標(biāo)應(yīng)該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內(nèi)容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。目前，國內(nèi)已有這方面的具體實(shí)踐，國內(nèi)一家大型合資公企業(yè)的中層管理者的績效考評實(shí)施了360?績效考評技術(shù)，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（1997年）提出的企業(yè)中層管理者績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系，在實(shí)踐中證明了這些中證明了這些指標(biāo)體系應(yīng)用于中層管理者具有較高的信度和效度。而在反饋程序上，比如可以結(jié)合我們傳統(tǒng)上的民族評議方式進(jìn)行改造。這種策略比較適合于中方文化占主導(dǎo)的合資企業(yè)。然而，這種思路往往會削弱360?績效考評系統(tǒng)的精華——反饋的作用。

第三，應(yīng)重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360?績效考評是一個自上而下的過程，在企業(yè)中實(shí)施這一系統(tǒng)，首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考評方式都是上級隊(duì)下級的考評，而360?績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應(yīng)，故而實(shí)施360?績效考評會引起一些地處，所以，高層管理者的支持是實(shí)施360?績效考評成敗的關(guān)鍵。同時，強(qiáng)調(diào)考評目的對考評方法的影響作用。在引入360?績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360?績效考評主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以此作為全面引入和實(shí)施360?績效考評，而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理、人員提升。這樣可以消除員工對考評的擔(dān)心而對 360?績效考評系統(tǒng)產(chǎn)生影響，同時使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考評工具。

結(jié)論

結(jié)合以上的對理論的研究和分析，360?績效考評確實(shí)是一種有效的人力資源開發(fā)與管理方法。對員工進(jìn)行績效考評，是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的重要內(nèi)容之一，如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對員工的工作績效作出評價，發(fā)現(xiàn)他們個人那里的優(yōu)勢方面與發(fā)展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。尤其是在大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，需要全面創(chuàng)新、管理、制度的中國，更需要利用360?績效考評對人力資源進(jìn)行科學(xué)、富有成效地開發(fā)與管理。

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致謝

從2015年9月份選題，然后編寫論文提綱，寫完初稿，隨之在指導(dǎo)老師的幫助下修改了一次又一次，修改完成形成終稿�？梢哉f此片論文來之不易，在此我感謝我的父母，如果沒有他們我不可能坐在大學(xué)學(xué)習(xí)，是他們養(yǎng)育了我；其次感謝我的指導(dǎo)老師孟巍博士和班主任張樞盛，他們給我提出很多寶貴的建議和意見，才使這篇論文得以提高和完善；最后，感謝我的同學(xué)們，他們不但在學(xué)習(xí)中，而且在生活中幫助和鼓勵了我。

由于知識經(jīng)濟(jì)尚處在發(fā)展中，而且對企業(yè)人力資源管理的具體要求也在變化之中，因此我的論文也不得不隨著環(huán)境和條件的變化而逐步深入和細(xì)致。即便如此，本文也難免存在不足之處，謹(jǐn)請各位老師、同學(xué)和廣大讀者批評指正！

關(guān)于人力資源績效考評的研究2015-08-01 8:29 | #2樓

引用

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)和市場競爭的激烈，人力資源 和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術(shù)性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術(shù)的平臺，結(jié)合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛?cè)嵯酀?jì)的績效考評新方法，與業(yè)內(nèi)同仁探討。

一、剛?cè)嵯酀?jì)考績研究的基本背景

1、考績對象的變化。績效考評 ，不外乎對“人”和“事”的考評。而當(dāng)前“人”和“事”呈現(xiàn)出下列明顯的變化規(guī)律： 

（1）經(jīng)濟(jì)虛擬化。隨著社會進(jìn)步和分工細(xì)化，虛擬經(jīng)濟(jì)呈加速發(fā)展趨勢，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)體經(jīng)濟(jì)份額。如中介機(jī)構(gòu)發(fā)展，金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新、電子商務(wù)、知識經(jīng)濟(jì)作用加強(qiáng)、第三產(chǎn)業(yè)比重加大等，簡單勞動減少，復(fù)雜勞動增加，工作的可度量性變差，對“事”的認(rèn)識和把握難度加大。 

