- 相關推薦
管理者的激勵藝術
激勵其實是心理學的一個術語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。它的主要表現形式有正激勵，如表揚、贊賞、通報表彰、獎金、津貼、福利等；負激勵，如批評、紀律處分、經濟處罰等。我們在項目管理過程中正確和充分運用激勵機制，目的在于利用各種有效的方法和載體去調動、激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工在充分履行本崗位職責、努力完成本職工作，實現單位奮斗目標的同時，同樣實現自身的需要，體現自身價值。
一、正激勵要和負激勵相結合管理者應該把握和熟知正激勵和負激勵的特性，把握好采取正激勵或負激勵手段的分寸和火候，達到凝聚人心、鼓舞士氣、挖掘潛力，推動各項工作向前發(fā)展的目的�！度龂萘x》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常流露出輕視的眼神，其結果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。
一個單位乃至一個人，只要干事情不可能不出現問題，出了問題怎么辦，能不能通過正負激勵措施的巧妙運用把壞事變成好事。今年4月我單位承建的杭州德勝快速路工程全面開工，該工程，總投資達2.46億元。但開工不久，一臺挖掘機不慎碰破了一條通訊光纜的保護層，事情不大，損失和影響也不大，充其量是件安全事故苗頭，但黨政主管卻認為事故大與不大只在一線之差，后果十分可怕，必須嚴肅處理。我們小題大做、深挖原因、分清責任，對照制度嚴肅處理了值班領導、安全員和當班司機，但對及時反映和制止的員工給與了表揚獎勵。此事在員工隊伍中產生了良好的促進和鞭策作用。
二、物質激勵要和精神激勵相結合有些單位在激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的分配方式，極大地抹殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。我們從工程上馬之初，就著手研究物質激勵如何才能更有效地激發(fā)不同層面員工的積極性和創(chuàng)造性的問題。制定了《績效考核實施細則》，把上至項目部領導，下至每個崗位上員工的工作內容和職責，全部量化、細化分解成100分，70分為工作合格不獎不罰，70分以上每超一分兌現80至100元績效獎金，加上崗位風險系數和崗位津貼組成員工的工資總額，產生了很好的效果。主要體現在：一是職責明確了，大家干什么、怎么干心中有數，不用揚鞭自奮蹄；二是收入明朗了，因為工作績效直接與收入掛鉤，自己就會催促自己要干好、要多干；三是為員工創(chuàng)新、創(chuàng)造提供廣闊的空間，只要你能有所創(chuàng)新、創(chuàng)造，項目部都將按照價值給與獎勵。
人不但有物質上的需求，更有精神方面的需要，因此必須把物質激勵和精神激勵結合起來，在二者的結合上要注意以下幾個方面：1、企業(yè)的文化底蘊要濃。企業(yè)文化是激勵機制中的一個重要因素，只有當企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。項目部剛成立，我們就確立了“著眼未來、追求完善、構建和-諧、實現雙贏”為項目的整體管理理念，并把這16個字張貼在項目部院內的顯要位置。在工地或項目部，濃縮項目文化和反映項目精神的標語隨處可見。2、制定精確、公平的激勵機制。首先要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，其次要和考核制度結合起來，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，三是在制定制度上體現科學性和可操作性。我項目部結合自身工程特點，研究制定了包括《績效考核實施細則》在內的18項管理規(guī)定和管理辦法，并冠以《項目管理手冊》之名編輯成冊，印發(fā)執(zhí)行。3、多種激勵機制綜合運用。在工作實踐中，我們適時采用不同的激勵機制。