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企業(yè)如何進(jìn)行人員管理
在20世紀(jì)80年代企業(yè)講求品質(zhì)管理 ，管理采用工廠制，所以派生的傳統(tǒng)管理思想往往強(qiáng)調(diào)控制和效果，不關(guān)心效能和效率；組織結(jié)構(gòu)常常是金字塔式，人只是一個(gè)機(jī)械而單一性的工作者。而現(xiàn)代化管理則強(qiáng)調(diào)授權(quán)、開(kāi)放、培育能力和激-情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識(shí)工作者。面對(duì)新的生存考驗(yàn)，進(jìn)行企業(yè)再造成為生存發(fā)展的根本問(wèn)題。
在企業(yè)進(jìn)行革新再造過(guò)程中，由于中小型制造企業(yè)常以勞動(dòng)密集型為主，產(chǎn)品的科技含量低，附加值低。很少進(jìn)行產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，所以在人才結(jié)構(gòu)上存在，員工素質(zhì)普遍低下。不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數(shù)都是放下“鋤頭”上“機(jī)頭”的農(nóng)民；實(shí)現(xiàn)的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業(yè)經(jīng)營(yíng) 管理模式 。因?yàn)橹行⌒椭圃鞓I(yè)的特殊聘用機(jī)制，使得管理工作面向的是接受教育 水平和素質(zhì)層次較低的員工，這種體制下產(chǎn)生諸如員工自覺(jué)性有待提高、員工積極性很難調(diào)動(dòng)、現(xiàn)代激勵(lì) 機(jī)制不“兼容”等問(wèn)題。
建立上下級(jí)“一視同仁”的約束機(jī)制
一套完善的規(guī)章制度是一個(gè)企業(yè)能夠生存發(fā)展的根本，一套完善的規(guī)章制度不僅對(duì)員工是一個(gè)約束機(jī)制對(duì)高層管理人員更是一種約束機(jī)制。而實(shí)事常常是高層管理者不同意你這個(gè)企業(yè)的各種規(guī)章制度對(duì)他們進(jìn)行約束，這樣影響了制度的權(quán)威性和公平性，使得員工感到在企業(yè)不能受到尊重，心理的失衡造成無(wú)視企業(yè)制度。制定嚴(yán)格的約束機(jī)制不是目的，要讓他真正規(guī)范化體現(xiàn)在后續(xù)的執(zhí)行力度上，所以在執(zhí)行上高層管理人員必須做到以身作則，嚴(yán)格配合制度的執(zhí)行。
廢除官僚的行政級(jí)別制度建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制
在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級(jí)別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級(jí)別，通過(guò)對(duì)中小型制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個(gè)相當(dāng)大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔(dān)任行政的級(jí)別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、中至車間領(lǐng)導(dǎo)、下至普遍員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個(gè)人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，在這種機(jī)制下，薪酬不再以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，而是以員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大小為標(biāo)準(zhǔn)，這樣普遍員工在薪酬上可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。
建立創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制
首先在工資激勵(lì)上可以采用實(shí)行與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制，在保證員工拿到相對(duì)較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們，為防止員工上進(jìn)積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制，因?yàn)閮H僅有激勵(lì)的辦法是不夠的，激勵(lì)和約束必須是一對(duì)伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒(méi)有想到他會(huì)有什么危險(xiǎn)，可以采用實(shí)行“末位淘汰制”。
此外，現(xiàn)在企業(yè)提倡用股權(quán)激勵(lì)這一方式激勵(lì)員工，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的角度來(lái)看這一激勵(lì)方式是非�？扇〉�，但長(zhǎng)久以來(lái)我國(guó)中小型制造企業(yè)走的是一條自我積累式的發(fā)展道路，企業(yè)很少負(fù)債經(jīng)營(yíng)，基本上是利用企業(yè)自身利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。從這一發(fā)展模式我們可以看出，其資本結(jié)構(gòu)單一，所以從企業(yè)的資本現(xiàn)狀及員工的素質(zhì)現(xiàn)狀來(lái)分析，股權(quán)激勵(lì)并非最佳激勵(lì)方式。
著名的“馬斯洛需要層次論”認(rèn)為人的最高需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，在國(guó)人傳統(tǒng)意識(shí)中實(shí)現(xiàn)了“五子”（孩子、房子、票子、位子和車子）即是最大需要，因此從企業(yè)員工的需要分析可采用“五子登科制”，這樣才能將員工的工作行為與員工的實(shí)際利益清晰化，從而提高員工的工作積極性。
另外為員工創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛、在上下級(jí)間營(yíng)造即時(shí)互動(dòng)的交流環(huán)境等等都是非常必要的。
建立員工參與管理的參與機(jī)制
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于內(nèi)部和外部的資源 整合能力，而企業(yè)組織內(nèi)部的“全員智慧”是一種最直接的內(nèi)部資源，也是最直接的免費(fèi)資源。因此鼓勵(lì)員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)能力，還能有效的提高生產(chǎn)力。