（2）目標(biāo)長期化。隨著社會秩序的規(guī)范和法治的完善，人們追求的目標(biāo)更加長期化，當(dāng)前行為的業(yè)績效果反映更加滯后，以“實(shí)績論英雄”在短期內(nèi)科學(xué)性下降。 

（3）工作團(tuán)隊(duì)化。分工細(xì)化必然要求組織更加協(xié)調(diào)，工作成果更多的取決于團(tuán)隊(duì)合作而不是個人的孤立努力，勞動成果的商品化必須以團(tuán)隊(duì)組織的名義才容易被社會認(rèn)可。 

（4）人的復(fù)雜化。對人的本性認(rèn)識，由X人到Y(jié)人，再到“自我實(shí)現(xiàn)”人，人的復(fù)雜性逐漸增加。當(dāng)前，時間和空間在人們的觀念世界里正在縮小，換言之，人的思維和行為影響在客觀的時空范圍中更加廣泛，時滯更長，因而人更加復(fù)雜、更加不確定，人的道德風(fēng)險加大。 

（5）工作人本化。隨著科學(xué)進(jìn)步，人類已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，簡單勞動逐步由機(jī)器取代，勞動更加高級化、復(fù)雜化，各項(xiàng)工作越來越依靠人的主觀能動性，“以人為本”的認(rèn)識已成為社會共識，人性日益要求得到充分尊重。 

（6）管理 民-主化。民-主是人類本性之一，社會發(fā)展也日益民-主化。同時，社會分工越細(xì)，信息越不對稱。而決策信息來源主要產(chǎn)生并存貯于眾多社會個體之中，故管理民-主化是科學(xué)管理必然要求。 

2、考績面臨的主要問題。傳統(tǒng)的考績方法，目前已很不適應(yīng)上述“人”、“事”的變化規(guī)律，存在下列明顯問題： 

（1）考績方法簡單，缺乏科學(xué)有效性和系統(tǒng)綜合性。具體表現(xiàn)有：A、心理誤差得不到約束，如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、類已效應(yīng)和板塊效應(yīng)等；B、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過分謙虛；C、趨中效應(yīng)難以避免，“老好人”現(xiàn)象多；D、不敢民-主或民-主無規(guī)則，缺乏剛性控制；E、缺乏科學(xué)有效的數(shù)學(xué)模型來擬合和刻畫考評事件，如認(rèn)識難度、認(rèn)識誤差、事件分布等；F、描述和考評單個事件的方法多，系統(tǒng)的、綜合的方法較少。 

（2）考績標(biāo)準(zhǔn)不適應(yīng)，缺乏柔性。因?yàn)榭冃б蛩亍叭�多”（多因、�?維、多變），績效標(biāo)準(zhǔn)只能是導(dǎo)向性的，并應(yīng)隨企業(yè)目標(biāo)、環(huán)境或存在問題的變化而調(diào)整，才具有適應(yīng)性�？冃�標(biāo)準(zhǔn)的簡單化和機(jī)械化會導(dǎo)致考績的形式主義。 

（3）考績操作 程序不恰當(dāng)，操作形式復(fù)雜化。如考績培訓(xùn)不足，員工配合性差；單個員工評價結(jié)果保密性差導(dǎo)致員工心理障礙過大，評價信息失真；考評表格復(fù)雜、閱讀量大，使員工無法忍耐，只好草草而填，考績的形式主義十分普遍。 

