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海爾集團員工激勵制度
企業(yè)為表揚先進員工，表揚品質優(yōu)秀的員工等，都會制定一些激勵性的員工獎勵制度。海爾集團的激勵機制又是怎樣的呢?以下是小編為你整理的海爾集團員工激勵制度，希望能幫到你。
海爾集團的激勵機制
海爾認為：人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。
1、 海爾的“斜坡球理論”。
海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工”并存，動態(tài)轉換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了“鐵飯碗”的總題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。
由此可見，海爾非常重視在企業(yè)內部為員工創(chuàng)造競爭的環(huán)境。“生于憂患，死于安樂”，這是海爾總裁張瑞敏經常告誡員工的一句話，也是海爾文化的核心內容之一。在海爾企業(yè)內部傳閱著兩幅主題為“適者生存”的漫畫。一幅是老鷹喂食的故事：老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪個小鷹搶得最兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族越來越強壯。另一幅是獅子與鹿對話的漫畫，獅子說：我非常強壯，但如果我不奔捕食，明天就會和鹿一樣軟弱無力。鹿則對獅子說：由于有了你，才使我的生命遇到了威脅，為了不讓你追上我，我必須不停地奔跑。這兩幅漫畫告誡我們所有員工：當今社會就是一個適者生存的社會，如果我們沒有強烈的危機感和競爭意識，必將成為失敗者;倘若一個企業(yè)無適當?shù)母偁幹贫龋Ｒ蛐∪市×x而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境會遭到自然淘汰。不管是強者還是弱者，都要努力工作。
2、獎罰相結合的激勵措施。
在海爾的企業(yè)內部，將激勵手段分為正激勵(獎)和負激勵(罰)兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調動員工的積極性。
例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。張瑞敏看到了普通工人創(chuàng)新改革的深遠意義，并想出了一個激勵員工創(chuàng)新的好措施，即用工人的名字來命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪!最初海爾開始宣傳“人人是人才”時，員工應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才?但是當海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事登在《海爾人》報上，在所有員工中傳開之后，工人中很快就興起了技術革新之風。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵和更大的上升窨，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能讓員工創(chuàng)造更大的價值。
通過對海爾正激勵手段的分析，我們總結了正激勵在企業(yè)激勵管理中所要把握的六項原則：
(1) 把物質獎勵與精神獎勵相結合。
(2) 創(chuàng)造良好獎勵的心理氣氛，即有“好的使人羨慕，壞的使人厭惡”之氣氛。
(3) 獎勵要及時，不能都有等到年終養(yǎng)總結再獎勵。
(4) 獎勵要考慮員工的需求差異。
(5) 獎勵程度要與貢獻相當。
(6) 獎勵的方式方法要有變化，不能年年老一套，千篇一律。
(7) 獎勵不要過于頻繁。
負激勵就是對員工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰，以使這種負面行為不再出現(xiàn)。處罰使人產生內疚感，使人頭腦清醒，認識自己的錯誤或不中足，從而修正自己的行為，使錯誤的傾向朝正確的方向轉移。為了發(fā)揮處罰的作用，必須注意以下幾點：
(1) 要實事求是。懲罰一定要實事求是，不能捕風捉影、道聽途說，更不能無中生有。懲罰親以事實為依據(jù)，是一就是一，是二就是二，不夸張，不隨便“上綱上線”。這樣，才能使受罰者服氣。
(2) 要給出路，不能一棍子打死，不要使被懲罰者喪失信心。要以思想教育工作為主。
(3) 要有依據(jù)，不能憑主觀意志決定處罰。
(4) 要選擇適當時機。懲罰一定要弄清事實之后進行，既不能操之過急，又不能久拖不決。太急了容易發(fā)生偏差，太遲了人們對此已經淡漠，起不到教育作用。
(5) 懲罰不是目的，目的是懲前毖后，治病救人。所以，懲罰后要對被懲罰者予以關心和指導，教育他們在自己跌倒地地方爬起來，化消極為積極。