一是運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，做到量才使用，并注意在可能的條件下輪換一下工作以增加個別員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性。二是運用參與激勵，安排部室主管和個別員工參與項目決策，對有些已經有成熟意見的事項，也經常聽取職工的建議，讓員工在參與中增加自信、滿足自尊。三是采用榮譽激勵，注意典型的發(fā)現、培養(yǎng)和表彰。對工作比較出色、事跡比較突出的同志積極向上級機關推薦。
三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，只有采取有針對性的激勵措施，才能得到滿意的激勵效果。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此在制定激勵機制時要考慮到員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
管理者的激勵藝術
每一個企業(yè)都有自己的激勵機制，但不能一成不變，不同的發(fā)展階段有不同的激勵方式，且靜態(tài)激勵和動態(tài)激勵要綜合使用。靜態(tài)激勵是基本的激勵，例如獎金制度、處罰條例等等；動態(tài)激勵是管理者根據階段的變化、環(huán)境的要求、下屬員工的實際情況等作出的具有激勵作用的決定。動態(tài)激勵是最關鍵的，要想讓員工跑起來，動態(tài)的激勵方式必須掌握得當。
優(yōu)秀是激勵出來的
精明的管理者在下屬表現優(yōu)異時，總是給予及時適當的獎勵，使他們信心十足，更大地發(fā)揮潛力。因為他們知道，優(yōu)秀不是哪個員工天生的，優(yōu)秀是激勵出來的。
在大會一開始上，胡八一博士講了一個對三碗米飯不同態(tài)度的例子，讓我想到了另外一個關于激勵的例子，大約在50多年以前，伊麗莎白•赫拉可博士主導過一個實驗，她將具有同樣數理能力的學童分成四組，實驗對第１組的學童采取贊譽；對第２組的學童采取苛責；對第３組的學童采取不理不睬；對第４組學童同樣采取不相應的對待，但是和其它３組分開，并沒有聽到任何褒獎或批評的話語，或者是不理睬的待遇。
然后，這4個小組的學童上同樣的課程，但是做評量測驗時，卻發(fā)現接受過褒獎或批評的學童，成績會立刻進步35％至40％，而不被理睬的學童進步的速度只有前兩組的一半。至于被孤立的那一組，成績只是原地踏步，甚至會有稍微退步的情形。過了一段日子，得到過表揚的學童成績進步79％，而其它3組學童成績表現是每況愈下。赫拉可博士最后得到一個結論，表揚和批評在短時間都能產生激勵效果，但是只有表揚才能維持長時間的績優(yōu)表現。
通過此實驗，給予部屬不斷激勵和正面批評都很重要，但從長遠的效果來看，激勵要優(yōu)于苛責。只要有甜頭，人人都會好好工作，有一句名言說的好：“褒獎和贊美，可以使白癡變?yōu)樘觳�，指責和抱怨，卻可以讓天才變?yōu)榘装V！”
人們會去做受到獎勵的事情
曾經看過一本書，米契爾·拉伯福在其出版的一本小冊子《世界上最偉大的管理原則》中認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病�！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離�！崩Ｕf，他所辛辛苦苦發(fā)現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。” 行動需要有動力，早在改革開放之初，小平同志就提出了“讓一部分人先富起來”，允許一部分人先富，就是允許有差別，因為有了差別，一部分人才有了致富的動力。同理，企業(yè)管理者也要允許員工之間有差別，并要想辦法使這種差別成為比學趕超的動力�？冃Э荚u現在已經在各大企業(yè)里蔚然成風，月末年終都要做，作為加不加薪水，加多少薪水的依據。比如有的公司規(guī)定，各部門員工，5%的評為最優(yōu)，25%的評為次優(yōu)，30%良好，35%一般，
