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管理者失敗的因素
如何當(dāng)好中層管理者中層管理者是組織的中間結(jié)構(gòu)，處于承上啟下的重要位置，在上傳下達(dá)的過(guò)程中起著二傳手的作用。一個(gè)好的二傳手，死球可變成活球；二傳手不到位，好球也要變成臭球。可見(jiàn)，當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于搞好一個(gè)企業(yè)的工作是至關(guān)重要的。以下是小編為大家整理的管理者失敗的因素相關(guān)內(nèi)容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
管理者失敗的因素 1
成功與失敗是對(duì)立的矛盾體。管理者想要通過(guò)管理獲取個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效，那么必須重視為人與處事的關(guān)系。個(gè)人工作作風(fēng)影響著管理的效率與效果。當(dāng)然，管理學(xué)不是成功學(xué)，而是一門純粹的科學(xué)。通過(guò)調(diào)查研究，得出管理者失敗的原因有如下幾個(gè)：
一、是感覺(jué)遲鈍，不好相處，脅迫、威逼。
管理者重要的領(lǐng)導(dǎo)技能是人際關(guān)系技能，如果管理者處理不好人際關(guān)系，那么想要推得工作就會(huì)遇到各種抵制與困難。在工作環(huán)境特別好時(shí)與工作環(huán)境特別差時(shí)，管理者的脅迫與威逼能產(chǎn)生一定的效果，但是當(dāng)工作環(huán)境一般時(shí)，管理者的脅迫與威逼會(huì)受到員工們的不滿、抱怨與抗議。人們都不愿意受到脅迫與威逼，對(duì)強(qiáng)制性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格痛恨。
二、是冷酷、不合群、傲慢。
管理者如果表現(xiàn)出冷酷、不合群、傲慢言行與性格，必須會(huì)使得自己陷于孤立無(wú)援的境地。管理者對(duì)員工冷酷，員工也會(huì)對(duì)管理者冷酷，甚至于背后非議與咒罵管理者。不合群的管理者，會(huì)讓上司、同僚、下屬覺(jué)得這位管理者高高在上，不可一世，有點(diǎn)恃才傲物的態(tài)度。沒(méi)有人愿意為管理者的傲慢買單。傲慢的管理者容易使人嫉妒，并且容易得罪上司、同僚、下屬，反正這樣的管理者走到哪里都不受歡迎。
三、是背叛人們的信任。
人的信任不是一天就能夠建立的，“ 羅馬城也不是一天能建成的” 。人與人之間沒(méi)有信任，就會(huì)自覺(jué)地觸發(fā)心理防御機(jī)制，時(shí)刻提防著對(duì)方。正是由于沒(méi)信任，員工會(huì)時(shí)刻提防著管理者，并且導(dǎo)致強(qiáng)烈的偏見(jiàn)油然而生。而且無(wú)論管理者做什么，員工都會(huì)懷疑管理者的動(dòng)機(jī)，都不會(huì)心甘情愿地配合管理者的工作。管理者想要順利開(kāi)展工作是不能如愿以償?shù)�。信任建立難，摧毀容易。正如建造一座城堡，需要幾年時(shí)間，而摧毀只需一夜之間即可。
四、是野心過(guò)大，以自我為中心，玩弄權(quán)術(shù)。
野心是超過(guò)自身能力的欲望在膨脹發(fā)酵。對(duì)權(quán)力的欲望與渴望，促使一些管理者對(duì)牚控企業(yè)最高權(quán)力有非分之想。野心帶來(lái)的是不切實(shí)際的欲望追求。以自我為中心的人，往往是自以為是，自以為了不起。以自我為中心的人，大多數(shù)人不懂得尊重他人。對(duì)權(quán)力有極大野心的人，往往會(huì)玩弄權(quán)術(shù)、操弄權(quán)柄，造成內(nèi)訌不斷，搞亂企業(yè)。
五、是行事時(shí)不合時(shí)宜的表現(xiàn)。
一個(gè)人有沒(méi)有能力，看其為人處事。做官只是一時(shí)，做人是一輩子。做人做得好的管理者，成功是遲早的；做人做不好的管理者，成功只是暫時(shí)的。為人處事要得體，要合時(shí)宜。不合時(shí)宜的管理者，會(huì)被人認(rèn)為是不懂味的與無(wú)能之輩。這合時(shí)宜，還跟認(rèn)時(shí)務(wù)有莫大的關(guān)系。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。