員工參與管理過(guò)程中有4個(gè)關(guān)鍵條件：
授權(quán)，即企業(yè)給員工一定的用以參與管理做出決策的權(quán)力。如任務(wù)安排，完成進(jìn)度，工作方法等。
企業(yè)信息，包括來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部的短期規(guī)劃、業(yè)務(wù)調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等資料和數(shù)據(jù)。把企業(yè)信息即時(shí)互動(dòng)的傳遞給員工使之作為決策參考，不僅提高了做出決策的有效性，還是企業(yè)組織內(nèi)最有效的溝通手段。
知識(shí)體系，員工參與管理做出決策的質(zhì)量取決于自身的知識(shí)體系。針對(duì)中小型制造企業(yè)全員素質(zhì)低的現(xiàn)狀，企業(yè)在提高全員素質(zhì)時(shí)給予的必要培訓(xùn)一直是單方面的，而要想同員工達(dá)到互動(dòng)，必須讓員工對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)技能有種"本領(lǐng)恐慌"，這樣可以提高員工接受新知識(shí)的主動(dòng)性。報(bào)酬，是企業(yè)對(duì)員工參與管理過(guò)程做出決策的認(rèn)可和肯定，如果光有付出而沒(méi)有回報(bào)只會(huì)挫傷員工參與管理的積極性。
要想員工參與企業(yè)管理 過(guò)程有效落實(shí)必須針對(duì)4個(gè)關(guān)鍵條件將參與過(guò)程制度化，只有這樣才能永久保持員工的參與熱情，調(diào)動(dòng)員工的參與積極性，將員工利益同企業(yè)利益緊密聯(lián)系到一起。
員工參與管理的3種主要方式：1、品質(zhì)參與式：由組織內(nèi)部員工組成品質(zhì)管理小組，因?yàn)樗麄兩硖幵谄髽I(yè)的技術(shù)層，對(duì)技術(shù)問(wèn)題的解決、技術(shù)的改進(jìn)最了解，而制造業(yè)中技術(shù)是產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，因?yàn)橛伤麄兘M成品質(zhì)管理小組，定期開(kāi)會(huì)，共同討論技術(shù)問(wèn)題，探討問(wèn)題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。品管小組并相應(yīng)承擔(dān)著解決質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任，對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，最后品管小組還承擔(dān)著對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的責(zé)任。2、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)式。3、代表參與式：在某些特定的管理決策中并不適合全體員工都直接參與管理決策……
建立同企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化
“員工真難管理，普遍素質(zhì)低，對(duì)企業(yè)的事他們所持的態(tài)度‘事不關(guān)己，高高掛起’”、“員工自覺(jué)性真差，光知道用水就是不知道關(guān)水龍頭，警告了無(wú)數(shù)次都不頂事兒”……這些話在中小企業(yè) 不知出現(xiàn)了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在？
這一直是管理人員所關(guān)注和急需解決的問(wèn)題，能想到的解決方法無(wú)非是依靠有效的管理制度來(lái)完善員工的自律性�？山Y(jié)果常常是治標(biāo)不治本，要想徹底從根本上解決這些問(wèn)題，我們必須從營(yíng)建一個(gè)極積向上的企業(yè)文化上入手。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的最高層次是文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類的智慧和精華，是滲透到企業(yè)運(yùn)行全過(guò)程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。強(qiáng)烈而和-諧的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明的價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)信念。結(jié)合中小型制造企業(yè)的現(xiàn)狀如同爬坡的球，它受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力的作用，如果沒(méi)有止動(dòng)力就會(huì)下滑，不進(jìn)則退。而這個(gè)止動(dòng)力對(duì)內(nèi)就是整套企業(yè)文化的營(yíng)建。
營(yíng)建一個(gè)積極向上的企業(yè)文化的5種功能：1、具有導(dǎo)向功能；2、凝聚功能；3、激勵(lì)功能；4、約束功能；5、塑造形象功能。
有人說(shuō)，可口可樂(lè)公司可以在一夜之間燒掉，但是只要把人留下，把“可口可樂(lè)”4個(gè)字留下，企業(yè)很快就能復(fù)蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。
總之，企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅是一個(gè)企業(yè)原始文化積累的過(guò)程，更是一個(gè)連續(xù)的企業(yè)行為。
“沒(méi)有永續(xù)的企業(yè)，只有永續(xù)的市場(chǎng)”。面對(duì)中小型制造企業(yè)在人員管理方面的種種現(xiàn)狀，我與同路上的經(jīng)營(yíng)者們一直在想、一直在思索、一直在試圖總結(jié)和探索出企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，面對(duì)市場(chǎng)的殘酷，總結(jié)和探索規(guī)律的最終目的是希望為我國(guó)的中小制造企業(yè)走出一條路來(lái)。
初創(chuàng)企業(yè)如何進(jìn)行人員管理
初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，只有在保持基本穩(wěn)定的同時(shí)，不斷地“吐故納新”，淘汰那些個(gè)相形見(jiàn)拙的人員，企業(yè)才能保持旺盛的生命力。
為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用。只要在充分識(shí)別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。
