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管理者的性格特征
下面列舉了六個案例剖析管理者的性格特點，以便讓大家知道哪些性格特點是成功管理者所應(yīng)必備的，而哪些又是“準(zhǔn)”成功管理者應(yīng)該規(guī)避的。
案例1：
L先生是一家大型企業(yè)G公司的一個基層管理者，手下有8個員工。L先生工作勤懇，為人謙和，對每一個下屬都想給予一些關(guān)懷和照顧，所以跟大家的關(guān)系還算不錯。并且他還有一個最大的特點就是：他對他的直接領(lǐng)導(dǎo)是言聽計從，領(lǐng)導(dǎo)安排什么，他馬上向下屬宣貫什么。一旦下屬提出異議，他馬上便說“領(lǐng)導(dǎo)說了，就照這樣執(zhí)行。你照吩咐做了，出了差錯領(lǐng)導(dǎo)不會怪你，你如果不照這樣做，出了問題你得自己擔(dān)著�！毕聦僖宦犛X得也有道理，于是便開始認(rèn)真執(zhí)行。但漸漸地下屬有了不明白的地方，也就不再問他，而是隔著他直接請示更高領(lǐng)導(dǎo)，因為大家知道跟他說了也沒有用，他還得去請示領(lǐng)導(dǎo)。并且這段時間他還遇到了一件煩心事：他發(fā)現(xiàn)手下有個別人開始直接向他“頂�！保徊辉俾爮乃闹笓]，他早就想把一些“害群之馬”開掉，但苦于沒有辦法，他發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在連這點權(quán)力都行使不靈了。并且他的“無能”漸漸被傳播開來，以至于其他原本“聽話”的下屬也開始不拿他當(dāng)回事了。
分析：
管理者最失敗的就是只做上層領(lǐng)導(dǎo)的“傳聲筒”，領(lǐng)導(dǎo)剛一做個決定，他便對下屬發(fā)號施令。自己沒有任何思想和領(lǐng)會，這樣的管理者往往最被下屬看不起，于是下屬不再聽從他的指揮必然是早晚的事。
所以，請記住一個悖論：“執(zhí)行力越強，越不適合做管理者，而只適合做下屬”。
我這句話并不是煽動管理者對上級領(lǐng)導(dǎo)“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也絕不能僅僅是上傳下達，因為這里還有一個悖論：你對上級領(lǐng)導(dǎo)越是唯唯諾諾、言聽計從，領(lǐng)導(dǎo)就越是對你不敢撒手；而相反的是，你對一件事情的處理越有主見，領(lǐng)導(dǎo)就越敢對你放權(quán)讓你獨當(dāng)一面而自己不再插手，因為高明的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬永遠(yuǎn)是想讓下屬給自己分擔(dān)大量的事務(wù)和工作的，而不是還要事必躬親。
案例2：
在T公司里，X先生在很多人的眼里是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)，因為一旦他的領(lǐng)導(dǎo)安排了什么工作給他，他敢于在將這些任務(wù)分解給自己的下屬，從而使下屬也能夠得到鍛煉和成長。但X先生對下屬要求十分嚴(yán)厲，并且是個急性子，所以這種性格使他在對下屬交待過工作任務(wù)之后還一直很難放心，于是他便不斷地詢問工作的進展情況，但又感覺直接向下屬M詢問進度時有時他也不太明確，于是便直接追問M的下屬。追問完工作進度之后他當(dāng)然不能扭頭就走，他還要像很多“領(lǐng)導(dǎo)”一樣再“即興”對大家的工作進行一些具體的“指導(dǎo)”，于是大家便在兩位領(lǐng)導(dǎo)的“指示”中通過對比甄選出“更高領(lǐng)導(dǎo)”的意見作為工作方針（說是甄選，其實就是“向上看齊”或者叫“就高不就低”）。下屬M就這樣被漸漸地“晾”在了一邊。
分析：
