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管理者的雙重職責(zé)
阿爾·比蘭達(dá)（Al Biland）2001年出任工具制造商施耐寶公司（Snap-on Inc.）故障診斷與信息集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人。這個新成立的部門，專門為車輛服務(wù)站、汽車 制造商以及車隊管理者們提供定制的用于汽車故障診斷的硬件和軟件 設(shè)備。比蘭達(dá)從1998年起一直擔(dān)任施耐寶公司的CIO ，他不僅懂IT，而且也了解IT是如何對公司業(yè)務(wù)和客戶施加影響的。
比蘭達(dá)出任這個新部門的領(lǐng)導(dǎo)，在當(dāng)時看來是一個理想的選擇。但是，經(jīng)過近三年半時間后，比蘭達(dá)感到了力不從心。他要處理兩種截然不同的工作，工作的時間也大大超過了每天八小時�！耙趦蓚�領(lǐng)域都做得好，實在是太難了，”他說。比蘭達(dá)決定很快辭去CIO職務(wù)。
給予CIO雙重——有時甚至更多的——行政職責(zé)并非少見。隨著業(yè)務(wù)流程與IT設(shè)施的結(jié)合越來越緊密，很多企業(yè)把他們的CIO從數(shù)據(jù)中心拖入到公司業(yè)務(wù)管理層，讓他們擔(dān)任非IT機(jī)構(gòu)和部門的領(lǐng)導(dǎo)人。通常，CIO們領(lǐng)導(dǎo)的非IT機(jī)構(gòu)需要使用大量IT技術(shù)，比如業(yè)務(wù)運(yùn)營部門。
CIO出任運(yùn)營或其他行政部門領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)非常多。在管理式醫(yī)療保健行業(yè)中就有考文垂保健公司（Coventry Healthcare）、金德雷德保健公司（Kindred Healthcare）和牛津健康計劃公司（Oxford Health Plan）；在銀行 業(yè)中有國家城市銀行（National City）、美國銀行集團(tuán)（Bancorp）和富國銀行（Wells Fargo）；在家庭維修產(chǎn)品制造業(yè) 中有RPM國際公司（RPM International）；在電力 供應(yīng)行業(yè)中有達(dá)力智公司（Dynegy）。玻璃纖維制造商歐文-斯科寧公司(Owens Corning)也選擇了由其CIO來管理公司的供應(yīng)鏈。電信企業(yè)南方貝爾公司（Bell-South）的CIO還負(fù)責(zé)公司的安全與電子商務(wù)。PNC金融 服務(wù)集團(tuán)(PNC Financial Services Group)的CIO擔(dān)任該公司共同基金處理分部的總裁。美國電話電報公司（AT&T）的CIO則擁有其他三個頭銜：首席技術(shù)官（CTO）、AT&T實驗室總裁以及全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)部門總裁。
身兼多職已經(jīng)成為了一種趨勢，這種趨勢不僅影響到了CIO，還對公司其他的一些管理職位也產(chǎn)生了影響。比如說，一些公司會讓人力資源或者法律部門的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)處理客戶服務(wù)。卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon University）管理學(xué)教授羅伯特·凱力（Robert Kelly）認(rèn)為，這對于公司和個人來說都是雙贏的選擇�！澳阍蕉嘟佑|不同的業(yè)務(wù)部門，你的個人能力就變得越全面，你也因此會變得更有價值�！彼f。
然而，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）技術(shù)與運(yùn)營管理學(xué)副教授羅博·奧斯�。≧ob Austin）提出了不同的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，讓CIO承擔(dān)業(yè)務(wù)方面的職責(zé)，會顯著削弱IT部門此前不可動搖的獨(dú)立性�！笆聦嵤牵芏郈EO對IT部門感到不滿意，他們想方設(shè)法希望控制IT部門�！彼f。
