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管理者素質(zhì)要求論文
管理者的思想觀念是管理者的導(dǎo)向意識(shí)，是決定管理績(jī)效的瓶頸。管理者之所以有時(shí)在管理中事物，其重要原因之一，就是認(rèn)識(shí)的方法不當(dāng)，而方法失當(dāng)又是由于決乏思想觀念的先導(dǎo)。
管理者應(yīng)具有的現(xiàn)代觀念很多，但就管理而言，最關(guān)鍵的是管理觀念。
管理觀念是管理者最基本的觀念，什么樣的管理觀念，就會(huì)有什么樣的意識(shí)導(dǎo)向，相應(yīng)的也會(huì)有什么樣的管理行為。那么，管理者應(yīng)當(dāng)具有什么樣的管理觀念呢？這里先從一份咨詢問(wèn)卷的綜述說(shuō)起。
一、關(guān)于“怎樣是優(yōu)秀的管理人員”的咨詢問(wèn)卷
美國(guó)一所著名的商學(xué)院，為了研究當(dāng)代管理，就“你心目中的優(yōu)秀管理人員是什么樣的”這個(gè)問(wèn)題搞了一次咨詢問(wèn)卷，問(wèn)卷的綜述是：
1．優(yōu)秀的管理人員隨時(shí)都知道本部門內(nèi)的一切事情。因此，當(dāng)上司或其他部門的主管問(wèn)道：“某某方案現(xiàn)在進(jìn)行得如何？”這時(shí)，管理人員如果只能回答說(shuō)：“我不知道，讓我查問(wèn)一下。”他就會(huì)感到很難為情。相反的，管理人員這時(shí)如果能清楚說(shuō)出事實(shí)和數(shù)字，內(nèi)心就不會(huì)有不安的感覺（并會(huì)露出得意的神情）。
2、優(yōu)秀的管理人員的專業(yè)知識(shí)應(yīng)該超過(guò)下屬。因此在開會(huì)時(shí)，下屬如果針對(duì)上司的建議而發(fā)言道：“這個(gè)方法不妥當(dāng)，目前有一種新方法更好，因?yàn)椤�。”這位上司就會(huì)感到很尷尬（如果上司對(duì)下屬的建議提出這種答復(fù)，下屬并不會(huì)感到尷尬）。
3、優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該能解決任何問(wèn)題。因此，當(dāng)下屬問(wèn)道：“我們要如何解決派克和杰克之間的沖突？”主管如果只能答說(shuō)：“我不知道，你看呢？”就覺得自己很無(wú)能（如果部屬緊接著提出一個(gè)很好的解決方法，主管就會(huì)更覺得自己無(wú)能）。
4、優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該對(duì)本部門的工作負(fù)主要責(zé)任（如果不是負(fù)全部責(zé)任的話）。因此，如果有幾位下屬開完會(huì)后抱怨重要的問(wèn)題全沒解決，開這個(gè)會(huì)一點(diǎn)意思也沒有，這時(shí)主管會(huì)比下屬更難過(guò)。
5、其中一份咨詢問(wèn)卷的附言是：我心目中的管理者，應(yīng)該是下屬的模范，你可以向他尋求協(xié)助和指導(dǎo)。許多人甚至對(duì)他有種敬畏和尊崇之情。這個(gè)人應(yīng)該明顯被人認(rèn)為控制著整個(gè)組織，他事事都知道。也能處理各種問(wèn)題。他應(yīng)該被視為冷靜自然、不輕易表露情感的人。他通常被視為組織中最具智慧的人，能迅速解決各種各樣的問(wèn)題，并且思考周密。領(lǐng)導(dǎo)者是組織工作的靈魂，缺少了他，整個(gè)組織就要分-裂。他要負(fù)責(zé)指揮整個(gè)體系的工作。
這份綜述和問(wèn)卷的附言也許會(huì)贏得許多讀者，認(rèn)為優(yōu)秀的管理者的確應(yīng)當(dāng)是這樣。