海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的.。從管理的整體看，獎(正激勵)懲(負激勵)必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果;只懲不獎，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合。
3、富有特色的分配制度。
薪酬是重要的調節(jié)杠桿，起著重要的導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。
3、強化培訓，創(chuàng)造機會。
海爾認為：沒有培訓過的員工，是負債;惟有培訓過的員工，才是資產。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學習機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰(zhàn)略發(fā)展高度統(tǒng)一，通過培訓，讓員工認同企業(yè)文化，處處以企業(yè)的核心價值觀為導向。例如，部隊的軍事化訓練從行為入手，新兵入伍后，一切生活方式和行為都要按照部隊的標準，當行為達到高度統(tǒng)一，思想上潛意墨化地就形成了統(tǒng)一。而企業(yè)的培訓是先讓員工在思想上與企業(yè)的思想達成統(tǒng)一，進而實現(xiàn)工作行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。
以往的一些企業(yè)只注重員工專業(yè)技能的培訓，這充其量只能把員工培養(yǎng)成在一線生產的技術工人，而在當天這個以知識為標志的經濟時代，企業(yè)更需要的是復合型的人才。所以，企業(yè)不但要為員工提供專業(yè)知識的培訓，還是告訴員工今天的時代發(fā)生了什么樣的變化，要時刻有危機感，要時刻有“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的心態(tài)。
通過對海爾激勵模式的分析，使我們意識到，一個企業(yè)縱然有雄厚的資金做后盾，有具備市場競爭力的高新技術，但如果不能充分地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，把員工看作只會工作不會思考創(chuàng)新的機器，在管理過程中對員工進行“高壓式管理”，從而使得員工一味的機械化、被動式的為了完成工作而工作，是根本不可能實現(xiàn)效益最大化的。企業(yè)惟有通過為員工營造積極向上、富有激情的工作環(huán)境，并且設立具有實際意義的激勵機制，才能使員工在工作過程中變被動的服從為主動創(chuàng)新，擺脫舊有觀念的“干活都是給企業(yè)干的”，轉變?yōu)?ldquo;在企業(yè)所做的所有工作都是為自己干的”，我們就是企業(yè)個體經營的老板。
除此之外，企業(yè)要讓團隊有激情，只在企業(yè)內部設立激勵機制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)，對工滿腔熱枕、富有激情的員工。這不僅需要企業(yè)這要求企業(yè)在選人時，就要從員工自身品質出發(fā)，選到富有激情的優(yōu)秀人才。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種體現(xiàn)，是自身品質、精神狀態(tài)和對事物認知程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些做后盾和基礎因子，僅憑企業(yè)對該員工的培訓，肯定是不行的。以西游記中的豬八戒為例加以說明：唐僧師徒四人所組成的“團隊”，愿景可謂非常明確，就是要抵達西天取得真經立地成佛。豬八戒好吃懶做、天生愚鈍、貪戀美色、遇到困難就要求散伙，他在取經這個“戰(zhàn)略”上沒有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中頌經，對“團隊”進行時時提醒、不斷教誨(培訓)，亦對八戒不起任何作用。孫悟空以金箍棒進行武力威脅，才得以一路督促他配合大家最終完成使命。由此可見，一個人工作的激情更多地是來自于自身的潛質，自我成就感、自我創(chuàng)新、自我超越等內在心態(tài)最為重要，后天培養(yǎng)充其量是錦上添花。
現(xiàn)實世界中，無論是國內企業(yè)還是跨國公司，他們在選人時，更多看中的是被招聘人員綜合素質的高低和個人未來發(fā)展?jié)撃艿拇笮。┤缌己玫穆殬I(yè)操守、誠實正直、創(chuàng)新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好的領導才能和團隊合作精神等。美國西南航空公司就認為，要培養(yǎng)富有激情、能夠融入公司以客戶為中心的文化的員工，從招聘時就必須嚴格，該公司的用人哲學是“態(tài)度最重要，本事靠培訓”。錄屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，在雇傭員工時，非常關注員工是否有潛質成為部門經理或商店總經理，是否有能力和激情承擔起更大的挑戰(zhàn)。比爾•蓋茨就說過這樣的話：在我的公司里，我愿意雇傭有潛質和激情的人，而不是那些有經驗的人，經驗可以從后天所進行的培訓和實踐中獲得，而從長遠來看，潛質更有價值。