盡管如此，說服電子交易金融公司（E-Trade Financial Corp.）的CTO和COO喬希·勒萬（Josh Levine）負(fù)責(zé)公司面向客戶的業(yè)務(wù)并沒花太大功夫。作為一名核心的技術(shù)專家，勒萬明白，在一家高度依賴技術(shù)的企業(yè)中，技術(shù)與業(yè)務(wù)之間并沒有分界線。電子交易金融公司建立了一種問責(zé)機(jī)制：誰提供良好的客戶服務(wù)，誰就必須對服務(wù)所需的設(shè)備負(fù)責(zé)。“現(xiàn)在我完全可以專注在以客戶為核心的問題上，而不用再把各部門領(lǐng)導(dǎo)召集起來開會，協(xié)調(diào)他們的意見�！崩杖f說。
醫(yī)療保健服務(wù)企業(yè)哈門那公司（Humana Inc.）的情況也類似。2002年，哈門那公司的CEO麥克·麥卡里斯特（MikeMcCalister）在任命布魯斯·古德曼（Bruce Goodman）為首席服務(wù)和信息官時，曾列舉了這樣做對公司的多個好處。不斷的技術(shù)創(chuàng)新對公司的消費(fèi)者驅(qū)動型戰(zhàn)略構(gòu)成了支持。同時，通過簡化公司運(yùn)營流程、建立更有效率的新流程、把技術(shù)融合到服務(wù)部門，將大大提高公司的內(nèi)部績效。從那時起，哈門那公司把來自各個服務(wù)中心的咨詢師和項目管理 合伙人聚集起來組成了一個戰(zhàn)略咨詢部門，并采用了統(tǒng)一的項目管理流程和設(shè)備。古德曼還建立了一個服務(wù)共享的環(huán)境，哈門那公司所有業(yè)務(wù)部門的客戶服務(wù)應(yīng)用都使用同一個架構(gòu)。通過采用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等技術(shù)，公司的成本大幅下降。比如，公司的客戶可以直接從公司網(wǎng)上的團(tuán)體健康計劃中招募員工，員工也可以在線遞交和查閱申報單。
有些企業(yè)把CIO看作是改革的促進(jìn)者，可以幫助公司重塑業(yè)務(wù)。在南方貝爾公司六年的CIO生涯中，弗蘭·德拉米斯（Fran Dramis）參與了公司業(yè)務(wù)方面最大的一次管理變革。南方貝爾公司當(dāng)初被稱為小貝爾公司(Baby Bell)，為了擊退來自有線電視公司與無線通信企業(yè)的競爭，公司在業(yè)務(wù)和技術(shù)兩方面都做出了重大調(diào)整。重整后的南方貝爾公司有兩個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域：IT密集型的電子商務(wù)與安全。這兩個領(lǐng)域都由德拉米斯負(fù)責(zé)，他稱自己是“變革啟動官”（change-initiation officer）。
舉例而言，作為安全部門的領(lǐng)導(dǎo)，德拉米斯會讓企業(yè)高級主管定期參加培訓(xùn)，內(nèi)容是關(guān)于遭到惡性代碼攻擊時如何保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性。而作為電子商務(wù)部門的領(lǐng)頭人，他把這個主題連續(xù)30個星期列入了南方貝爾公司執(zhí)行委員會每周的議程。他的努力獲得了回報：公司有將近10%的客戶訂單來自于網(wǎng)絡(luò)。
侯賽因·埃斯蘭波爾奇（Hossein Eslambolchi）更甚于德拉米斯。他在AT&T公司擁有四個頭銜：CIO，CTO，AT&T全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)部總裁和AT&T實驗室總裁。這使他在公司里成為一個技術(shù)方面的絕對領(lǐng)袖。AT&T公司為了保持競爭力，目前正在削減成本，大幅裁員，并引入了系統(tǒng)自動化和客戶自助服務(wù)設(shè)備。公司所處的電信行業(yè)正經(jīng)受著價格因過分競爭而不斷下降的困難。“我有四個不同的職務(wù)，都是相互有關(guān)聯(lián)的，”埃斯蘭波爾奇說�！暗瑫r，各個職務(wù)又各有一套事務(wù)�！�
作為CIO，他正著手削減上百個專用系統(tǒng)，推動AT&T公司在訂貨、付款、供貨、維護(hù)系統(tǒng)和服務(wù)等方面建立一個標(biāo)準(zhǔn)化的平臺。在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方面，他專注于網(wǎng)絡(luò)的可靠性、質(zhì)量和給客戶提供的服務(wù)。作為AT&T實驗室的負(fù)責(zé)人，他帶領(lǐng)進(jìn)行研發(fā)設(shè)計，以幫助公司轉(zhuǎn)變成為一個以軟件為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，通過核心IP網(wǎng)絡(luò)傳輸各類通信服務(wù)。作為CTO，他要確保AT&T公司使用正確的技術(shù)，從而能夠持續(xù)為客戶提供新服務(wù)。