二、對(duì)問(wèn)卷綜述的否定
問(wèn)卷的綜述告訴我們這樣的一位管理人員，他了解本部門的一切，他的能力應(yīng)當(dāng)超越下屬，他能解決下屬解決不了的問(wèn)題，他是本部門的全部責(zé)任承擔(dān)者。這樣的管理者，在我們現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，幾乎無(wú)一不推崇為優(yōu)秀的管理者。
按照傳統(tǒng)的管理觀念，這的的確確應(yīng)當(dāng)是一位優(yōu)秀的管理者。但隨著當(dāng)代社會(huì)的飛速發(fā)展，這種“優(yōu)秀的管理者”已不再是優(yōu)秀的了。因?yàn)椋@樣的管理者仍然沒有脫離以個(gè)人為中心的“英雄主義”的色彩。這種英雄式管理模式會(huì)造成許多惡性發(fā)展的后果：
1、阻塞信息傳遞。在這種管理方式下，下屬很少能指出問(wèn)題所在，因?yàn)樗麄冇X得這不是自己的責(zé)任。不同的部門在相互打交道時(shí)，很少會(huì)開誠(chéng)布公，協(xié)調(diào)也就大受影響。當(dāng)信息最后到達(dá)上層時(shí)，往往已經(jīng)有許多人基于本位利益而加以扭曲和過(guò)濾了。管理人員盡管要從更寬廣的角度去探討問(wèn)題，但是，由于情況的復(fù)雜以及管理模式的不適當(dāng)。幾乎已經(jīng)不可能掌握到充分的信息。
2、延緩決策速度。在英雄的管理方式下，如何處理意外情況，都是經(jīng)過(guò)層層的簽報(bào)之后，最后由上層來(lái)決定。即使在較寬松的組織中，決策者如果遠(yuǎn)離實(shí)際情況，則當(dāng)問(wèn)題呈報(bào)上來(lái)時(shí)，情況已經(jīng)有了變化，所做的決定也就不能切中要害。這樣勢(shì)必造成決策速度的遲緩，遲緩的結(jié)果就不能及時(shí)調(diào)整自己的管理活動(dòng)以適應(yīng)環(huán)境的變化。
3、束縛下屬手腳。由于英雄主義，會(huì)極大地束縛下級(jí)的手腳，使他們不能主動(dòng)地、創(chuàng)造性地處理問(wèn)題、解決問(wèn)題，甚至放棄可以獲得成功的機(jī)遇。
4、增大協(xié)調(diào)難度。當(dāng)決策推到英雄式管理人員身上時(shí)，協(xié)調(diào)過(guò)程就會(huì)出現(xiàn)障礙。如果要由主管而非下屬來(lái)探討各部分工作是否順利進(jìn)行，每項(xiàng)爭(zhēng)執(zhí)就必須由上級(jí)來(lái)調(diào)解，各種的問(wèn)題全都被送到管理者的桌面上。在這種情況下，管理人員會(huì)覺得被下屬的相互沖突壓得喘不過(guò)氣來(lái)。
5、壓抑“挑戰(zhàn)心理”。有志向、有追求的下屬，一般都富于迎接挑戰(zhàn)性的工作，他們把“挑戰(zhàn)性工作”和“成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”看得比獎(jiǎng)金、地位以及工作保障更為重要�？墒牵霞�(jí)如果是一位凡事都要包攬的人，下屬就會(huì)覺得被剝奪掉工作的挑戰(zhàn)性，失去了表現(xiàn)和施展才能的機(jī)會(huì)，使工作的“挑戰(zhàn)心理”受到壓抑。
6、滋生本位主義。當(dāng)下屬被限制在狹窄的“份內(nèi)”工作時(shí)，他就會(huì)只顧到本身的利益，然后轉(zhuǎn)而迫使其他下屬不得不采取本位主義。因而，管理人員不得不扮演仲裁人、法官和裁判的角色。在這種情況下，不但優(yōu)先秩序會(huì)被攪亂，決策也會(huì)被看成“非贏即輸”的游戲。因此，管理人員盡管努力做到不偏不倚，還是會(huì)叫下屬憤憤不平，也就為以后的勾心斗角埋下了伏筆。
