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如何寫績效考核總結(jié)
有效的績效管理需要施展許多技巧，這些技巧包括：給出反饋信息，舉行審查會議，設(shè)立目標(biāo)、培訓(xùn)和忠告。
管理者可能會在幾種評價方法中進(jìn)行選擇�？冃гu價系統(tǒng)的使用類型取決于其意圖。如果主要是為提升、培訓(xùn)和加薪獎勵進(jìn)行員工挑選，則傳統(tǒng)的方法如等級評定是較合適的。而設(shè)計諸如目標(biāo)管理這種協(xié)作方法，則有助于員工在發(fā)展技能方面更有成效。
如今，在大多數(shù)的機(jī)構(gòu)里，尤其在新成立的或發(fā)展的迅速的企業(yè)里，恰恰個人決定了工作的結(jié)果。例如，兩個電腦程序員為相似的最終用戶設(shè)計相似的軟件。每人完成任務(wù)的方法都不一樣——他們個人的教育水平和工作經(jīng)歷把他們引向不同的方向。如果他們兩人設(shè)計的結(jié)果都很好，那么就完全沒有比較的基礎(chǔ)了。
像這樣的例子，一個雇員沒有正式的碼尺來衡量他或她自己的業(yè)績。不錯，的確有像準(zhǔn)時上班、合作、積極的態(tài)度以及按時完成任務(wù)這樣的優(yōu)點(diǎn)，但這些項目經(jīng)常是十分主觀的。下面來說明一下績效評價方法。
（1）關(guān)鍵事件法
要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。在考績后期，評價者運(yùn)用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行的評價。用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進(jìn)行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。
（2）敘述法
只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。這種評價方法與評價者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對敘述評價法進(jìn)行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進(jìn)行評價的最好方法。
當(dāng)然，在一定的績效評估系統(tǒng)中，用于評估的具體方法有許多，分別可以達(dá)到不同的目的。具體的績效評估方法必須有助于人力資源的開發(fā)與管理，下面對一些績效評估的主要方法進(jìn)行闡述。
①民-意測驗法
該法把評估的內(nèi)容分為若干項，制成評估表，每項后面空出五格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將評估表發(fā)至相當(dāng)范圍，也可先請被評估者匯報工作，作出自我評價，爾后，由參加評議的人填好評估表，最后算出每個被評估者得分平均數(shù)，借以確定被評估者工作的檔次。民-意測驗的參加范圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。
此法的優(yōu)點(diǎn)是群眾性和民-主性較好，缺點(diǎn)是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由于群眾素質(zhì)的局限，會在掌握評估標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或非科學(xué)因素，一般將此法作輔助、參考的手段。
②依表評估法
績效評估采取評定方式，須先設(shè)計等級評定量表，然后由評估者依表評估。此項評定量表列舉若干項績效因素，如工作經(jīng)驗，適應(yīng)性成果、質(zhì)量等等，并將若干因素分為若干等級，從不滿意的到杰出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進(jìn)行評估，在每一項指標(biāo)中對其績效描述得最恰當(dāng)?shù)臋趦?nèi)畫圈做記號，然后把畫圈對應(yīng)的分?jǐn)?shù)加起來就要可以得到評估結(jié)果，如表 2-1所示。
③排列評估法
另一種通俗、簡單的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指標(biāo)，把評估對象按最好到最差加以排列。因為人們通常會發(fā)現(xiàn)，把最好的員工與最差的員工加以區(qū)別，比簡單地把員工按次序排列起來容易得多。因此，首先要開列評估對象名單：接著，從名單上刪去你不十分了解，不便加以區(qū)別和排列的人
④對比評估法
對比評估法就是將每個評估對象在每一項特性指標(biāo)方面，如工作量、工作質(zhì)量等，與其他評估對象一一進(jìn)行比較。