埃斯蘭波爾奇說，他在這些職務(wù)上的工作時間大體上是平均分配的，他每天要聽取負(fù)責(zé)每個領(lǐng)域日常運(yùn)營的管理人員的十幾份直接匯報�！拔夷X子里只有一個目標(biāo)：降低成本、減少錯誤，壓縮周轉(zhuǎn)時間，提升可靠性和改善客戶體驗�！彼f。
然而，承擔(dān)多項管理職責(zé)也是要付出代價的。施耐寶公司的比蘭達(dá)在他的兩種角色轉(zhuǎn)換之間就感受到了壓力。在公司管理會議上，他不得不隨時準(zhǔn)備在兩個角色之間匆忙轉(zhuǎn)換�！拔页３１慌炝��！北忍m達(dá)說。
這些管理人員能夠延伸到多少個領(lǐng)域是有限度的。比蘭達(dá)就決定放棄CIO職務(wù)，以防止自己的精力被耗盡。施耐寶公司希望在2015年初再任命一個新的CIO。這對比蘭達(dá)來說，做這個決定并不困難：他多年來一直努力讓IT部門跟上企業(yè)的盈虧目標(biāo)�，F(xiàn)在，他要看看別人是怎么做的�！白鯟IO的一個困難是：很難有具體標(biāo)準(zhǔn)來衡量你的有效性�！彼f。
其他一些擁有多個職務(wù)頭銜的CIO表示，由于沒有了等級的限制，他們已經(jīng)更多地專注于業(yè)務(wù)層面，而不是技術(shù)層面。蒂墨希·沙克（Timothy Shack）在PNC金融公司（PNC Financial）做了七年的CIO，同時也是PNC金融公司下屬從事共同基金業(yè)務(wù)的PFPC全球公司（PFPC Worldwide ）的總裁兼CEO。他負(fù)責(zé)大部分銀行的后臺操作，例如支票帳號，個人銀行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。
他承認(rèn)，他的大部分的時間都用在了發(fā)展商業(yè)策略上，只有很少時間用在日常的IT管理上。他已經(jīng)把大部分的日常IT管理職責(zé)授權(quán)給了PNC金融公司的CTO 基諾·盧皮亞（Gino Lupia），以及分散在各個業(yè)務(wù)部門的許多CIO們。沙克還不準(zhǔn)備放棄CIO的職位，那是因為他感到一種有個人責(zé)任，應(yīng)當(dāng)提供業(yè)務(wù)連續(xù)性和其他服務(wù)，以及在整個企業(yè)內(nèi)發(fā)揮技術(shù)的作用。
多個職務(wù)頭銜在給CIO們帶來名譽(yù)的同時，也給他們帶來了更多的實際利益：擁有多個頭銜的CIO是IT管理人員中收入最高的。IT調(diào)研機(jī)構(gòu)阿里寧公司（Alinean）的研究顯示，2003年這些CIO中，至少有13位年收入達(dá)到100萬美元甚至更多。
撇開高薪不談，這些管理人員仍然深感自豪，因為他們能夠以商業(yè)科技為核心，把多種職能融合在一起�！拔乙恢笔紫劝炎约嚎醋魇且粋�商人，然后才是一個技術(shù)人員，”沙克說�！澳繕�(biāo)就是使用技術(shù)來服務(wù)于企業(yè)，而不是其他方式�！�
中層管理者要點(diǎn)揭秘
如何持續(xù)提高中層管理者 現(xiàn)代化經(jīng)營能力，保持與時俱進(jìn)的先進(jìn)管理水平是一個值得研究的命題。本文圍繞中層管理 者崗位特性建立能力坐標(biāo)軸，從而提出相關(guān)培訓(xùn) 設(shè)計建議。
一、群體特點(diǎn)及培訓(xùn)需要分析
在人力資源 領(lǐng)域，中層管理者往往被認(rèn)為是在同一組織架構(gòu)中界于高層管理者和基層管理者之間的管理人員。其群體特點(diǎn)可以歸納為三點(diǎn)：第一，具有較高的文化素質(zhì)和理論基礎(chǔ)；第二，在某些領(lǐng)域具有較高的專業(yè)技術(shù)水平或才干；第三，更加注重自我價值的實現(xiàn)，對個人發(fā)展等有更多需求。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論，需要是個體成長發(fā)展的內(nèi)在動因，各種需要之間有高低層次之分，某一層次需要滿足了就會向高層次發(fā)展。中層管理者的三個特點(diǎn)既是中層管理者能夠從普通員工脫穎而出的重要原因，也同時反映了他們實現(xiàn)身份轉(zhuǎn)變后向更高層次發(fā)展的需要。為此我們可以做一個合理推斷：中層管理者具備較強(qiáng)的工作能力、更高的自我價值實現(xiàn)需求，對自身能力的提升有較高的意愿，而培訓(xùn)則是滿足該需要的重要工具。
二、崗位特性及能力坐標(biāo)軸構(gòu)建