由領(lǐng)導(dǎo)對員工不放心而最終直接越俎代庖的現(xiàn)象可謂相當(dāng)普遍，甚至已經(jīng)延伸到了生活中的各個角落：父母怕兒女做飯時不小心燙了手而干脆直接由自己做，結(jié)果兒女到了自己成家的時候還不敢也不會做飯；父母擔(dān)心兒女做家務(wù)會對學(xué)業(yè)分心而干脆自己全部包干，結(jié)果出現(xiàn)了相當(dāng)多的高學(xué)歷人士不會做簡單的家務(wù)活等等。這些類似的事情太多了。
古人講究一句話叫做“用人不疑、疑人不用”，雖然這個觀點后來遇到了一些爭論，但起碼在對員工的放權(quán)方面給我們再次提供了一個佐證。
所以請記住兩個等式：
授權(quán)＋控制＝放權(quán)
放權(quán)＋控制＝專權(quán)
案例3：
J經(jīng)理是F公司的一個分公司經(jīng)理，脾氣相當(dāng)暴躁。據(jù)他手下的員工講，他們經(jīng)常能聽到J經(jīng)理在辦公室大發(fā)雷霆的情形，動輒揚言要把某某開掉，一開始大家都挺害怕，于是做事便都很小心謹(jǐn)慎。但后來大家漸漸發(fā)現(xiàn)發(fā)脾氣只不過是J經(jīng)理的“日常工作習(xí)慣”而已，并不能產(chǎn)生什么實質(zhì)性的變革，于是大家便繼續(xù)我行我素。J經(jīng)理看到這種沒把他放在眼里的情形當(dāng)然會更生氣，于是便惱羞成怒發(fā)更大的脾氣。就這樣，大家漸漸地都已經(jīng)習(xí)以為常了，感覺J經(jīng)理發(fā)一發(fā)脾氣只不過是為了證明他的存在和彰顯他的地位，并沒有什么指導(dǎo)性的意義。真正有哪一天他不發(fā)脾氣了，大家反倒感覺很奇怪。
分析：
在實際工作中，有很多管理者都喜歡自覺不自覺地在下屬面前耍一些威風(fēng)，以此來顯示他是個領(lǐng)導(dǎo)。但他忘了真正很多企業(yè)和政府機關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)人都是和藹可親的，但在他們慈眉善目的背后往往隱藏著超強的管理手段和莫可名狀的管理心機（要不然他們也不可能坐上這個位子）。這就像我們常說的：平靜的海水往往比波瀾壯闊的海水更為可怕。
上中學(xué)時學(xué)習(xí)柳宗元的寓言故事《黔之驢》，對其中的情景記憶猶新：老虎被驢一開始的聲勢所震懾（驢大吼，虎大駭），但漸漸地就發(fā)現(xiàn)這只不過是驢的“日常工作習(xí)慣”而已，于是老虎心中暗喜，內(nèi)心盤算著驢“技止此爾”（就這點兒本事了），于是便來個餓虎撲食，驢便一命嗚呼了。
所以，請記住一個悖論：你越是暴跳如雷，下屬就越不害怕你；相反你越是韜光養(yǎng)晦，下屬就越是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
案例4：
C先生是X公司市場科的科長，我的一個朋友小李是他的下屬。嚴(yán)格來說，C科長的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經(jīng)開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，小李領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。
但C科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？”
小李回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個分公司至少兩個郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失�！�
“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到。”
于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國20多個分公司，整整一個多小時，小李站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動作……