六、是權(quán)力過(guò)大，不能代表或組建團(tuán)隊(duì)。
權(quán)力過(guò)大的管理者，是兩種原因造成的，一種是組織的最高職位的造成的，另一種是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造成的。過(guò)度集權(quán)，是管理者權(quán)力過(guò)大的“ 母體” 。獨(dú)裁者可以成為權(quán)力過(guò)大的管理者的另一稱呼。獨(dú)裁者是不會(huì)把他人的意見(jiàn)放在心上的，更不會(huì)傾聽(tīng)員工們的心聲。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是管理者的必修課，不懂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的管理者，是不合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，注定是要失敗的。
七、是不會(huì)挑選合適的下屬。
工作任務(wù)的落實(shí)與執(zhí)行，都需要強(qiáng)執(zhí)行力下屬去完成。執(zhí)行力不行的下屬，誤事的多，成事的少�？捎谩� 成事不足，敗事有余” 來(lái)形容。管理者如果什么事情都親力親為，就算是“ 超能力者” ，也會(huì)累死與忙死。所以，管理者需要授權(quán)給下屬，讓下屬給他分擔(dān)工作任務(wù)。還需要下屬完成各項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)。沒(méi)有合適的下屬，工作的完成，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織績(jī)效的提高，都會(huì)是一句空話。
得人心得天下，失人心者失天下。得人才者得企業(yè)，失人才失企業(yè)。
管理者失敗的因素 2
有些人聰明，能干，甚至勇往無(wú)前；他們只是缺少那么點(diǎn)成就�；蛘咚麄冇兴删�，到達(dá)了某一點(diǎn)，然后就像這樣，遇到了瓶頸。在從CEO往下的各種管理級(jí)別，我曾數(shù)千次看到過(guò)這種情形。通常情況下，最大的問(wèn)題是他們連累了其他人。
這都可以歸因于彼得原理--晉升到你能力達(dá)不到的級(jí)別，然后徹底失敗--還是無(wú)論出于何種原因，這只是人們?yōu)楹巫兊眯实拖碌闹T多原因之一？嗯，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期而認(rèn)真的思考，我認(rèn)為這歸結(jié)為九個(gè)基本的失敗模式。
失去理智�？赡苁亲顬槌Ｒ�(jiàn)的失敗模式，特別是對(duì)以前很成功的人，他們喪失了他們的謙遜，他們的客觀性，開(kāi)始認(rèn)為他們無(wú)所不知。他們不只是失去了眼光--他們真的不相信他們需要它。
按你自己的議程表行事。如果你是個(gè)企業(yè)家，而公司是你的一切，這是一回事。只要是你想要的你就去做。但當(dāng)你為一家公司打工的時(shí)候，你在那里不是為了塑造你自己的瘋狂道路。你處于什么級(jí)別都無(wú)所謂。你在那里是為了完成公司的業(yè)務(wù)，而不是你自己的。你無(wú)法以這種方式實(shí)現(xiàn)自我。
你在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)性世界中競(jìng)爭(zhēng)得精疲力盡。它并不總是這樣，但現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更是如此，企業(yè)、管理者和員工都需要不斷地使自己恢復(fù)和重新投入。在任何競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，昨天的價(jià)值主張或許不再適用于今天或明天。
彼得原理。絕大多數(shù)在企業(yè)階梯上爬升的人以及突然似乎失去方向的人，要么達(dá)到一個(gè)他們不再有競(jìng)爭(zhēng)力的級(jí)別，要么橫向進(jìn)入他們不適合的崗位。而且經(jīng)常是，他們從此停滯不前。
你在失去它。我考慮所有這些有細(xì)微差別的方式來(lái)表述它，但沒(méi)有哪種合適。它是巨大的，但沒(méi)有人談及它。人們失去了它�；蛟S他們本來(lái)就不正常或者有點(diǎn)失去平衡，而且不管出于何種原因--壓力，個(gè)人，諸如此類--他們開(kāi)始匆促行事和自我毀滅。我看到很多人恢復(fù)過(guò)來(lái)，但首先，他們必須走出去獲得幫助。