5%落后份子，優(yōu)秀和良好的員工按等級加薪，落后員工不得加薪，甚至要受處罰。試想，在如此激勵措施下，誰會不努力爭當那60%的優(yōu)良員工呢？誰還敢馬馬虎虎、稀里糊涂過日子呢？
“人們會去做受到獎勵的事情。”由此我延伸開去，想到了我們公司一直想抓住接私單做私單的例子，可否把懲罰靠邊，讓激勵當道？可否頒布這樣一個激勵措施：公司上下所有的員工，只要發(fā)現并上報一個做私單的案例，就可以獲得高額的獎金。把激勵的對象擴大到全體員工，讓全體員工自覺自愿變成“管理者”，替公司的管理者監(jiān)督這種做私單的行為，做私單的危險系數就會大大提升，這種政令的頒布在公司內部起到威懾作用不亞于懲罰的作用，抓典型的事情或許就不會那么難辦。
關于薪酬激勵的思考
在目前，很多員工最關心的還是薪酬，任何員工都希望從進入企業(yè)開始，自己的薪酬處于一個上升的曲線當中。胡八一博士在講課中，花了一個上午著重講了公司的薪酬激勵，并且把薪酬激勵劃分為薪酬總額激勵、薪酬結構激勵，薪酬等級激勵，薪酬晉升激勵來講述，把所有的員工薪酬，根據崗位，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。這些都建立在對員工完成了績效標準制定及考核后的激勵，即使是普通崗位的員工，也分幾個等級的薪酬，工作達到何種標準，就會達到什么水平的薪酬，都一一公布出來，讓所有的員工都有努力的方向和目標。
與單純的職位工資制相比，我認為這種薪酬設計的優(yōu)點體現在三方面：一是在員工崗位沒有上升空間時，工資仍有上升空間；二是同一薪級或同一薪等會含有多個崗位；三是在有重疊的寬帶結構中，主管與其下屬可能會在同一薪級或薪等上。綜合考慮員工的崗位價值、績效表現與在該崗位上的經歷，其實質就是在注重崗位薪酬的同時也注重績效薪酬，員工只要在原有崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。
但我也后來思考這種薪酬體制，也并不適用于所有的組織。在金字塔的組織結構中，強調個人的貢獻，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。而扁平性結構就比較適用胡一八博士提出的薪酬體制。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于這種薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢較明顯；當企業(yè)到達穩(wěn)定期時，與傳統(tǒng)薪酬相結合，所表現出優(yōu)勢就非常明顯。
感情意味著賞識和信任
在運用動態(tài)激勵時，感情、幫帶、培訓、獎勵、處罰、競爭、公正、授權十六字真言可以讓員工迅速跑起來。
有的領導和員工的感情很好，大家都是哥們弟兄，結果發(fā)現自己的威信越來越差，為什么，因為員工感覺老總也不過如此，大家都是兄弟，誰也離不開誰了。感情是傳遞領導對員工工作的認可，對其能力和人品的信任，有時候看到員工累了，領導過去拍拍他的肩膀，一句話也不說，起到的效果比請員工搓一頓都要好的多。作為領導不要吝嗇信任和贊譽，尤其是在公共場合，精神激勵時時刻刻會催動部下積極的神經。
幫帶的核心就是身教大于言傳
示范和榜樣的力量是無窮的，但是很多管理者很困惑：我在處處傳幫帶呀，為什么部下的效率卻越來越低？因為管理者的榜樣已經演變成了事必躬親，并且處處按照自己的操作過程來要求下屬，時間長了，什么事情都自己干了，下屬當然輕松的閑下來了。
幫帶不是自己一直要帶著干下去，而是當有新工作或者具有劃分意義的時間段出現時，管理者只需要做引導者就可以了。且管理者的品行和作風直接影響下屬，一個拖拉的領導是培養(yǎng)不出來一個雷厲風行的員工的，“己身不正何以令行”。
享受培訓就是最好的獎勵
培訓很吸引人，尤其是對于那些歲數年輕，正在成長的員工。但是對于那些已經有相當