小李實在忍不住了，那天他跟C科長發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的�！倍鳦科長則回了一句：“你不想干-你可以選擇辭職�！�
就這樣，在C科長的陸續(xù)打壓下，再加上小李無法忍受C科長的愚蠢，后來小李便憤然辭職了。這里還要強調(diào)一個戲劇性的結(jié)果是：兩年后的今天，當(dāng)我的朋友小李已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻在一年前因在任時的一次貪污行為事發(fā)而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。
真是“兩年河?xùn)|，兩年河西”啊！
分析：
很多企業(yè)的管理者在招聘下屬的時候，都或多或少地在執(zhí)行一個著名的“八折理論”：即為了有效防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬“功高蓋主”最后對自己的位子形成威脅，有很多管理者往往在招聘的時候就刻意將比自己能力差的人納入門下，而比自己能力強的則往往找個理由推脫不要，當(dāng)然比自己能力差很多的也不能要，因為總要有一點辦事能力才能使自己得以解脫和放松。那么究竟以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量呢？他們最后往往選擇在80％“能力點”。也就是說，部長在招聘科長的時候選擇相當(dāng)于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時候仍然也按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，依此類推，最終形成一個很有意思的“等比數(shù)列”。就這樣，在這種“八折理論”的指導(dǎo)下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。
即便如此，仍然有相當(dāng)一部分追求進步的“后生”在“逆流勇進”。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長的時候，正確的做法應(yīng)該是馬上意識到自己學(xué)習(xí)的緊迫感，而不是想方設(shè)法地把下屬給打壓下去。
所以，請記住一個悖論：越壓制你的下屬，下屬的進步意識越強，成長速度越快，超過你的可能性就越大。永遠(yuǎn)不要妄想通過下屬的無能來反襯你的英明。
案例5：
Y經(jīng)理是一家大公司的高級營銷主管，碩士剛畢業(yè)沒什么工作經(jīng)驗，但人顯得很牛B，因為老板很器重他，當(dāng)時就是看他潛力比較大。老板說“工作能力是可以培養(yǎng)的，關(guān)鍵是首先要忠誠�！蔽业呐笥研≮w是他手下的業(yè)務(wù)員。
Y經(jīng)理營銷工作經(jīng)驗不多，但“玩政治”卻是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（統(tǒng)治）思想，Y經(jīng)理在上任分公司經(jīng)理的兩個月內(nèi)便更換了3個業(yè)務(wù)員。作為Y經(jīng)理的下屬，小趙親眼見證了Y經(jīng)理對這些“舊臣”的排擠和驅(qū)趕過程。他只用了兩個字來形容：夠狠！但還有一點奇怪的是：由Y經(jīng)理親手從其他分公司換過來的“新部下”干不了多久便也對他怨聲載道，這些“新部下”明顯是他挖過來“輔佐”他的，但最后他也對大家一百個不滿意。