一、掌握企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期用人的不同標(biāo)準(zhǔn)和方法。初創(chuàng)期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發(fā)展到一定的程度后就需要“提筆能夠定太平”的人物了。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，只有在保持基本穩(wěn)定的同時(shí)，不斷地“吐故納新”，淘汰那些個(gè)相形見(jiàn)拙的人員，企業(yè)才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時(shí)是殘酷的，但是卻是企業(yè)發(fā)展所必須的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住笨梢杂媒疱X、股份、閑職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業(yè)的健康發(fā)展。
二、切不可“大馬拉小車”或“小馬拉大車”。所謂“大馬拉小車”就是小企業(yè)用了大才之人。但是，“大馬”一旦跑起來(lái)小車就有被顛覆或摧毀的危險(xiǎn)�！靶●R拉大車”雖然沒(méi)有這個(gè)危險(xiǎn)性，但是，由于“小馬”氣力太小，拉而不動(dòng)，企業(yè)也就無(wú)法前進(jìn)。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚(yú)是企業(yè)選人用人的明智選擇。
三、世上的人雖然是各種各樣，但是，以企業(yè)家用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者，這是那些個(gè)忠厚老實(shí)但本事不大的人;二是可用而不可信者，這是那些個(gè)有些本事但私心過(guò)重，為了個(gè)人利益而鉆營(yíng)弄巧、甚至不惜出賣良心的人;三是可信而又可用的人。
作為企業(yè)家，都想找到第三種人。但是這種人不易識(shí)別往往與用人者擦肩而過(guò)。為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用。只要在充分識(shí)別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。
四、尊重人的本性，不要追求員工們對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)。你和你的員工走到一起都是為了追求個(gè)人的物資利益或精神利益。雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)表沖突時(shí)，感情、友情就會(huì)被沖淡。某些員工口頭上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)只可一笑了之，不可信以為真。要寬嚴(yán)相濟(jì)、威恩并施，用物資和精神利益最大限度的調(diào)動(dòng)積極性。
五、大膽放權(quán)，分級(jí)管理。企業(yè)稍有發(fā)展后，就要采取分級(jí)管理。多當(dāng)裁判員、少當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，切莫事事親自過(guò)問(wèn)。這樣，一可以滿足中層人員的權(quán)力欲，調(diào)動(dòng)他們的積極性;二可以客觀公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，防止出現(xiàn)“不識(shí)廬山真面目、只緣身在此山中”;三是可以躲過(guò)與員工的直接對(duì)立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心。
六、雪中送炭勝過(guò)錦上添花。在目前社會(huì)就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時(shí)，在同等條件下，最好選擇哪些經(jīng)濟(jì)條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過(guò)錦上添花。這些人的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)大多都能令企業(yè)滿意。
七、小事糊涂，大事聰明。作為一個(gè)中小企業(yè)的老板，關(guān)鍵的技術(shù)、主要的客戶、原材料和產(chǎn)品的購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬(wàn)不可被一，二個(gè)人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
八、常用者多批評(píng)，短用者多表彰。 要外松內(nèi)緊的考察下屬。凡是準(zhǔn)備長(zhǎng)期使用或準(zhǔn)備提撥的員工，要多多指出他們的缺點(diǎn)，使之適應(yīng)企業(yè);對(duì)不準(zhǔn)備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準(zhǔn)備。考察員工，切不可象黨的組織部門哪樣大張旗鼓。要明松暗緊，考察于無(wú)形之中。尤其是其對(duì)父母，落難者和對(duì)犯錯(cuò)誤的同事的態(tài)度，往往能看出一個(gè)人是好心或是壞心、是君子還是小人。如果一個(gè)人對(duì)父母和落難者毫無(wú)孝順、同情之心，企業(yè)若有意外，這種人是依靠不住的。
九、提撥重用員工不要論資排輩，要以知識(shí)、能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而定。 在同等條件下要把處在底層的員工提上來(lái)。比如企業(yè)缺一個(gè)部門經(jīng)理，一個(gè)一般員工和一個(gè)副經(jīng)理?xiàng)l件相當(dāng)，你如果把副經(jīng)理扶正，他會(huì)認(rèn)為這是順理成章的事;你如果提一個(gè)員工當(dāng)經(jīng)理，他就會(huì)感到額外施恩，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和積極性都會(huì)比原來(lái)的副經(jīng)理高得多。雖然原來(lái)的副經(jīng)理會(huì)受點(diǎn)影響，但是，這就給許多能力強(qiáng)、資歷淺的員工帶來(lái)了希望。
你和你的員工走到一起都是為了追求個(gè)人的物資利益或精神利益。雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)表沖突時(shí)，感情、友情就會(huì)被沖淡。對(duì)于手下的員工，創(chuàng)業(yè)者不可能面面俱到的進(jìn)行管理，這也就要求創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)在管理中有的放矢，抓住關(guān)鍵部分，切不可在管理中舍本逐末，在小事上抓住不放。要以知識(shí)、能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而定。 在同等條件下要把處在底層的員工提上來(lái)。
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