以下表為例，圖中有五名評估對象。用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較（如A對B，A對C，A對D，B對D等等）。為每一特性所進(jìn)行的比較中，都確定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然后，把每人被評估為好的次數(shù)加起來。如下表中，B被評估為工作質(zhì)量最高，A被評估為創(chuàng)造性最強(qiáng)。
⑤歐德偉法
該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的，它規(guī)定每半年進(jìn)行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特殊貢獻(xiàn)的員工，并給予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然后宣布一系列給予加分和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進(jìn)行統(tǒng)計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分者要辭退。
以上介紹了幾種實踐中常用的幾種具體評估法，在西方的評估方法中有許多利用數(shù)量的手段進(jìn)行，如關(guān)聯(lián)矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有許多數(shù)據(jù)進(jìn)行判定，但由于人力資源管理的彈性的特點(diǎn)，這些數(shù)量方法也不可能絕對精確。
（3）硬性分布法
需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布�？梢韵胂�，如果一個部門全部是優(yōu)秀工人，則部門經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰放在較低等級的小組中。
（4）強(qiáng)制選擇業(yè)績報告
要求評價者從一系列的個人陳述中進(jìn)行選擇，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。這種方法的一個困難在于，描述性陳述實質(zhì)上可能都是相同的。
（5）加權(quán)業(yè)績考核報告
評價者完成一份類似于強(qiáng)制選擇業(yè)績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權(quán)數(shù)。
（6）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法是用預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平來評比每位員工業(yè)績的方法。
標(biāo)準(zhǔn)反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產(chǎn)出。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以直接應(yīng)用在各種工作中，但它們主要頻繁地用于生產(chǎn)工作中。
（7）排列法
評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行排列。
（8）平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基于單一的標(biāo)準(zhǔn)，如總業(yè)績。獲得有利的對比結(jié)果最多的員工，被排列在最高的位置
上半年績效考核總結(jié)
公司本年度績效考核工作的主要對象是職能部門，分管副總�？冃Э己斯ぷ鞯哪繕�(biāo)是督促部門開展好各項工作，充分發(fā)揮員工的工作積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)他們的工作潛能，體現(xiàn)多勞多得，不勞不得�？冃Э己司褪菍己藢ο笞龀龅墓ぷ鞒煽�，取得的經(jīng)濟(jì)效益及工作能力，態(tài)度，責(zé)任心的考核評價。
一、上半年績效考核工作的開展。
績效考核小組從2月份開始對職能部門進(jìn)行了4次績效考核，2次員工訪談工作，圍繞 “加強(qiáng)溝通，狠抓落實”這個主題開展績效考核工作。
年初各職能部門制訂了各自的內(nèi)部考核辦法，初始部門負(fù)責(zé)人還存在等、靠、要的思想，未能主動與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，并通過考核、座談、評價等一系列針對性工作，來對員工、干部進(jìn)行綜合性的考評，從而達(dá)到預(yù)定目標(biāo)---完善公司考核體系。有些部門在考核初期，工作主動性不夠，在內(nèi)部考核工作的開展上不能積極與部門員工進(jìn)行溝通，導(dǎo)致員工有意見，部門的內(nèi)部凝聚力下降，不能達(dá)到和-諧向上，共同發(fā)展的目的。無論在什么樣的企事業(yè)單位，團(tuán)隊的合作能力是開展好工作的首要前提，大家能夠心往一處想，勁往一處使，再大的難題也能迎刃而解。