那么，是不是Y經(jīng)理的能力就高很多呢？高得足夠在“談笑間”就可以輕松刪除手下這幫“蠢材”呢？其實不然。小趙曾經(jīng)做過這樣一種對比，他說：“比如我們業(yè)務(wù)員去跟客戶洽談的時候，往往由于手中的促銷物品和銷售政策等資源不很充分而陷入僵局，這時候客戶往往會婉轉(zhuǎn)地說：‘哪天有空我拜會一下你們的分公司經(jīng)理吧。’客戶說這話的意思就是告訴你‘我要找你們分公司經(jīng)理再去多要一些政策’。這時候出于客戶關(guān)系維護及合作狀態(tài)延續(xù)的考慮，業(yè)務(wù)員就往往會回去搬分公司經(jīng)理做‘救兵’。但這時候Y經(jīng)理一聽說要讓他去跟客戶談，便像‘丟了很大人’似的大聲斥責(zé)道：‘你們真TMD笨，這點小事情也要讓我過去談，要你們干什么吃的！’但業(yè)務(wù)員一看目的還沒有達到，就往往繼續(xù)滿臉堆笑地勸他前往。于是他便罵罵咧咧地去了�！�
“他去把事情擺平了嗎？”我向小趙插話問道。既然Y經(jīng)理這么牛B，我便更關(guān)心他去洽談的結(jié)果。
“哪兒呀，他去了照樣也搞不定！客戶根本不把他當(dāng)分公司經(jīng)理來看�！毙≮w一臉的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后盡是跟客戶談一些不著邊際的事，業(yè)務(wù)上的事他一竅不通�！毙≮w又做了一些補充。
這也難怪，Y經(jīng)理初出茅廬，有營銷思想和理論，缺的正是營銷具體執(zhí)行過程的操練。但我起初一直弄不明白的是：既然他不懂業(yè)務(wù)，那他為什么不去積極前往鍛煉呢？后來我終于明白了兩個字：面子。他認(rèn)為他作為一個分公司經(jīng)理，不應(yīng)該在手下的業(yè)務(wù)員面前丟人現(xiàn)眼。于是他就心虛，所以他選擇了逃避。問題的關(guān)鍵就在這里。
分析：
對企業(yè)的銷售型分公司來說，分公司經(jīng)理首先應(yīng)該是一個教練型的管理者，自己做的更多的營銷決策和K/A客戶溝通的事情，而業(yè)務(wù)員做的更多的應(yīng)該是業(yè)務(wù)執(zhí)行工作。就像我們常說的，要想指導(dǎo)別人打仗，首先自己要懂的如何打仗。而絕不能“打腫臉充胖子”，去虛張聲勢地逃避。
退一步來講，如果自己的業(yè)務(wù)能力真的很差，業(yè)務(wù)員不服氣，但如果你的管理能力很強，能把恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配給恰當(dāng)?shù)娜�，自己樂得一身清閑，那么也不失為一個優(yōu)秀的分公司經(jīng)理。中國自古就有“韓信善將兵，劉邦善將將”一說。
所以，請記住一個悖論：你越是虛張聲勢地逃避，你的業(yè)務(wù)能力就越?jīng)]有多大長進，手下的員工就越不服氣你。相反你越虛心好學(xué)，認(rèn)真提高自身業(yè)務(wù)技能，手下的兄弟就越鐵了心地跟你干。
案例6：
D先生是我的一個朋友，在S公司做銷售管理科長。在去年剛剛上任的時候，他滿心歡喜，眉宇之間的激動之情溢于言表，連走路都比原來快了三分。每天上班也來得很早，見了人都是自己先主動打招呼，辦公室里的飲水機沒水了，他也趕緊扛上一桶新的去換上。但漸漸地他感覺到每天這樣做很累，沒有原來活得那么自在和自然。隨著新鮮感的淡化和激-情的減退，他不再像原來那樣積極了，于是同事們便在私下議論說D科長沒有原來表現(xiàn)好了，真是當(dāng)了官了，不一樣了。
D先生當(dāng)然很冤吶！所以他找我?guī)退治鲆幌逻@究竟是為什么？
我沒有正面回答他的問題，而是給他舉了一個相似的例子：
在一幢居民樓里新搬來一戶新居民老王，他總想著自己剛剛搬來要與鄰居們處好關(guān)系，于是便每天一大早起來打掃樓道的衛(wèi)生，早起上班過往的鄰居們都感激地夸贊老王人不賴，老王一邊說著“應(yīng)該的”一邊就干得更有勁了。但過了一個多月，老王漸漸感覺不太對勁：人們每天早上過往時不再夸贊他的善舉，相反還有一個年輕的小姐說他“大清早的別人都想呼吸點新鮮空氣你卻把樓道搞得塵土飛揚、烏煙瘴氣�！崩贤醍�(dāng)然很生氣，于是從第二天起，他不再清掃樓道，但鄰居們并沒有怎么察覺，但當(dāng)過了半個月以后的一個早晨老王下樓買早點的時候，恰好聽到還是那位年輕的小姐一邊踮著腳尖從很臟的樓道里通過嘴里還一邊嚷嚷：“這老王怎么搞的？這么多天也不打掃樓道了，都這么臟了他難道就沒看見？！剛搬來的時候倒是挺勤快的。哼，假積極！”