（4）考績結(jié)果難以評價和利用。如考績質(zhì)量缺乏定量分析，無法知曉；考績過程有無做弊無法檢測；考績結(jié)果的差距，總體上無法控制和科學(xué)調(diào)整，不能柔性地適應(yīng)員工心理；考績反饋籠統(tǒng)、抽象、不具體，不能對員工的長處和不足提出具體的反饋意見，達(dá)不到使員工揚(yáng)長避短，改進(jìn)素質(zhì)的目的。 鑒于以上分析的考績背景情況，必須開發(fā)更加全面、科學(xué)、有效的考績系統(tǒng)方案。 

二、剛?cè)嵯酀?jì)考績方法的主要內(nèi)涵 

1、剛?cè)嵯酀?jì)考績方法。 

它是針對當(dāng)前考績對象??人、事的新變化、傳統(tǒng)考績方法的局限性、以及考績實(shí)踐中存在的具體問題，綜合運(yùn)用人力資源學(xué)、管理心理學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)、高等數(shù)學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息技術(shù)學(xué)等方面的理論，選用科學(xué)貼近的數(shù)學(xué)模型擬合考績對象中變化規(guī)律，設(shè)計(jì) 多層次、動態(tài)柔性的考績維度體系，綜合運(yùn)用有剛、有柔的考績方法，利用信息技術(shù)的高效平臺，屏蔽大量復(fù)雜的信息處理過程，有效解決了考績中的許多難題，使操作界面簡便易行，大大提高了考績的信度和效度，是一種實(shí)用性很強(qiáng)的考績系統(tǒng)方案。 

2、剛?cè)嵯酀?jì)考績綜合運(yùn)用的各種理論方法。 

（1）考績維度描述法。因?yàn)楣ぷ骺冃Ь哂小岸?維、多變、多因”特征，即組織從多方面要求員工工作行為績效，績效要求隨組織目標(biāo)、外部環(huán)境和存在問題的變化而經(jīng)常變化，績效結(jié)果由多種原因引起的。因此，必須根據(jù)單位的目標(biāo)、環(huán)境和問題，柔性地確定當(dāng)前的考績維度作為考績標(biāo)準(zhǔn)，每個維度的考績標(biāo)準(zhǔn)通過語言描述的方法，具體明確地表達(dá)單位對員工行為、態(tài)度和業(yè)績的方向要求，引導(dǎo)員工有彈性地朝單位目標(biāo)邁進(jìn)。不能硬性規(guī)定機(jī)械、靜態(tài)的考績標(biāo)準(zhǔn)。 

（2）交替排序法�？冃гu價，就是要找出員工們在對照績效標(biāo)準(zhǔn)在某維度上的優(yōu)秀順序，必須解決實(shí)踐中大量存在的“平均主義”和“老好人”現(xiàn)象，這就要求考評者對被評對象，必須按照維度導(dǎo)向要求進(jìn)行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由計(jì)算機(jī) 控制交替順序或培訓(xùn)要求考評者按交替順序填表，徹底消除“老好人”的趨中效應(yīng)。 

（3）差距系數(shù)法。由于員工們在不同維度上差距不同，在有些維度上可能差距很小，如“思想品質(zhì)”，但在有些維度上可能差距很大，如“創(chuàng)新能力表現(xiàn)”，僅靠排隊(duì)不能做到科學(xué)合理。因此，可由考評者根據(jù)被評者排序在某一維度的平均差異程度，在一定的剛性范圍內(nèi)自主柔性地選擇差距系數(shù)，適度釋放“強(qiáng)制排隊(duì)”所帶來的心理壓力。 

（4）360度分層考評法。員工考績，關(guān)鍵要科學(xué)采集到員工績效的各種真實(shí)信息，而這些真實(shí)信息存在于大量的工作實(shí)踐中，只有近距離共事者才能做到信息對稱、充分。因此，必須充分利用員工間相互了解的真實(shí)信息，實(shí)“一對多”和“多對一”的員工全方位相互評價。具體操作被評對象分三層，領(lǐng)導(dǎo)層成員，各部門層和中低級員工層分別評價，綜合考績。利用民-主性來解決信息的充分性和相關(guān)性。同時，員工互評，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和-諧。 

