管理者領(lǐng)導力的培養(yǎng)

下面講解領(lǐng)導力培養(yǎng)的幾個關(guān)鍵要素：

1)以身作則，做出表率。

高層管理者的言行、性格、個人魅力以及所設(shè)立的標準都會對下屬產(chǎn)生強大的示范效應。在新興市場，企業(yè)需要努力適應日新月異的市場變化，管理者們也需要向一個強大穩(wěn)定的企業(yè)領(lǐng)袖尋求指導和靈感，這一點尤其重要。三分之一以上的受訪者提到，他們所敬仰的領(lǐng)導者對其職業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生重大影響。企業(yè)高管不能只是發(fā)號施令，而是要在所做的每一件事情中，為公司的價值觀做出表率。

2)變危機為機遇。

即使在最好的年景里，不成熟的市場也會給許多企業(yè)及其員工帶來各種挑戰(zhàn)。我們要充份利用這些機會，讓年輕管理者參與到難題的解決過程中來──這將給他們帶來寶貴的經(jīng)驗，有助于在今后遇到更大困難時有所準備。比如說，可以讓他們參與公司裁員和重組計劃的制定和執(zhí)行。我們訪談的許多管理者說，處理危機是他們獲得成長的最重要的因素之一。此外，企業(yè)應盡可能地尋找機會，招納那些被其他公司忽略掉的具有領(lǐng)導潛質(zhì)的年輕人才。更多設(shè)備主管培訓視頻 就在專屬職場人的設(shè)備主管培訓班 ，設(shè)備主管培訓課程 基地告訴你要如何做

3)永不停息的教育。

許多高管都強調(diào)，貫穿于職業(yè)生涯的持續(xù)學習非常重要，不僅包括對自身業(yè)務的學習，也有對整體商業(yè)運作的學習。新興市場的企業(yè)和各個行業(yè)都以一個加速度在成長和發(fā)展，因此要把終生學習擺在重中之重的位置。

對很多企業(yè)來說，學習一般指的是把具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人送去商學院深造，在那里學習管理學理論和實踐。毫無疑問，這類培訓是很有價值的，但不應成為培養(yǎng)領(lǐng)導者的唯一形式，或是唯一關(guān)注的焦點。與其把大量金錢花在企業(yè)外部的領(lǐng)導力培訓課程上，不如加強企業(yè)自身的領(lǐng)導者培養(yǎng)機制。這種培養(yǎng)機制應該是什么樣子的呢?比如說，那些有經(jīng)驗、有專長、并對公司文化有深入理解的企業(yè)管理者，可以幫助較年輕的管理者找到一些實際有效的解決方案，協(xié)助其克服工作上面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。這一互動不應該是撞大運型的，而要建立一種“傳幫帶”制度，確保每一個年輕管理者都能得到恰當?shù)闹笇А?/p>

企業(yè)還應該建立一種系統(tǒng)有效的輪崗制度，讓有才華的員工在公司多個部門和崗位上工作鍛煉，擴大他們對公司業(yè)務的了解。企業(yè)還要把年輕管理者納入到從事重要項目的團隊之中，讓他們在處理重大問題的過程中逐步積累第一手的經(jīng)驗和體會。接受我們訪談的管理者們經(jīng)常提到一點，即參與重要項目對其產(chǎn)生的深遠影響，如新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓、新商業(yè)計劃的實施以及新分支機構(gòu)的設(shè)立等。企業(yè)重組、并購、上市和公關(guān)危機處理也是培養(yǎng)領(lǐng)導者的極好機會，這類經(jīng)歷不但能教會管理者適應各種變化，還能培養(yǎng)他們從危機中找到機遇的能力。

4)允許年輕管理者經(jīng)歷失敗。

許多管理者在訪談中說，他們職業(yè)生涯早期所經(jīng)歷的失敗、挫折和艱難險阻對其個人發(fā)展和職業(yè)發(fā)展都產(chǎn)生了巨大影響。經(jīng)歷過挫折失敗的管理者往往意志力更頑強，對生活的看法更樂觀，也更具同情心。資深管理者不應一味呵護年輕管理者免受新興市場的動蕩影響，而應給予他們鍛煉機會，負責具體的項目，做出自己的決策，并承擔決策失誤的后果。

同樣，年輕管理者也應該經(jīng)歷一些與他人之間的個人沖突和意見不一，因為這在任何商業(yè)環(huán)境中都不可避免，尤其是在快速變化的新興市場環(huán)境中。未來的領(lǐng)導者需要學會在沖突中開展工作，無論是與上級、下級、同事、客戶、政府，還是與來自不同文化背景的人。

如何培養(yǎng)中層管理者的領(lǐng)導力2015-09-08 15:17 | #2樓

內(nèi)容簡介：如果將企業(yè)比喻為生命體，領(lǐng)導力就是它的DNA，塑造著企業(yè)的形象，延續(xù)著企業(yè)的生命。通過領(lǐng)導力培養(yǎng)，企業(yè)讓其中每個人的才能尤其是中層管理者，都得到最大程度地發(fā)展。