文化疾病。我曾與一家有你無(wú)法想象的糟糕聲譽(yù)的上市交易公司合作過(guò)。媒體、客戶、所有人都覺(jué)得他們是傲慢的惡霸。以各種陰謀論對(duì)其進(jìn)行批評(píng)變得流行起來(lái)，而不是著眼于他們自己。每個(gè)人都企圖變成他們。這種愚蠢的行為變成某種在整個(gè)公司傳染的文化疾病。不是開(kāi)玩笑。
你對(duì)組織失去了的信心。有時(shí)候，原因不在你。在任何給定的時(shí)間，大概還一半的公司都在朝著錯(cuò)誤的方向前行：下跌�？纯碦IM（RIMM），斯普林特（S），雅虎（YHOO），美國(guó)在線（AOL），柯達(dá)（EK），不勝枚舉。早上起床和當(dāng)你感覺(jué)公司實(shí)際上好像無(wú)處可去時(shí)要變得有效率，這兩件事情都是困難的。
你的戰(zhàn)略不夠成熟。這種情況總是發(fā)生，而且發(fā)生的原因因變數(shù)太多而無(wú)法歸類。某一天，你的想法非常不錯(cuò)，它們切實(shí)可行，而且一切都非常順利。第二天你醒來(lái)，一切都改變了。畢竟，我們生活在一個(gè)充滿活力的世界。突然，你的戰(zhàn)略或想法和你的客戶，你的老板，市場(chǎng)等等諸如此類不再產(chǎn)生共鳴。
你不明白或不想遵守游戲規(guī)則。想用自己的彩色蠟筆繪出世界嗎？以你自己的鼓點(diǎn)前進(jìn)？做你自己的事情？做一個(gè)有理由或者沒(méi)原因的反叛者？這很好，去試試吧。但是當(dāng)談到工作，產(chǎn)品，市場(chǎng)，客戶，諸如此類的事情，你真的不能為所欲為。
管理者失敗的因素 3
雖然從最高管理層到最低管理層，大家普遍都認(rèn)識(shí)到了計(jì)劃工作的重要性，但是更常見(jiàn)的情況是各級(jí)管理者對(duì)計(jì)劃工作沒(méi)有真正承擔(dān)起來(lái)。他們有一種自然的傾向，就是讓今天存在問(wèn)題排擠為明天的機(jī)會(huì)而進(jìn)行的計(jì)劃工作。也寧愿去“救火”、“應(yīng)急”、“打蛇”，也不愿去做計(jì)劃，因?yàn)檫@些活動(dòng)看起來(lái)似乎更重要一些，也更能引起人們的注意，而且不經(jīng)思考而做出火速的決策也似乎更富有情趣。這就意味著，我們需要在管理工作的各個(gè)方面都創(chuàng)造一種推動(dòng)人們致力于計(jì)劃工作的氣氛。
混淆了計(jì)劃研究工作和計(jì)劃工作本身
其實(shí)，如果計(jì)劃不包括某種決策，那么它就不是計(jì)劃。然而，許多企業(yè)及管理者都認(rèn)為他們具有了計(jì)劃工作，而他們所做的卻只不過(guò)是計(jì)劃研究工作。這樣的情況非常普遍，而且，這種情況往往導(dǎo)致計(jì)劃工作流于書(shū)面和形式，很難落實(shí)和執(zhí)行。
不能擬訂和實(shí)施妥善的戰(zhàn)略
事實(shí)上，戰(zhàn)略也是一種計(jì)劃，它給企業(yè)的計(jì)劃工作的指出了一個(gè)統(tǒng)一的方向。如果沒(méi)有健全的戰(zhàn)略。就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃工作走錯(cuò)了方向的情況。此外，如果戰(zhàn)略不用行動(dòng)計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)。它亦只是成了一種愿望或希望的表達(dá)而已。國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者在這一點(diǎn)上應(yīng)給予足夠的重視。
缺乏有意義的目標(biāo)
如果計(jì)劃目標(biāo)不明確（人們能夠理解這些目標(biāo)）、不能達(dá)到（能夠?qū)崿F(xiàn)它們嗎？）、不能付諸實(shí)現(xiàn)（能否可以采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)它嗎？）、或不能考核（我們能否知道是不是實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)），那么，計(jì)劃工作就不可能是有效的，與輔助計(jì)劃一樣，計(jì)劃目標(biāo)必須根據(jù)本企業(yè)的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)以及會(huì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的許多內(nèi)部環(huán)境因素來(lái)確定。
