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管理者績效改進意見
一、背景：
目前，各大電信運營商都在逐步建立以關(guān)鍵績效指標（Key PerformanceIndicator，以下簡稱KPI）為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內(nèi)部運用越來越廣，不僅運用于常見的財務(wù)指標考核，而且廣泛運用于市場開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運營及內(nèi)部流程管理等領(lǐng)域，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出。但是如何構(gòu)建以KPI為核心的績效管理體系，對于電信運營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運轉(zhuǎn)績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業(yè)借助外部咨詢機構(gòu)構(gòu)建自己的績效管理體系。
二、意義：
那么，電信運營商引入以KPI為核心的績效管理體系的意義是什么呢？筆者根據(jù)多家電信運營商績效管理咨詢工作經(jīng)驗，認為主要體現(xiàn)在以下方面：
（一）電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進企業(yè)整體業(yè)績，而以KPI為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進。
（二）國內(nèi)四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對于公司業(yè)績的關(guān)注所帶來的壓力，公司經(jīng)營層通過以KPI為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業(yè)績壓力。
（三）電信運營商在經(jīng)營管理實踐中經(jīng)常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以KPI為核心的績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠?qū)⒐菊w戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的KPI指標，同時通過績效管理體系的高效運轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標得以實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。
（四）國內(nèi)電信運營商都是大型集團企業(yè)，下屬分支機構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機構(gòu)及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運行以KPI為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關(guān)鍵業(yè)績進行重點管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機構(gòu)的經(jīng)營運作情況。
三、以KPI為核心的績效管理體系簡介：
以KPI為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。
績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”，員工和直接上級共同制定績效計劃，并就KPI考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。
在績效實施階段，直接上級應(yīng)該與下屬定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，在必要的時候，直接上級給予員工指導(dǎo)或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調(diào)整。
在績效考核階段，直接上級依據(jù)平時收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現(xiàn)進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數(shù)據(jù)積累，依據(jù)績效計劃階段制定的KPI考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。
在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現(xiàn)，就考核結(jié)果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點。
四、目前存在的不足：
目前各大電信運營商在建立以KPI為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：
（一）重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)包括：
1、績效計劃和KPI指標的制定過程缺少員工的參與和認可，許多員工認為KPI指標不能反映自己的真實工作情況，是自己無法控制的；
2、績效實施過程中，上級對下級的指導(dǎo)和幫助不足，下級在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時候甚至走錯了大方向，造成無法挽回的損失；
3、在績效考核結(jié)束后，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結(jié)果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點，應(yīng)該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點，如何改進缺點。
（二）KPI指標設(shè)置不合理，具體表現(xiàn)包括：
1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業(yè)自身的實際情況有效結(jié)合。上級公司下達的KPI考核指標通常是全國統(tǒng)一的（如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系），這種全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構(gòu)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向。
2、現(xiàn)有的KPI考核指標體系偏重于財務(wù)和市場類指標，比如運營收入、資金上較完整性、中高端客戶離網(wǎng)率、收入忙時比、新業(yè)務(wù)收入等，對網(wǎng)絡(luò)運行類指標不夠重視，另外很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標在現(xiàn)有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運營效率等等。