企業(yè)要建立有效的激勵機制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不斷的成功與失敗中摸索經驗，逐步完善的過程。是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展的基石。
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海爾集團員工激勵制度
當一個企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。
海爾一直相信，讓員工做大，才能把市場做大。在海爾，多年來，開展合理化建議活動是員工參與企業(yè)民主管理的一種重要途徑。
工會統(tǒng)一管理
在海爾，員工的合理化建議活動的開展非常普及，集團工會成立了“員工創(chuàng)新成果經營公司”，專門管理員工的合理化建議活動，還利用信息化建立了合理化建議網上申報、網上確認，讓員工提合理化建議更加便捷，建議解決更加迅速，員工參與率達100%，并且合理化建議采取提案書的制度，在一張?zhí)岚笗蠈崿F(xiàn)了建議提出、建議落實、建議跟蹤、建議閉環(huán)。
即時激勵
為了激發(fā)員工持續(xù)創(chuàng)新的積極性，在激勵方面，海爾工會改變了以前月底兌現(xiàn)的辦法，而是于2015年8月9日，在全集團開始推行“即時激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發(fā)到位。電子事業(yè)部員工周鵬提出的合理化建議，能使彩電生產節(jié)拍提高10臺/小時，建議采用后的當天下午，就拿到了獎金。
2015年8月10～12日，洗衣機事業(yè)部檢驗員王永紅就有三項創(chuàng)新合理化建議被采納，自己也得到了洗衣機事業(yè)部三次即時激勵。
每天，新被采納的合理化建議都會在信息網上發(fā)布、推廣。內刊《海爾人》也會隨時刊登員工合理化建議“即時激勵獲獎情況。”
一位員工說：“以前的獎金到月底隨工資發(fā)放，也覺不出什么，而現(xiàn)在，當天激勵卻讓我很有成就感!現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)問題沒解決，就像沒吃飯一樣。遇到一個問題，就解決一個，這樣想想，創(chuàng)新并不難。”
合理化建議成果推廣
由合理化建議產生的創(chuàng)新成果，到底如何能被集團各部門所共享呢?定單推進本部還于2004年11月，在海爾內部網上開設了“創(chuàng)新推進平臺。”在這個平臺上，有每個事業(yè)部的最新創(chuàng)新信息：質量、生產效率、工藝……上面有詳細的操作資料，還有已經使用過的部門的推薦意見。
如果有部門對自己的'創(chuàng)新保密怎么辦?定單推進本部的方法是，對各事業(yè)部的創(chuàng)新有考核，被推廣一個創(chuàng)新，按類別可以得到相應的積分。
如果有的部門應該借鑒和推廣別人的創(chuàng)新，但他們沒有做，怎么辦?定單推進本部也有考核，可以借鑒的部門沒有借鑒，則有“負債積分”。積分與每個事業(yè)部的創(chuàng)新推進人員報酬直接掛鉤。
合理化建議明星的成長
為了鼓勵員工踴躍提出合理化建議，集團每年還推出各種評選，并且也參加社會上的一些重要評選。
2015年度海爾集團十大合理化建議明星李長業(yè)，針對鈑金生產能力不足，影響定單完成的現(xiàn)狀，他帶領青年骨干組成了“智慧星”QC小組開展了QC攻關活動。活動期間，共有8項成果獲得了公司的小發(fā)明命名及SBU表彰，活動結束，鈑金生產能力提高了25%，達到世界先進水平，效果顯著。
2015、2015年李長業(yè)就獲得集團員工創(chuàng)新成果公司頒發(fā)的一等獎三次，二等獎四次，三等獎四次，成為集團內創(chuàng)新最多的班組長，并被集團《海爾人》報進行了重點報道。他們也因此被中國質量管理協(xié)會、中華全國總工會、中國科學技術協(xié)會、共青團中央聯(lián)合授予了“2015年全國優(yōu)秀質量管理小組”的稱號。
李長業(yè)認為自已之所以成長為合理化建議明星，并不是因為自己有多么聰明，“自己由于工作角度和知識局限，一些建議只是提出了一個方向和輪廓，但是，公司并沒有因為我的建議缺乏充分調研和詳細的可行性論證而忽視我的建議。公司對我的一些重要建議會反復找我溝通想法，再組織相關人分析研究、調查論證、完善補充，然后再給予很多技術上、資源上的支持”。
職能管理能破解嗎?