中層管理者的主要職責(zé)在于貫徹執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo) 所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。該類崗位的特性既有別于高層管理者的“高屋建瓴”，也不同于基層管理者的“帶領(lǐng)踐行”，他們是高層管理者與基層管理者之間的“連接紐帶”，具有管理者和被管理者的雙重職責(zé)。具體表現(xiàn)為：其一，作為被管理者，是高層領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬。要能夠及時理解并領(lǐng)悟高層領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖，形成有效的工作思路及執(zhí)行計劃 。其二，作為管理者，是所在部門或支行的領(lǐng)導(dǎo)人。要能在所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營中做出準(zhǔn)確的判斷，能迅速部署工作，充分調(diào)動基層管理者的積極性，引導(dǎo)目標(biāo)的實現(xiàn)。
根據(jù)以上崗位特性的延伸，我們試圖建立了一個坐標(biāo)軸，橫軸代表管理下屬能力，縱軸代表領(lǐng)悟上級能力。如圖所示， A、B、C三點(diǎn)能力總和均為6，但只有在C點(diǎn)所構(gòu)建的能力體系最大，有9個方格。由此可見，在兩方面能力水平總和相當(dāng)?shù)那闆r下，只有當(dāng)管理下屬能力、領(lǐng)悟上級能力均在較高值時所構(gòu)建的能力體系才是最大的。為此我們可以得出一個結(jié)論：無論是單一提高領(lǐng)悟上級能力或者管理下屬能力，都是無法創(chuàng)建中層管理者全方位、高水平的能力體系的。
另外，作為中層管理者往往在眾多員工當(dāng)中扮演著標(biāo)桿人物的角色，員工們習(xí)慣以中層管理者日常行為、工作態(tài)度為引導(dǎo)和學(xué)習(xí)的對象。因此我們可以得出一個推論：在示范效應(yīng)下，中層管理者行為能力的高低一定程度上決定著全體員工的行為能力水平。
三、中層管理者培訓(xùn)建議
基于以上種種結(jié)論，就中層管理者培訓(xùn)設(shè)計中培訓(xùn)目標(biāo)、課程內(nèi)容、師資選擇等若干環(huán)節(jié)建議如下。
1.培訓(xùn)目標(biāo)。通過系統(tǒng)培訓(xùn)，要使中層管理者達(dá)到進(jìn)一步提升五方面能力的目的。一是更新和補(bǔ)充實用性的分析法和方法-論，善于抓住問題實質(zhì)；二是系統(tǒng)性重溫管理職能理論，善于在實踐中總結(jié)管理技能；三是善于科學(xué)合理調(diào)配各項資源；四是善于培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)下屬，建立未來接-班人的人才梯隊 ；五是具備很高的自我行為能力。
2.課程內(nèi)容。圍繞培訓(xùn)目標(biāo)及能力維度，針對中層管理者的課程內(nèi)容應(yīng)該包括善于聆聽、細(xì)節(jié)觀察、分析與解決問題，有效計劃、科學(xué)決策，人際溝通 、激勵員工、團(tuán)隊 凝聚，培養(yǎng)接-班人、對人的判斷和評價、態(tài)度決定一切、贏在忠誠、敬業(yè)的魔力等內(nèi)容。
3.師資選擇。第一，善于聆聽、細(xì)節(jié)觀察、分析與解決問題等課程重在實用性分析法與方法-論的介紹及使用，建議選擇有著豐富多層級管理經(jīng)驗的外部優(yōu)秀管理者或銀行內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者。第二，有效計劃、科學(xué)決策等課程重在重溫并升華對管理職能理論的理解，建議選擇深諳管理學(xué)系統(tǒng)理論，有一定的管理實踐經(jīng)驗的學(xué)者或教授。第三，人際溝通、激勵員工、團(tuán)隊凝聚等課程重在員工關(guān)系調(diào)配的實戰(zhàn)性，建議選擇見多識廣、培訓(xùn)經(jīng)驗豐富、提煉有自己方法的專職培訓(xùn)師。第四，培養(yǎng)接-班人、對人的判斷和評價等課程重在提供專業(yè)性指導(dǎo)，建議選擇有心理學(xué)知識背景、人力資源管理 經(jīng)驗豐富的外部師資。第五，態(tài)度決定一切、贏在忠誠、敬業(yè)的魔力等課程重在精神理念的深化傳導(dǎo)與滲透人心，建議選擇在員工中有很高聲望、授課富有感染力、在銀行資歷豐厚的領(lǐng)導(dǎo)者。
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