7、擠掉大事時(shí)間。英雄式的管理人員整天都要忙著解決急事、處理例外情況、排解爭(zhēng)執(zhí)以及替一切事情找出答案。因此，他們沒有時(shí)間處理大事和思考未來(lái)。下屬由于對(duì)未來(lái)的展望全無(wú)觀念，自然不會(huì)全力以赴。
8、妨礙下屬成長(zhǎng)。這種管理方式，把整個(gè)責(zé)任都放到管理者自己的肩上，還會(huì)妨礙到下屬的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。因?yàn)�，這種方式不鼓勵(lì)下屬?gòu)膹V闊角度去了解問(wèn)題和承擔(dān)某些整體的責(zé)任，他們就會(huì)失去磨礪本身管理能力的機(jī)會(huì)。因?yàn)�，他們很少有機(jī)會(huì)處理整體性問(wèn)題。
9、造成控制過(guò)度。這種管理方式的管理者念念不忘的是“控制”。因?yàn)樗X得，只有“控制”才能引導(dǎo)組織朝著預(yù)定的方向前進(jìn)。另一方面，管理者受到了來(lái)自四面八方的壓力。這時(shí)，管理人員越覺得無(wú)法控制上級(jí)和同級(jí)所施加的壓力，就越會(huì)覺得必須緊緊控制自己的下屬，而忽視了下屬的抗拒。更為嚴(yán)重的是，下屬越抗拒，他們?cè)揭黾涌刂疲欢娇刂�，下�?jí)就會(huì)越抗拒。這種惡性循環(huán)，會(huì)搞得管理焦頭爛額。
10、控制新的危機(jī)。在危機(jī)中，由于管理者的挺身而出，的確解決了問(wèn)題，轉(zhuǎn)危為安，但與此同時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)新的危機(jī)。因?yàn)�，沒有鍛煉下屬處理危機(jī)的能力，當(dāng)危機(jī)再次從四面八方涌來(lái)時(shí)，由于個(gè)別人的孤軍作戰(zhàn)，勢(shì)必逐漸招架不住而很快崩潰。相反，如果下屬都有處理的能力，他們就會(huì)分別在危機(jī)到來(lái)之前努力解決。
三、問(wèn)題原因的所在
為什么像上面所講的管理者那樣會(huì)造成那么多的不良后果呢？其原因是：
1、以前的管理工作的特點(diǎn)是“簡(jiǎn)單”、“緩慢”，因而，管理者的管理程度足可以對(duì)管理范圍“了如指掌”，甚至當(dāng)下屬干不好時(shí)，自己還可以親自動(dòng)手，代替下屬完成任務(wù)。但是，現(xiàn)在不行了，未來(lái)就更不行了。因?yàn)楝F(xiàn)在和未來(lái)，管理活動(dòng)日趨復(fù)雜和多變，所以以往英雄式的管理就不適用了。
2、傳統(tǒng)上對(duì)控制和協(xié)調(diào)的重視，是完全有道理的。并非讓能干的下屬盡量發(fā)揮，各自的努力就會(huì)自動(dòng)統(tǒng)一，目標(biāo)也會(huì)趨于一致。就是最講理的人也會(huì)對(duì)何者重要，以及對(duì)各種工作的優(yōu)先秩序有不同的看法。因此，我們?cè)谥赋鰝鹘y(tǒng)管理方法的問(wèn)題時(shí)，并非暗指以往幾十年所發(fā)展出的管理方法全該拋棄。但是，必須看到，這種模式也恰恰在傷害下屬渴求工作挑戰(zhàn)和自主權(quán)的必然需求。我們可以發(fā)現(xiàn)，不少的管理人員，雖然一直關(guān)心著如何激勵(lì)下屬，但卻不能承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，就是他們的管理作風(fēng)是下屬提不起干勁的主要因素。因?yàn)椋麄儎儕Z了下屬在工作中的挑戰(zhàn)性。大部分下屬人員，尤其是受過(guò)教育又有才干者都渴望有一番作為，可是管理他們的方式，卻使他們顯得沒有干勁。管理人員又往往因?yàn)樽悦环捕荒苌朴孟聦俚牟鸥伞?/p>