（5）民-主集中權(quán)數(shù)法。員工互評，不等于無序民-主，也不等于削弱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任大必須配套較大的權(quán)力。因此，不同層次的員工可以互評，充分民-主，但集中按各自不同的崗位權(quán)數(shù)進(jìn)行，使民-主集中規(guī)范化，限制主管的隨意性集中和權(quán)威的無序削弱。權(quán)數(shù)可以動態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 

（6）加權(quán)綜合法。員工在績效上的優(yōu)秀序號，是通過加權(quán)平均來綜合反映，因此需要對員工填交的考績表或軟盤，由計(jì)算機(jī)按權(quán)數(shù)綜合計(jì)算員工的優(yōu)差順序和差距系數(shù)，這是規(guī)范民-主集中的結(jié)果。同時計(jì)算單項(xiàng)差和匯總差異，以此反映所有評價者意見分歧程度。 

（7）差距自動調(diào)整法。若某維度的評價差異過大，則說明員工在此維度上的排序認(rèn)識比較困難，進(jìn)而表明員工間在此維度上個性差異較小。因此，應(yīng)相應(yīng)按認(rèn)識難度函數(shù)模型自動調(diào)小差距；若某維度的評價差異過小，則說明員工在此維度上的排序認(rèn)識容易，進(jìn)而表明員工間在此維度個性差異較大。因此，應(yīng)相應(yīng)按認(rèn)識難度函數(shù)模型自動調(diào)大差距，科學(xué)合理地確定績效差距。 

（8）序號分布擬合正態(tài)法。一般地，員工優(yōu)差分布規(guī)律是近似正態(tài)分布，特別優(yōu)秀或特別差的員工很少，而一般平均表現(xiàn)的員工總是多數(shù)的。因此，根據(jù)員工優(yōu)差分布的正態(tài)假設(shè)，兩極員工相互差距較大，中間員工相互差距較小。因此，選用對應(yīng)正態(tài)分布函數(shù)模型計(jì)算具體序號相鄰的差距，將平均差距系數(shù)具體化、合理化，同時不改變加權(quán)平均的民-主結(jié)果。 

（9）轉(zhuǎn)換百分?jǐn)?shù)法。根據(jù)被評員工的序列號和相應(yīng)差距，按百分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換函數(shù)模型計(jì)算，轉(zhuǎn)換成人們?nèi)菀桌斫夂褪褂?nbsp;的百分?jǐn)?shù)。匯總平均后的百分?jǐn)?shù)可作為獎金系數(shù)與獎酬掛鉤。 

（10）自評偏差消除法。對員工自評某維度序號在全員綜合評價序號的合理界限內(nèi)，屬“自知之明”，應(yīng)適當(dāng)加分；否則是“自夸”或“自謙”，按自我正確定位函數(shù)模型控制，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識自己。“自夸”則告誡當(dāng)事員工并消除其增加的分?jǐn)?shù)，“自謙”則提醒當(dāng)事員工樹立自信心，但不補(bǔ)償自己低評減少的分?jǐn)?shù)。 

（11）極差消除法。對考評者非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”，按照理性控制函數(shù)模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并反饋告誡之。 

（12）合理界限自動調(diào)整法。包括員工自評合理界限和極端評價的不合理界限，都由合理的概率函數(shù)模型判斷，并隨著認(rèn)識難度而自動、合理地調(diào)整。 

（13）考評總差距調(diào)整法�？荚u主管可根據(jù)考績總分結(jié)果的總差距大小，適當(dāng)調(diào)整差距列向量系數(shù)，重新計(jì)算，方便靈活地調(diào)整考績總分布區(qū)間，使總差距最佳適應(yīng)員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學(xué)性和民-主性。 

