- 相關推薦
企業(yè)如何對管理人員培訓
對于企業(yè)來說，通過培訓可獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。但對于企業(yè)管理人員的培訓到底如何進行？這里推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。
職業(yè)模擬培訓模式
軍事上現(xiàn)在流行沙盤模擬演練。職業(yè)模擬培訓演練與此有異曲同工之妙。所謂職業(yè)模擬培訓演練就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身在實際運作氛圍中的適應能力和實際工作能力。
分級選拔培訓模式
美國有個柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達３萬余人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟：其一，公司從２萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出５千人作為基層領導的候選人，隨后要求他們自學管理知識，并且分期分批組織他們參加４０小時的特定訓練，再從這５千候選人中選拔出３千左右公司需要的基層領導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出１１００人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出６００人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓練，讓其擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務；其三，再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出３００人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等）。
職務輪換培訓模式
職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調(diào)換幅度為５％左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關部門。
案例評點培訓模式
企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：
一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。
二是實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經(jīng)驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里�？傊�，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。
試論企業(yè)管理人員培訓的新思路
員工培訓作為企業(yè)的一項基礎工作，已越來越受到企業(yè)的重視。尤其是在世界經(jīng)濟一體化的今天，如何確立起有效的培訓機制，建立起完善的培訓考核制度，調(diào)動起全體員工參加培訓的積極性，在企業(yè)內(nèi)構筑起學習型組織是許多企業(yè)在培訓方面所追求的目標。
每個企業(yè)都有自己的一套看似完善的管理培訓工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓工具的更新顯得尤為必要。在實際團隊建設過程中，我們不難認識到：培訓是企業(yè)生存與長遠發(fā)展的必然要求，而管理人員的培訓對企業(yè)的長遠、穩(wěn)健發(fā)展，則起到了決定性的作用。
培訓，就是企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率和員工對職業(yè)的滿足程度，以組織、計劃和實施的形式，對企業(yè)各類人員進行的一種教育投資活動。是通過員工對培訓內(nèi)容轉化為工作行動，以有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動服務的過程。因此，企業(yè)的人才養(yǎng)成及培訓工作，一定要從每個企業(yè)的實際情況出發(fā)，做到實用、有效，應該有的放矢而不能僅僅是為培訓而培訓。
學習的習慣養(yǎng)成是持續(xù)性的，要不斷的摸索和探討；而公司的規(guī)劃性培訓也應該更加具有針對性和系統(tǒng)性。因此傳統(tǒng)性的培訓肯定不會達到最佳效果，同時員工自身對培訓的需求也在不斷的增長，因此對員工素質(zhì)的培訓及增強培訓的效用，越來越突顯出其重要性。建立一整套完善的培訓體系，是當前人力資源的一項重要工作。它是企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源投資行為，也是企業(yè)發(fā)展的源泉和長盛不衰的有力保障，同時也是企業(yè)管理的核心。
有效的培訓才能促進企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)的整體管理水平，提升管理水平應該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。相反，毫無針對性和實用性的培訓，則會大大增加企業(yè)的管理運作成本。每個企業(yè)都有自己一套看似完善的管理培訓工具，但是伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，管理培訓工具的更新就顯得尤為重要。
在實際團隊建設過程中，我們不難認識到：培訓是企業(yè)生存與長遠發(fā)展的必然要求，而管理人員的培訓則對企業(yè)長遠、穩(wěn)健的發(fā)展，起到了決定性的作用。企業(yè)的人才養(yǎng)成及培訓，一定要從每個企業(yè)的實際情況出發(fā)，而不能僅僅是為了培訓而培訓。
明基逐鹿在這一點上就做得十分不錯，作為一個已成立五年的新型高科技公司，公司的高層和HR人員都充分的認識到：要在激烈的市場競爭中不斷求生存、求發(fā)展，就必須對員工的人才養(yǎng)成和領導力的培訓有一個完整的規(guī)劃和體系。公司對培訓工作的重視，這恐怕也是對明基集團母公司文化的一種有力傳承。不管是針對剛入職人員的新人活力營、入職一年后的巔峰戰(zhàn)將營，還是之后的"Banto"課程、“TDP”精英團隊建設、“PEP”卓越績效管理、“CCB”企業(yè)文化構建等一系列的管理培訓體系建設，逐鹿都一一落實到位，沒有絲毫的馬虎。
值得注意的是從投資與收益的角度進行考慮，將員工的培訓轉化為產(chǎn)出，是一個長期且漫長的過程。它涉及到培訓工作本身——培訓內(nèi)容的針對性、培訓方式是否恰當、培訓時機選擇是否合理等因素，也涉及到員工——對培訓的內(nèi)容是否吸收、是否有效地運用于工作當中等等。