但即使每家企業(yè)都搭建了領(lǐng)導力管道，培養(yǎng)出的領(lǐng)導人必定也是千差萬別的。這一差異由企業(yè)的使命、價值觀、戰(zhàn)略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領(lǐng)導力建設(shè)工作，而不愿意持續(xù)投入，傾注大量的時間與精力去關(guān)注領(lǐng)導力培養(yǎng)，也是常見的錯誤。

領(lǐng)導力培養(yǎng)的工作，考驗的是企業(yè)對其長期發(fā)展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設(shè)互相依賴，相輔相成，最終為基業(yè)長青提供源源不斷的人才供給。筆者近期有幸與諾埃爾·蒂奇教授在一個高管領(lǐng)導力培養(yǎng)項目中合作。上世紀80年代中期，蒂奇教授在杰克·韋爾奇麾下執(zhí)掌通用電氣克勞頓學院，領(lǐng)導了最為經(jīng)典的領(lǐng)導力培養(yǎng)項目——用行動學習實現(xiàn)GE戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在隨后的近30年中他幫助數(shù)十家全球500強企業(yè)打造領(lǐng)導力管道，培養(yǎng)領(lǐng)導者。

我向這位領(lǐng)導力大師請教：當領(lǐng)導力管道建設(shè)與領(lǐng)導力培養(yǎng)分由兩個部門負責時，工作要如何開展呢?

蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領(lǐng)導力管道的必要，但他們?nèi)藶榈馗盍蚜藘烧�，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。

20年才能培養(yǎng)一個領(lǐng)導

很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務，從中選擇一些他們認為有能力的人，花大量的投入培訓和發(fā)展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過于草率。而成功的企業(yè)卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，并對應管道中相關(guān)層級的領(lǐng)導行為，而非只看完成任務的能力。同時，在做出選擇之后，他們會繼續(xù)為所有員工的培養(yǎng)持續(xù)投入。

當問到成功的公司需要花多長時間進行領(lǐng)導力培養(yǎng)時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學校門，到成為未來的業(yè)務單元負責人所要經(jīng)歷的過程，這才是真正的領(lǐng)導者成長的歷程。

我的第一反應是時下的中國怎么會有人等待20年才得到一個領(lǐng)導者呢?諾埃爾對這個問題并不驚訝，他說：在他服務過的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內(nèi)把人員擴大50倍。但面對這種挑戰(zhàn)，領(lǐng)導力培養(yǎng)沒有捷徑可走。高層領(lǐng)導，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。

那么新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何培養(yǎng)領(lǐng)導者呢?他們沒有GE那樣的積淀，競爭者也不會給他們這么長的時間培養(yǎng)人。諾埃爾給出了三個觀點：“首先，這一切取決于這家企業(yè)是否‘目標遠大’，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現(xiàn)在開始為企業(yè)持續(xù)成長打造‘領(lǐng)導力引擎’，20年不算長;其次，企業(yè)一定要有明確的價值觀來塑造其領(lǐng)導者，可以為迅速發(fā)展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就是極大的破壞;再次，高科技企業(yè)也是企業(yè)，也遵循領(lǐng)導力發(fā)展的規(guī)律，可以通過輪崗、行動學習等手段進行強化，縮短培養(yǎng)時間，通過補課幫助管理者達到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮�！�

領(lǐng)導力培養(yǎng)的五個原則

在《哈佛管理導師》課程中，倫敦商學院教授杰伊·康格和杜克大學企業(yè)教育學院羅伯特·富爾默教授也發(fā)表了類似的觀點，兩位教授以《建設(shè)領(lǐng)導人后備梯隊》為題，系統(tǒng)地論述領(lǐng)導力管道建設(shè)與培養(yǎng)之間的依存關(guān)系。

在研究了陶氏化學、禮來、實耐格產(chǎn)品和美國銀行等企業(yè)的成功經(jīng)驗之后，康格與富爾默總結(jié)出了五條原則：

●領(lǐng)導力管道必須是一個以領(lǐng)導力培養(yǎng)為導向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設(shè)和領(lǐng)導力發(fā)展相結(jié)合，你就能兼得兩者之長：既關(guān)注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經(jīng)理人發(fā)展這些技能的培訓系統(tǒng)。

●將領(lǐng)導力管道建設(shè)與領(lǐng)導力培養(yǎng)規(guī)劃整合成一個體系。幫助企業(yè)從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。

●保持靈活性。優(yōu)秀的企業(yè)都在奉行日本的“改善”理念，也就是對流程和內(nèi)容進行持續(xù)改進。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋，對領(lǐng)導力管道建設(shè)與培養(yǎng)體系進行改進和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學習。

當企業(yè)開始系統(tǒng)地建設(shè)自己的領(lǐng)導力管道，對自己的未來進行投入時，很多企業(yè)卻主要依賴人力資源部和培訓部門負責領(lǐng)導力管道建設(shè)和領(lǐng)導力發(fā)展工作，這種做法實在不可取。如果企業(yè)希望建設(shè)一支健康而可持續(xù)的領(lǐng)導人隊伍，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來——不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。

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