（14）考評質(zhì)量檢測評估法。一是可通過抽取某非正式團(tuán)體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結(jié)果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質(zhì)量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質(zhì)量，并通過考評質(zhì)量系數(shù)，來適度調(diào)節(jié)考評權(quán)數(shù)，考評質(zhì)量高，則適度增加考評權(quán)數(shù)，反之，則適度削弱其考評權(quán)數(shù)。 

（15）有效反饋法。一是考評主管根據(jù)某員工的優(yōu)秀維度和很差維度，有針對性和員工反饋談話，有利于發(fā)揚(yáng)長處、克服不足、傾聽不滿申訴。二是對某些極端評價者表現(xiàn)，質(zhì)詢其極端評價的理由，約束極端行為。三是根據(jù)自評結(jié)果差異，評價員工自我認(rèn)識能力。四是反饋其考評質(zhì)量系數(shù)，約束引導(dǎo)員工理性考評。如此反饋，有效促進(jìn)員工心理成熟化和理性化。 

（16）高效信息處理。將上述考績99%的工作量選擇科學(xué)適用的函數(shù)模型，由計(jì)算機(jī)自動處理，簡化人工操作。 

3、剛?cè)嵯酀?jì)考績方法的主要特征。 

（1）剛?cè)嵯酀?jì)，是該考績方法設(shè)計(jì)的基本指導(dǎo)思想。各種具體方法的選擇都充分體現(xiàn)剛?cè)嵯酀?jì)思想，所謂“剛”，就是對考績行為邊界的硬性規(guī)定，主要是約束考評者主觀非理性行為，防止主觀上的故意偏差和心理誤差，包括行為程序，行為邊界以及對非理性行為的負(fù)強(qiáng)化等方面的硬性規(guī)定，保證考績的信度。所謂“柔”，就是充分發(fā)揮考評者的理性行為，讓合理的意見表達(dá)有充分的方式和空間，包括考績維度的細(xì)分和引導(dǎo)、考績系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性以及函數(shù)模型對現(xiàn)象的仿真擬合，保證考績的效度。 

（2）方法的科學(xué)性，是該考績方法設(shè)計(jì)追求的目標(biāo)。包括心理障礙的排除、各種心理誤差的消除、非理性偏差消除、有效反饋約束、錄入錯誤檢測、考績質(zhì)量自身評估等。保證了考績結(jié)果的公正性和精確性，有效克服當(dāng)前考績工作中普遍存在的形式主義。 

（3）三維立體動態(tài)的考績框架，保證了該考績方法具有廣泛的適應(yīng)性。包括考績維度全面完整的平面結(jié)構(gòu)，三層考績體系獨(dú)立互聯(lián)的層次結(jié)構(gòu)，維度數(shù)量和內(nèi)容以及被評人數(shù)可隨時調(diào)整的動態(tài)開放結(jié)構(gòu)。 

（4）簡化的操作界面，屏蔽了絕大部分考績工作量和復(fù)雜的信息處理過程。在考績操作界面上，考評者處理的信息簡單、明確、具體，具有很強(qiáng)的可操作性。在操作界面的背后，計(jì)算機(jī)按設(shè)定的程序，快速高效地處理人工幾乎不能處理的巨大信息量，也保證了考績工作的原則性、公平性和一貫性，具有較高的信度。 

（5）人性化的和-諧，是員工參予考績操作的主要感受。包括考績方案的透明、考績結(jié)果單獨(dú)反饋和考績過程保密；員工既能準(zhǔn)確地知道自己的長處和不足，又沒有心理壓力和尷尬，員工素質(zhì)在輕松愉快環(huán)境中得到完善；全員互評保證團(tuán)隊(duì)和-諧，又能找準(zhǔn)自己的定位，進(jìn)一步促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作在內(nèi)心深處的緊密程度。保證了團(tuán)隊(duì)、成員的進(jìn)步和成熟。 