各個事業(yè)部還有不同的方式激勵員工提合理化建議。
特冰事業(yè)部的激勵方式很有創(chuàng)意，2015年，他們給員工辦了一張“創(chuàng)新積分卡”，事業(yè)部會根據(jù)員工的積分進行適當?shù)莫剟�。邵峰，是特冰事業(yè)部總裝線的一名操作工，他注意到：在生產一款新產品時，每臺冰箱在下線前要做制冰檢測，但是做完實驗，箱體內的水總是清理不干凈，影響了生產節(jié)拍。于是邵峰自制了一個小工裝，經工藝經理的驗證，解決了清理剩水的難題。這個創(chuàng)新讓邵峰的積分卡一下子漲了10分。
不過，推出積分卡不久之后，特冰事業(yè)辛沛興卻對“積分制”做了自我批判：“創(chuàng)新積分卡”雖然在一定程度上調動了員工的積極性，但什么樣的創(chuàng)新、能得多少分，這些“積分”能體現(xiàn)出員工增值是多少，仍是“領導”說了算。員工仍是被管理被考核的對象，而不是通過自主經營，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，清晰地自己算出自己的投入產出。說到底，“創(chuàng)新積分制”仍是一種職能式考評。
在海爾集團新聞發(fā)言人汲廣強看來，職能式的合理化建議管理中，員工是有底線的，他們的底線就是：“我可以不提建議，我可以不要獎勵。當一個企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。”
另外，汲廣強也分析了員工很看重的“身份感、歸屬感”給合理化建議帶來的障礙：“在相當一部分私營企業(yè)里，員工的身份感、歸屬感很差，員工的流動性很大，導致員工對于那些能促進企業(yè)整體受益、需要投入過多精力和體力的建議方案，缺乏一定的動力基礎。”
如何改變合理化建議職能管理的老做法，員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，清晰地算出自己的增值?如何讓員工在增加身份感和歸屬感的同時，積極提出合理化建議，這個問題似乎很難找到答案。
事實上，汲廣強認為：這個答案并不一定存在于傳統(tǒng)的“合理化建議管理”中。海爾2015年提出的“人單合一信息化日清”就沖破了員工拒絕提合理化建議的心理底線。海爾員工與海爾集團的關系，是一種自主經營的核算關系。每個SBU經營體都必須“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”。在新的市場法則下，每個員工都開始自覺地從經營者的角度，進行創(chuàng)新、改善、改革，從而實現(xiàn)自己經營效益的最大化。
為了實現(xiàn)組織的進一步扁平化，海爾還流行“無邊界團隊”：各部門以自己的市場戰(zhàn)略定位成立一個個項目，再根據(jù)項目打破部門界限、簽訂合同、組建無邊界的組織。每位員工都將為項目貢獻自己的智慧，因為項目的成敗及效益，直接關系到每個人的收益。在這種不斷打破和創(chuàng)立的無邊界組織中，海爾員工的智慧在流動中被無限激發(fā)。
讓員工給自己干，自己給自己當老板，還怕他不調動所有的智慧提出合理化建議嗎?還怕他不積極調動所有的平臺和資源把這些合理化建議落實到底嗎?
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