我沒有繼續(xù)描繪老王的反映如何，但D先生馬上一拍大腿站起來說：“靠，我終于知道了�！�
分析：
有的人剛來到一個新的單位或者剛升遷了某個新的職位便總想混個“好人緣”，想對誰都很好，其實這是不可能的。尤其是臨時“包裝”出來的積極是不長久的，是很容易隨著時間而沖淡的。這時候你便會感覺到什么叫“得不償失”。大家對你的非議比原來被你的表現(xiàn)“培養(yǎng)”的好感還要多得多。
因此，我們說管理者一定要有自己鮮明的性格特點。不管這種性格特點是不是很完美，也不管它會不會在開始時招致很多人的多么不理解，但時間久了，大家便都習(xí)以為常了。如果你細(xì)心留意就會發(fā)現(xiàn)，我們的身邊經(jīng)常發(fā)生這樣的情形：當(dāng)有人提起某個人并說他脾氣暴躁的時候，你常能聽到馬上會有人替他辯解說“他就是那樣的人，你不要和他計較。”這恐怕是我們聽得最多的為某個人的性格缺點開脫的話語。
人往往就是這么奇怪：你做得越完美，人們對你的期望值就越高；相反你略有瑕疵，人們反而更能夠包容你。
所以，請記�。翰徽撌裁磿r候，不能只想充當(dāng)老好人。作為管理者，在適當(dāng)?shù)臅r候適當(dāng)?shù)財[擺架子，往往能給自己平添幾分威嚴(yán)。
談失敗管理者的性格特征
．優(yōu)柔寡斷
對于管理者而言，做出決策的時機極為重要。決策正確，但機會錯過了，會使決策效果大打折扣。延誤的決策有時不僅起不到正面作用，反而會給經(jīng)營管理帶來不利。果斷的性格，可以幫你在形勢突變的情況下，迅速分析形勢，當(dāng)機立斷，不失時機地作出正確決策以適應(yīng)變化了的情況。
．不能自控
日常的管理工作中，會遇到各種各樣的困難。其中，不少事情是很令人氣惱的。當(dāng)遇到氣人的事情時，很多管理者按捺不住自己，容易發(fā)脾氣，甚至在憤怒中不能自制。如此不但無助于局勢的扭轉(zhuǎn)效果反而適得其反。因?qū)�，面對氣急敗壞的主管，下屬更多的不是反思自己工作中的問題而是將精力集中于評判主管這種惡劣的態(tài)度。
克制和容忍，是為人處世應(yīng)有的修為。缺乏自制，有百害而無一利。
．自命不凡
完全聽不進別人的意見，總以為自己了不起，是個天才，當(dāng)上個小頭頭就自鳴得意，這種自命不凡的性格極其危險。
社會在不斷變幻著，一個人所掌握的信息數(shù)量是有限的，自己的知識水平與能力也是有限的。如果不聽聽不同層面員工的意見，就不能很好地把握全局。特別是能聽聽主管和基層員工的意見是很必要的。一個形象的比喻：優(yōu)秀的管理者是水漲船高中的船，拙劣的管理者則是水落石出中的石。
．情緒不穩(wěn)
有這樣的管理者，情緒好或者不好都明顯地流露在臉上，員工立刻就能察覺到。心情不好時，哪怕因一點兒瑣事也要對員工發(fā)脾氣。在這樣的主管領(lǐng)導(dǎo)下，員工對主管的厭惡感與日俱增，優(yōu)秀員工辭職而去。情緒不穩(wěn)定的人除非自我反省并成功控制自己的感情，否則最好不要做管理者。
．虛榮心強
太愛面子，恥于下問；如果草率做出的決定出了錯誤，又會為顧全面子而文過飾非。把維護面子作為鞏固個人威信的手段是不理智的，有效的領(lǐng)導(dǎo)并不一定建立在個人的權(quán)威之上，開明的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 往往更容易得到部屬的愛戴、信任與合作。上司為了鞏固表面上的權(quán)威，往往會使上下級間的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)。如果為了維護自己的尊嚴(yán)而把責(zé)任推卸給部屬，更會引起部屬的反感，使組織環(huán)境更加惡劣。
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