考核中也存在提出問題，解決、落實問題效果不理想的情況，在某些問題多次提出后，部門能夠及時去落實解決問題，但是由于一些思想性的因素還沒有得到解決，導(dǎo)致在問題的落實上效果還有所欠缺。如何督促并協(xié)助這些問題的有效解決是下半年工作的重點(diǎn)，績效考核小組是考核部門工作的成績好壞，但也同時擔(dān)負(fù)著協(xié)助部門有效開展工作的重責(zé)。
多數(shù)部門能在績效考核中堅持考核原則，做到定性分析與定量分析相結(jié)合，目標(biāo)考核與績效考核相結(jié)合，堅持客觀性、全面性和可操作性，改進(jìn)和完善獎懲激勵機(jī)制。但有些部門在績效考核的定量考核上還有所欠缺，導(dǎo)致部門員工與部門經(jīng)理的思想不能統(tǒng)一，考核工作不能順利進(jìn)行。
上半年績效考核工作較之去年還是對部門的工作有較大的促動，在內(nèi)部員工量化考核，部門內(nèi)部會議召開，針對考核中提出問題的整改，工作主動性等方面都有了較大的改進(jìn)，尤其是經(jīng)營開發(fā)部和行政人事部做的比較好，但也有些部門，思想根源沒有解決，沒有清晰的工作目標(biāo)和工作思路，部門工作的開展仍沒有大的改觀，沒有真正發(fā)揮部門的管理職能，這也是績效小組下半年的工作重點(diǎn)目標(biāo)。
經(jīng)過半年的績效考核工作的開展，通過與部門的溝通交流，通過與員工的訪談中發(fā)現(xiàn)：公司在人才的培養(yǎng)，引進(jìn)方式方法和程序上還存一定的問題；管理團(tuán)隊的凝聚力，執(zhí)行力還需很大的提高，很多管理干部甚至高層領(lǐng)導(dǎo)沒有把“勇于負(fù)責(zé)，勇于任事，勇于創(chuàng)新，敢于勝利”企業(yè)精神作為開展工作的指南；一些制度的制定和出臺缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，周密性，績效工資翻番，職崗津貼沒有達(dá)到預(yù)期的效果。
二、績效考核小組上半年工作的不足。
上半年績效考核小組認(rèn)真、盡職的對職能部門開展了績效考核工作，但由于績效考核小組成員均為兼職人員，考核的溝通工作只能做到每月開展一次�？己诵〗M成員上半年在遇到不能解決的問題的時候有過退縮，有過彷徨，這樣的想法和現(xiàn)象會造成了考核工作的不順暢，考核的結(jié)果更多的是對各部門工作的陳述和平鋪，沒有達(dá)到考核的激勵效果。這就要求考核小組成員在遇到困難時要積極的想出對策，不能退縮，這個方面的工作將在下半年力爭做好做順。
上半年考核小組成員對四個工作小組的工作關(guān)注度不夠高，還有待加強(qiáng)，要切實了解四個工作小組的工作狀態(tài)，及時將溝通情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報。
三、2015年下半年工作的想法和目標(biāo)。
下半年績效考核小組將加強(qiáng)執(zhí)行力的考核力度，將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)敢于說話，敢于指出問題，敢于評價的作風(fēng)，加大對關(guān)鍵事件的關(guān)注力度，跟蹤，督促，檢查公司各項制度，決策的落實，具體目標(biāo)如下：
1、在每月的考核中繼續(xù)加強(qiáng)與各部門負(fù)責(zé)人的溝通與交流工作，對重點(diǎn)問題要咬住不放，直至部門解決問題為止，對于總是不能有效解決問題的部門要加強(qiáng)溝通，督促部門做好部門工作。
2、加強(qiáng)四個工作小組的工作關(guān)注度，真正的讓四個工作小組發(fā)揮他們的主觀能動性，協(xié)調(diào)好需各部門能力合作的各項工作，真正成為各職能部門、項目部之間的紐帶。
3、進(jìn)一步從基層獲取對于部門管理、公司發(fā)展有用的信息，加強(qiáng)與一線員工的交流工作，讓他們能夠充分了解公司的動態(tài)，發(fā)展的方向，同時也把基層的心聲帶到公司層面上來，想員工之所想，讓他們切實為公司的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。
4、進(jìn)一步加強(qiáng)績效考核的宣傳工作，讓部門（或項目）負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識績效考核的重要性，將之作為提高部門管理的一種有力手段，同時績效考核的工作還要加大推廣范圍，逐步輻射到所有在建工程項目部，所有分公司，讓績效考核真正起到加強(qiáng)管理、創(chuàng)造效益的作用。
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