低估計(jì)劃工作前提條件的重要性的傾向
要使一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃和決策保持一致，即相互配合，就必須要根據(jù)統(tǒng)一的，大家都能夠理解的計(jì)劃工作的前提條件來(lái)擬訂。在這一點(diǎn)上，許多管理者往往關(guān)注甚少。
看不清有多少種計(jì)劃
有些管理人員在擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他種類的計(jì)劃，如任務(wù)或目標(biāo)，一定時(shí)期的目標(biāo)或具體目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算以及方案。一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃工作體系如果是完善的，就必須對(duì)上述諸種形式的計(jì)劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實(shí)施。
看不到計(jì)劃工作是一個(gè)理性的過(guò)程
計(jì)劃工作是一種合乎理性的實(shí)際應(yīng)用。它要求有明確的目標(biāo)，對(duì)可選擇方案有所了解；并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)，所選擇的信息資料和要求得到結(jié)果美滿的愿望來(lái)分析各個(gè)抉擇方案。
過(guò)分依賴經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)驗(yàn)并不總是有效的，也可能是一個(gè)危險(xiǎn)的教員，僅僅是因?yàn)樵谶^(guò)去發(fā)生的事情不可能適應(yīng)將來(lái)的情況。
不能運(yùn)用限定因素的原則
一般地，管理者研究問(wèn)題時(shí)往往要找出嚴(yán)重影響問(wèn)題解決結(jié)果的主要因素（通常是一個(gè)因素），然后首先處理它，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況中，變量總是多到無(wú)人能夠一一解決的程度。
缺少最高管理者的支持
如果最高管理者不計(jì)劃工作，不進(jìn)行計(jì)劃工作，也不擬訂必要的決策以使他們的下屬擬訂自己的計(jì)劃，那么，計(jì)劃工作是不可能非常有效的。盡管如此，下屬人員還是可以在這些方面做一些工作的。
缺乏明確的授權(quán)
顯然，如果管理者不知道他們的工作是什么，如果他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他們的工作與企業(yè)中其他工作的關(guān)系，并且沒(méi)有明確擬訂計(jì)劃的權(quán)力，那么，他們就很難擬訂計(jì)劃。
缺少足夠的控制技術(shù)和信息資料
管理控制工作的任務(wù)是跟隨著計(jì)劃工作而來(lái)的，它要確保計(jì)劃在實(shí)際工作中得以持續(xù)地發(fā)揮其作用。所以，如果負(fù)責(zé)實(shí)行計(jì)劃的人們不知道他們做的怎么樣，那么計(jì)劃工作多半也不是很有效的。
抵制變革
計(jì)劃工作中包含著一些意味著變革的新內(nèi)容。眾所周知，人們一般很保守，抵制變革。正如偉大的物理學(xué)家愛(ài)德華?泰勒所說(shuō)的那樣：“在我一生的科學(xué)探索中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最強(qiáng)的材料就是認(rèn)得頭腦——只有一個(gè)例外，就是人類群體的頭腦�！币蚨梢哉f(shuō)，管理者就是與科學(xué)領(lǐng)域中已知的最具有抵制變革性的材料打交道。
當(dāng)然，導(dǎo)致管理者在計(jì)劃工作中的原因并不止于此。這些失誤只是更具有代表性和普遍性。每一管理者在計(jì)劃管理中，可能有自己的特殊的原因而導(dǎo)致計(jì)劃的。因此，每一位管理者都應(yīng)該找出自己在管理計(jì)劃過(guò)程中的不足和的原因。
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