3、存在“既當裁判員，又當運動員”的現(xiàn)象。有些考核指標的制定者其自身的考核結(jié)果又與這些指標掛鉤。比如某電信企業(yè)市場部、網(wǎng)絡(luò)部負責(zé)制定所屬中心的考核指標，也負責(zé)實施各中心具體考核工作，而且部門自己的考核結(jié)果還與這些所屬中心考核結(jié)果直接掛鉤，有失公平。
4、重視定量KPI考核指標，忽視定性考核指標。在實際工作中，有很多工作及其結(jié)果是難以量化的，從操作層面來看，有些電信企業(yè)更愿意考核定量的KPI指標，不愿意考核定性指標，這樣很可能會導(dǎo)致企業(yè)的某些重要工作沒有列入考核范圍。比如某電信企業(yè)去年有兩項重點工作需要開展，分別是“薩班斯法案推行”、“營業(yè)廳流程穿越及改進”工作，但由于沒有合適的定量KPI考核指標，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正在為如何考核而困惑。
5、對某些職能部門及職能管理人員沒有有效的KPI考核指標。由于職能人員的工作成果較難以量化，其業(yè)績考核指標主要是與市場、網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)部門的指標完成情況直接掛鉤。這種業(yè)績考核指標是職能部門及管理人員自身不可控制的，不能真實反映其日常工作情況。
6、在對各級人員進行能力態(tài)度考核時，關(guān)于能力和態(tài)度等軟性指標的定義太籠統(tǒng)，沒有具體的層級差異，致使打分缺乏客觀依據(jù)，容易受到近期表現(xiàn)的誤導(dǎo)，也無法全面準確評價個人能力態(tài)度。
（三）考核結(jié)果及其應(yīng)用存在一些不合理之處，具體表現(xiàn)為：
1、考核結(jié)果還存在不公平現(xiàn)象，表現(xiàn)優(yōu)異的員工與較差的員工考核分數(shù)差距不大，不能充分體現(xiàn)員工的業(yè)績差異。
2、大多數(shù)電信企業(yè)實行考核結(jié)果強制分布方式，即強制要求考核結(jié)果在“優(yōu)秀、良好、合格、欠佳”的人員分布比例，而且各部門比例統(tǒng)一。應(yīng)該說強制分布法能夠避免一些考核問題，但各部門要求統(tǒng)一的比例就存在一些可商榷之處，沒有考慮到各部門人員數(shù)量、人員素質(zhì)的差異所帶來的問題。比如說某市級電信公司人力資源部一共只有三個人，平時工作表現(xiàn)都很好，再按照這種比例進行強制分布就不太合適。
3、考核結(jié)果應(yīng)用比較單一。大多數(shù)電信企業(yè)考核的主要目的還是為了發(fā)獎金，對考核目的認識不一致，導(dǎo)致考核結(jié)果在個人績效改進、能力發(fā)展計劃、培訓(xùn)、競聘、晉升及調(diào)薪工作中的應(yīng)用還很薄弱。
4、缺乏正式的申訴環(huán)節(jié)。部分電信企業(yè)缺少正式的績效考核申訴環(huán)節(jié)，也沒有關(guān)于這方面的制度和規(guī)定。一旦員工認為績效考核結(jié)果不合理，或在考核過程中受到不公平對待時，有的是不知道該找誰解決，有的只能忍氣吞聲。這既不利于客觀公正評價員工業(yè)績，也不利于解決績效管理制度本身存在的問題。
五、改進辦法
針對電信企業(yè)在建立以KPI為核心的績效管理體系中存在的不足，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗，可以從以下方面做出改進：
（一）完善績效管理循環(huán)
首先要對各級管理人員進行培訓(xùn)和宣傳，管理者必須要明確：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效考核重點在考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。
此外，要逐步建立和完善相關(guān)制度和流程，企業(yè)高層必須要親自監(jiān)督落實，使得績效管理循環(huán)真正得以實施。
（二）完善KPI指標體系
1、圍繞上級公司的目標要求，結(jié)合各地區(qū)實際情況，根據(jù)SMART原則制定KPI考核指標。
2、除了傳統(tǒng)的財務(wù)和市場類指標外，進一步完善網(wǎng)絡(luò)運行、客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部運營方面的考核指標，
3、理順考核關(guān)系，消除“既當裁判員又當運動員”的不公平現(xiàn)象。
4、從企業(yè)年度重點工作出發(fā)，制定工作計劃，從工作計劃完成時間、質(zhì)量及成本等方面考慮，制定一些合理的定性考核指標，彌補定量KPI考核指標的局限性。
5、針對職能部門及管理人員實際工作情況，提煉關(guān)鍵要素制定相應(yīng)的考核指標。
6、對能力和態(tài)度考核指標進行細化分級，提高可操作性。
（三）完善KPI考核結(jié)果及其應(yīng)用
1、適當拉開表現(xiàn)優(yōu)異員工與較差員工考核分數(shù)差距，充分體現(xiàn)員工的業(yè)績差異。
2、進行強制分布時，充分考慮各部門人員數(shù)量、人員素質(zhì)的差異，特殊情況特殊處理。
3、進一步完善考核結(jié)果的應(yīng)用，將考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于獎金發(fā)放、個人績效改進、能力發(fā)展計劃、培訓(xùn)、競聘、晉升及調(diào)薪等方面。
4、建立并完善正式的申訴環(huán)節(jié)。
效考核的定位--總結(jié)、改善
如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。
企業(yè)或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業(yè)對員工進行排名，進行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強對員工的監(jiān)督。
這些思想和念頭都曾在企業(yè)老總的頭腦中閃過，并通過人力資源部得到實施。而這種被短期利益掩蓋了的績效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤進行野蠻施工一樣，一些企業(yè)的績效考核也被野蠻操作，比如突然宣布在某一個時間要進行績效考核，而員工對于考核的內(nèi)容、考核的標準卻根本不知情；比如由人力資源部制定一些標準模糊、格式統(tǒng)一，與員工的工作沒有什么聯(lián)系的考核表格，發(fā)給直線管理者填寫；比如考核結(jié)束之后，根本不與員工進行面談反饋，就強制員工簽字，以向人力資源部交差；比如，考核指標制定完成之后，就不再關(guān)心績效考核，既不與員工溝通績效指標的進展情況，也不對員工進行必要的輔導(dǎo)，甚至當員工表現(xiàn)好的時候，也從來得不到任何反饋信息。
這實際上都是對績效考核的定位不準確的后果，所以，筆者以為，要想使績效考核擺脫流于形式的尷尬，就須在操作績效考核之前就給績效考核一個準確的定位，并且貫穿績效管理過程的始終。
一、績效考核概念的定位——總結(jié)
通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現(xiàn)進行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個字：“打分”。
這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”，那么，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了！