3、這種管理模式，盡管一再?gòu)?qiáng)調(diào)“民-主管理”，讓下級(jí)和群眾“參與決策”，但根據(jù)實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)“參與”從未離開英雄導(dǎo)向。管理人員會(huì)跟下屬協(xié)商，但在實(shí)際做決定時(shí)，仍然不肯放松控制。管理人員會(huì)誘導(dǎo)下屬表達(dá)意見并且認(rèn)真加以考慮，但本身仍在明顯地掌握一切，隨時(shí)都可能取消下屬的參與，而這種所謂的“民-主”，更多的是叫下級(jí)贊同自己，做為自己意見正確的證明罷了。
4、管理者必須有高度的責(zé)任心。對(duì)相對(duì)不負(fù)責(zé)的管理者來(lái)說(shuō)，這固然是難能可貴的，但是對(duì)于有志于“追求卓越”的管理人才，往往就成為自己前進(jìn)的包袱，甚至?xí)弧柏?zé)任”牽制開拓的步伐。另一方面，又由于自己獨(dú)掌大局，下屬就會(huì)退守本身狹窄的工作范圍。當(dāng)下屬不斷被視為無(wú)力應(yīng)付困難，并不時(shí)受到耳提面命時(shí)，就會(huì)越來(lái)越提不起干勁，事事被動(dòng)，進(jìn)而灰心喪氣。
5、更重要的原因是，英雄式的領(lǐng)導(dǎo)仍然沒有離開“指揮”的角色。這種指揮式的英雄管理者，一般用兩種方式進(jìn)行管理。一種方式是“情感”。他深知，在80年代運(yùn)用“鐵腕”和“權(quán)術(shù)”，會(huì)遭致別人的反對(duì)和抗拒，于是他需要以“寬容”和“耐心”對(duì)待一切。比如，對(duì)待不同意見時(shí)，一些人盡管已有自己的明確意見，甚至當(dāng)他已經(jīng)對(duì)問(wèn)題有自己的看法時(shí)，還是會(huì)違心地請(qǐng)下屬提供意見，以便至少顯得表面上有參與。這種參與是為找到更好的解決方法。如果下屬提供的意見不對(duì)，指揮型或“英雄”式的管理人員會(huì)費(fèi)盡唇舌說(shuō)服他，而不會(huì)直接下命令。如果有必要，這種管理人員會(huì)鼓勵(lì)別人舉證反駁這位下屬的想法，但自己不會(huì)公開表示異議。指揮者不喜歡直接運(yùn)用自己的權(quán)力，他們喜歡顯得通情達(dá)理和愿意接納別人的意見，希望借此得到下屬的擁戴和合作。管理者的這種“情感”，固然比“專橫”強(qiáng)得多，但并不是其所提倡的“高情感”，而是為了叫下屬對(duì)其“擁戴”和“感激”，亦即“情感”的目的沒有離開管理者這個(gè)“指揮中心”。這種所謂的情感，事實(shí)上只不過(guò)是打人拳頭上的軟手套罷了。
另一種方式就是所謂的“現(xiàn)代管理”，即管理信息制度、目標(biāo)管理以及成本考核這一類的管理程序，以此來(lái)控制下屬的行為。這些行為程序，使指揮者不必干預(yù)下屬在做的事就能熟悉一切。這些制度可以幫助進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)調(diào)，并且減少親自插手的管理方式。許多職能都能例行化，包括把信息傳輸給管理人員，使他們可以把觀察力延伸到組織內(nèi)。
同時(shí)，利用管理制度還可以實(shí)施更多不涉及個(gè)人的控制方式。指揮型管理人員知道過(guò)度利用權(quán)力和控制，是要花很大代價(jià)的；他們知道親自插手比不上堅(jiān)定的指導(dǎo)，這種指導(dǎo)不涉及個(gè)人，屬于例行性的。因此，比較不會(huì)引起下屬的嫌惡和抗拒。這種管理方式，比較小生產(chǎn)的管理，當(dāng)然進(jìn)步與文明得多了，尤其看到指揮者會(huì)站在樂(lè)團(tuán)的前面，利用力量、魅力以及政治技巧來(lái)協(xié)調(diào)各種行動(dòng)時(shí)，人們會(huì)贊嘆現(xiàn)代管理者的高超與藝術(shù)。