經驗的員工來講，精神培訓激勵已經不那么效果顯著了。管理者的個人魅力和公司的前景引導成了潛在的培訓引導力量，下屬如果從領導身上看不到發(fā)展的希望，領導的個人魅力起不到潛在的培訓引導作用，那么下屬的積極性是調動不起來的，領導在公司的位置越高，其潛在的作用越大，因為其個人的素養(yǎng)代表了公司發(fā)展的希望，所以培訓的另一個意思就是領導自己首先要培訓。
獎勵就是有錢要花到刀刃上
獎勵要有根有據，不能太隨意，不能過渡興奮，尤其是在家族式企業(yè)中，不能領導一高興，就發(fā)布獎勵決定。比如員工的期望值是月收入2000元，你給了3000元，等到員工的期望值沒有升高的時候，你又給漲到了4000元，萬一出現特殊情況，你再把收入降到3000的時候，矛盾就出現了，如果獎勵沒有道理，反彈就是必然的。過猶不及就是這個道理。
且獎勵要發(fā)布出來，通過某種形式告之天下，有的企業(yè)給員工發(fā)獎金，還要偷偷摸摸的，生怕別人知道，可紙始終包不住火。獎就要光明正大，獎就要獎的服眾，這樣才能起到榜樣的激勵作用。
處罰是對于公司內部“法律”的維護
罰是必須的，千萬不可在人情面前打折，打一次折，處罰的價值就永遠不能升值了。有個很有趣的現象就是，挨罰的很多人都是有特長的、優(yōu)秀的，過去有句話講“人才有用不好用，奴才好用沒有用”是很有道理的。如果企業(yè)采用一罰了事，萬事大吉，就極有可能造成人才的流失。
處罰絕不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能，比如說把處罰單改成培訓單，備注是“花錢買教訓是為了更好的前進”，那么冷漠的罰款單就變的有人情味了很多。管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成正激勵。
競爭就是就是創(chuàng)造比、學、趕、幫、超的氛圍
競爭意味著讓下屬感到他并不是唯一的，隨時有人在后面等著接替這個職位。有些員工在取得成績后可能會持才傲物，難于管理。
公正體現的是管理者的品格魅力
根據心理學分析，員工的工作動力來源于兩個方面，第一是自己的付出和收入成正比，這個是最基本的，對于員工的影響是初級的；第二就是相對平衡報酬的影響，他會自己比較周圍同事或者社會環(huán)境可比較人員的綜合付出和收入，如果領導者有一些偏心，那么他會感到不公平公正，而這個會使領導者前期的激勵措施的功效消失殆盡。
給員工創(chuàng)造一個公正公平的環(huán)境，讓他們有一種安全感，非常重要。員工感到跟著這樣的領導不吃虧，才能保持競爭和按勞分配的合理平穩(wěn)性。
授權的意義就是鼓勵和信任
優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺，“是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給棵樹抱著”。授權一定要公開和公正，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權的人真正能行使權利。我有朋友自己開公司，在前半年提拔了一個員工做部門經理，結果過了一個月發(fā)現，這個部門經理還沒有原來做普通員工的時候表現令人滿意，過了一段時間，他主動找這個員工談話，說在公司的管理體系下，部門經理是個虛職，大家還按照過去的習慣事事去找總經理請示，而他僅僅變成了一個執(zhí)行者，那樣還不如繼續(xù)作普通員工。朋友這才恍然大捂：授權必須建立在公開的程序和制度上面，否則授還不如不授。
“自己的思想”加上“別人的行動”是管理的精髓，而激勵就是達到管理目的的必要手段，條條大路通羅馬，只要領導者能在公司現有的資源基礎上最大限度的整和人力資源的潛能，就一定能讓自己的員工鼓足干勁奔跑起來。
關于激勵永遠有說不完的話題，由于身體感冒并周末上班導致思考有限，暫先在此擱筆。
【管理者的激勵藝術】相關文章：
管理者的溝通藝術案例05-31
怎么樣激勵高級管理者06-07
藝術管理者的基本素質06-01
企業(yè)管理者應該如何激勵員工06-14
作為管理者的缺點03-02
管理者的責任與權力04-14
優(yōu)秀管理者的定義05-30
管理者的素質與技能06-02
管理者常見的問題06-13
管理者與員工的溝通05-18