于是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現(xiàn)進行打分。
于是，績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的！只是在考核表格上打個分，怎么可能對改善員工的績效有幫助呢？要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是“總結(jié)”。
這里的總結(jié)有以下含義：
1、對過去一個績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進行總結(jié)
這些總結(jié)包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致？在績效周期內(nèi)，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改進意見是否得到了執(zhí)行？等等。
這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。
這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。
2、對過去一個績效周期內(nèi)員工的績效指標達成情況進行總結(jié)
在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數(shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。
績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。
對于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，“王輝，你這幾項工作表現(xiàn)很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。
要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，“王輝，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的制作質(zhì)量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚！”
對于差的表現(xiàn)，管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你制作的標書里面的報價出現(xiàn)了錯誤，最后不得不在開標后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的？”
3、對績效管理體系的運行進行總結(jié)
一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結(jié)。
有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞：“執(zhí)行+反饋”。直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因為不執(zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設(shè)計的績效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題，這個發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié)，總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級管理者進行研討，最后再來調(diào)整。
這里的總結(jié)包括：績效目標制定得是否合理？考核標準制定得是否合理？公司的績效激勵政策是否合理？各種表格工具是否合適？員工在績效考核的表現(xiàn)，等等。通過對執(zhí)行政策的總結(jié)，為企業(yè)調(diào)整績效管理政策提供依據(jù)，使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。
似乎，打分和總結(jié)只是兩個字的改變，但實質(zhì)卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從“打分”轉(zhuǎn)到“總結(jié)”。
二、績效考核目的的定位——改善
企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多企業(yè)對這一點沒有清醒的認識。很多企業(yè)認為實施績效就是為了解決工資發(fā)放的問題，這是企業(yè)實施績效考核目的的焦點所謂，不夸張地說，至少80%的企業(yè)都是抱著這個目的去操作績效考核的。
實際上，通過實施績效考核來解決工資發(fā)放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。
抱著這種目的，會使員工從關(guān)注績效改善轉(zhuǎn)向關(guān)注自己的口袋，關(guān)注工資卡的上的數(shù)字，那么員工就會想方設(shè)法獲取高分，而不會把精力放在長遠的績效改善上。
作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考核當作企業(yè)實施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過績效考核改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。
所以，要想使績效考核發(fā)揮作用，還原本質(zhì)，企業(yè)必須把績效考核定位在績效改善上。
筆者最近剛剛為一個企業(yè)做完績效管理的咨詢，我們在一開始操作的時候，就把這個觀點擺在了首要位置，從一開始的理念宣導(dǎo)，到績效指標的分解，到KPI提取，到績效管理方案的設(shè)計和解析，到最后的輔導(dǎo)實施，都把這個觀念貫穿始終。咨詢中間，客戶的中層經(jīng)理經(jīng)常會為一些指標的問題爭論，爭執(zhí)的過程中，客戶的對接人就會站出來說，“我們進行績效考核的目的是為了改善績效，而不是為了分清責(zé)任”。每當聽到客戶這樣說，筆者都會感到非常欣慰。確實，如果客戶能夠把這個觀念貫穿于績效管理的始終，那么，相信企業(yè)的績效會得到改善的，而且是持續(xù)的改善。
如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起“制定績效計劃，設(shè)定績效目標→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強調(diào)員工的參與，強調(diào)雙向溝通，強調(diào)績效管理過程的溝通與輔導(dǎo)，使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨存在的環(huán)節(jié)。
當我們把績效考核放到績效管理系統(tǒng)進行整體操作的時候，績效考核就是不僅僅是個填表打分的簡單動作，而是一個總結(jié)和提高的過程，績效考核就會還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。
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