針對這種現(xiàn)狀，如何改良現(xiàn)在的傳統(tǒng)培訓、如何提升培訓的效果、如何使培訓更加有效、合理話呢？筆者認為，知人善用，為人才制定相關的培訓規(guī)劃；將培訓的理論落實到實踐，再將實踐經(jīng)驗和效果推廣和傳播，應該是負責人力資源培訓的人員急需解決的問題。
抓注重點、建立模型
勝任力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個人特征總和。所以我認為應該建立管理人員的勝任力模型，并據(jù)此制定出詳細的培訓方案。
那么如何建立勝任力模型？可以根據(jù)公司的實際情況，訪問了更多的員工，根據(jù)戰(zhàn)略提出實現(xiàn)崗位職責、發(fā)展方向所需的勝任能力，結合企業(yè)的期望值建立各個崗位的管理人員的勝任力模型，再通過全面的評估，確定管理人員目前的勝任能力。各級人員自己對照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距，分析目前的培訓/發(fā)展活動如何解決差距問題，并設計勝任能力模型重點一致的課程。通過管理人員的勝任力模型，制訂管理人員的培訓方案、確定需要培訓的項目及內(nèi)容。
系統(tǒng)劃分、有的放矢
通常企業(yè)的培訓其主要內(nèi)容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓三種。對于管理人員來說，我們把素質(zhì)培訓放在第一位，因為管理人員是管理一個團隊，一般他們都基本具備了扎實的理論和過硬的技能。但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質(zhì)的管理人員，即使暫時在知識和技能上存在某些不足，他們也會為實現(xiàn)目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才。因此勝任力模型中的此類培訓是管理人員的核心培訓重點。
在具體的培訓實施過程中，對于管理人員，要求他們對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作職責要有充分的了解，只有如此才能有效的開展工作。在團體中生活，向具有經(jīng)驗的老手或干部學習，是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要讓他們先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗。
善于總結、落實考核
而且管理人員的工作最好從最基層干起，使他們真切了解基層員工的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題，這在將來的主管工作中是最實用的經(jīng)驗。在初期的培訓工作中要求被訓練人員定期提出工作報告，上交直屬主管，使每個員工均能了解自己的學習進度和深度，以便做必要的調(diào)整和加強訓練。
此外還應參加不定期的考核，這種測驗方式可使主管更深入了解被培訓人員的工作績效和培訓成果。在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)至其他部門工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費時間和精力，造成士氣低落和離職他就的危險。適當調(diào)動工作，使其能在最短時間內(nèi)學習最多的工作經(jīng)驗。有了工作經(jīng)驗后要看情形許可和需要安排職位，培養(yǎng)其管理人員的領導和協(xié)調(diào)的能力。
通過以上培訓，對管理人員進行了全面的評估，進一步了解到哪些勝任力已經(jīng)得到了提高，哪些還需要進一步加強培訓，然后再重新進入一個新的培訓，形成培訓體系的良性優(yōu)質(zhì)循環(huán)。
通過比較，我們發(fā)現(xiàn)基于勝任力模型上的管理人員的培訓與傳統(tǒng)培訓有以下幾點不同：
1、傳統(tǒng)的培訓在進行個人培訓需求調(diào)查時，個人不是非常清楚自己需要哪些培訓，哪些可以提升目前的工作績效；而通過勝任力模型，個人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別一目了然，培訓項目很清晰。
2、傳統(tǒng)的培訓是因為管理人員績效差，無法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過培訓達到崗位要求；基于勝任力模型上的培訓則是在驅(qū)動管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效，向更高的水平發(fā)展，從而進行的培訓。
3、傳統(tǒng)的培訓項目不一定是目前最需要的與最重要的，對于企業(yè)來說造成了投資后收益很��；通過勝任力模型，將清楚的確定最優(yōu)先的培訓項目，節(jié)省企業(yè)培訓成本，做到培訓投資與收益的最佳比。
4、傳統(tǒng)的培訓因為方向不明確，個人往往是被動參加培訓，有時覺得培訓是浪費時間，這樣學習效果可想而知；通過勝任力模型，個人知道通過培訓可以達到最優(yōu)秀勝任者的水平，從而創(chuàng)造優(yōu)秀績效，這樣自己的獎勵與職業(yè)生涯上升路線很清晰，個人會主動要求培訓并主動學習。
通過以上比較我們不難發(fā)現(xiàn)，基于勝任力模型上的管理人員培訓方法，有機的把培訓與個人的職業(yè)生涯結合在一起，變過去的被動式培訓為個人積極主動的參加培訓。企業(yè)對于優(yōu)秀勝任者的要求，管理人員的職業(yè)生涯路線圖一一展現(xiàn)在目，從而使企業(yè)與個人最大程度的達到雙贏。
可以說基于勝任力模型上的管理人員培訓方法，是一種集創(chuàng)新性與可操作性于一身的先進培訓思路，這一新思路將使企業(yè)站在一個先進的起點上全方位開展企業(yè)管理人員的培訓。
當今世界，企業(yè)間的競爭，歸根結底就是人才的競爭。培訓作為培養(yǎng)人才的一種重要手段，已成為企業(yè)在激烈市場競爭中能否取勝的一項關鍵性工作。員工培訓在每家企業(yè)都有，但如何使員工培訓切實發(fā)揮作用，而不僅僅是流于形式，就要求我們必須對員工培訓方式、理念進行有效的管理和不斷地創(chuàng)新。綜上所述，管理人員的培訓是企業(yè)發(fā)展的新動力，它可以為企業(yè)注入新的資源與活力。【企業(yè)如何對管理人員培訓】相關文章：
如何管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)?05-18
管理人員培訓計劃11-29
人員培訓管理制度01-25
企業(yè)管理者應該如何激勵員工06-14
管理人員培訓管理制度03-09
企業(yè)辭退員工如何補償05-10
企業(yè)如何適應新常態(tài)05-18