（6）信息真實(shí)性，在該考績方法中得到強(qiáng)有力的保障。充分有序的360度的權(quán)數(shù)民-主，選準(zhǔn)了考績信息的真實(shí)來源，因?yàn)椤叭罕娧劬κ茄┝恋摹�、“老百姓心中有桿秤”，績效的“三多”特征決定了唯有在大量近距離的共事實(shí)踐中才能形成識別信息。該考績系統(tǒng)運(yùn)用科學(xué)的方法，人性化地采集加工出員工內(nèi)心深處的真實(shí)信息，有力地保證了考績結(jié)果的相關(guān)性和效度。 

（7）考績結(jié)果的可控性，同時不失其民-主性和科學(xué)性�？伎兘Y(jié)果表現(xiàn)在員工上的總差距，應(yīng)當(dāng)和單位員工的心理承受能力相適應(yīng)，其調(diào)整是一種自動膨脹收縮式調(diào)整，不影響考績結(jié)果的員工分布，民-主性和科學(xué)性得以保留。同時，多-維性的考績內(nèi)容在總體上也抵消了相當(dāng)一部分差距，最大限度減少了考績工作的負(fù)面影響。 

三、剛?cè)嵯酀?jì)考績方法在信息技術(shù)平臺上的實(shí)施運(yùn)作 

1、剛?cè)嵯酀?jì)考績方法實(shí)施前的條件和準(zhǔn)備。 

（1）考績主管必須獨(dú)立、公正，保密原則性強(qiáng)，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。

（2）至少有一臺電腦，具備單位內(nèi)部局域網(wǎng)條件的更好。 

（3）考績內(nèi)容的定位。該方法主要是針對不易計(jì)量的工作性質(zhì)的考績。實(shí)施單位最好已具備定量工資 制度，將定量考核或確定的工資獎金拿出一定比例作為考績計(jì)獎的報酬基數(shù)，該方法最終可提供與考績結(jié)果緊密掛鉤的獎金系數(shù)，系數(shù)范圍可以調(diào)控，一般在1~0.6之間為宜。 

（4）員工考績培訓(xùn)。學(xué)習(xí)該考績系統(tǒng)軟件內(nèi)容，讓員工明白該方案的目標(biāo)是科學(xué)考績、民-主管理，素質(zhì)進(jìn)步，是和員工今天，乃至明天的個人價值最大化目標(biāo)是一致的。要求員工理性、積極參予考績。故意不真實(shí)考評，不但無效，而且受到誡懲。 

（5）考績分層分組。當(dāng)被評人數(shù)超過20人時，應(yīng)分層分組考評。分層是按領(lǐng)導(dǎo)成員排序、部門排序和非領(lǐng)導(dǎo)員工排序三層進(jìn)行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應(yīng)按照工作相關(guān)、信息對稱、經(jīng)常合作與溝通的原則確定具體分組人員。 

（6）系統(tǒng)初始設(shè)置。安裝系統(tǒng)盤：三層考績系統(tǒng)設(shè)置 ，包括姓名、職務(wù)、部門、權(quán)數(shù)、編號、維度、導(dǎo)向描述等。 

2、考績操作。 

（1）期末發(fā)放考績基本表或軟盤，要求員工獨(dú)立、公正填寫各維度排序和差距，及時收集錄入或?qū)�入電腦；或由員工通過局域網(wǎng)直接輸入；或授權(quán)錄入員錄入和導(dǎo)入。 

（2）運(yùn)用電腦和人工互動，計(jì)算、調(diào)整、檢測、分析、評估質(zhì)量、輸出和反饋考績數(shù)據(jù)信息。 

四、剛?cè)嵯酀?jì)考績方法實(shí)施的效果 該系統(tǒng)方法通過在安徽省合肥、銅陵有關(guān)中小企業(yè)和部分中介機(jī)構(gòu)的試用，外省也有部分中介機(jī)構(gòu)正在試用。反應(yīng)效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴(yán)重的形式主義。并受到部分人事考績專業(yè)干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認(rèn)為，該方法是傳統(tǒng)考績方法一次重大的創(chuàng)新突破。

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