但問(wèn)題的要害是，這種管理者的目的，仍然沒有脫離“指揮別人”——指揮工作、指揮開會(huì)、指揮談話……而指揮的目的又是為了“工作目標(biāo)的達(dá)成”，而且僅僅是“目標(biāo)的達(dá)成”，這里卻把工作的主體——“人”，人的真實(shí)感情、人的心理活動(dòng)、人的心理需要等，統(tǒng)統(tǒng)拋到一邊去了。在某些情況下，一個(gè)樂(lè)隊(duì)指揮，指揮了一場(chǎng)具有愉悅、優(yōu)美的交響曲之后，他獲得了熱烈的掌聲，而對(duì)于演奏的樂(lè)師，往往也就無(wú)人問(wèn)津了，這種情況恐怕并非個(gè)別。
總之，指揮式的英雄領(lǐng)導(dǎo)者，由于沒有脫離以“個(gè)人”為中心，仍然讓下屬“圍著”指揮棒轉(zhuǎn)。其結(jié)果會(huì)從根本上壓抑下屬的自尊心理、主動(dòng)心理和挑戰(zhàn)心理。為此，必須建立新的管理觀念。
四、應(yīng)當(dāng)樹立的現(xiàn)代管理觀念——提高下屬的素質(zhì)與能力
新的管理觀念，強(qiáng)調(diào)提高下屬的素質(zhì)和能力。具體包括下述管理觀念的改變：
1、指導(dǎo)思想的改變：由“對(duì)工作負(fù)責(zé)”，“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”到“對(duì)工作的人負(fù)責(zé)”。
2、管理方法的改變：由“叫你如何”，到“教你如何”，再到“引導(dǎo)你如何”。
3、管理手段的改變：由管理者的“中心指揮”變?yōu)椤爸行膶?dǎo)向”。
4、管理組織的改變：由下屬的“參與管理”到“共同肩負(fù)責(zé)任”。
5、管理職能的改變：由“組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)”到“育才為中心，提高人的素質(zhì)為目的”。
6、管理環(huán)境的改變：由“簡(jiǎn)單”、“緩慢”到“復(fù)雜”、“多變”。
7、自我意識(shí)的改變：由“上級(jí)比下級(jí)高明”到“下級(jí)的具體專長(zhǎng)和具體能力應(yīng)高于上級(jí)”。
8、管理內(nèi)容的改變：由“簡(jiǎn)單的任務(wù)完成”到“建設(shè)高情感的管理場(chǎng)”。
9、管理目標(biāo)的改變：由追求“一般”到追求“卓越”。
10、管理效果的改變：由“差強(qiáng)人意”到“主動(dòng)精神”。
如果每個(gè)管理者真正地確定了這樣的目的，并逐步地實(shí)現(xiàn)管理觀念的轉(zhuǎn)變，那么，你的管理必將十分卓越。
五、提高下屬的素質(zhì)與能力是卓越管理觀念的具體體現(xiàn)
樹立現(xiàn)代管理的觀念，管理必將十分卓越。這是因?yàn)椋?/p>
1、當(dāng)代組織的高效與卓越，很大程度上取決于4項(xiàng)因素：組織成員在新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)就能抓��；能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和困難；能相互分享知識(shí)、專長(zhǎng)和信息；能徹底執(zhí)行所制定的決策。那么，在新的管理觀念下，這4項(xiàng)要求是可以實(shí)現(xiàn)的。
2、由于組織成員完成把組織當(dāng)成自己的事，因而能以高度負(fù)責(zé)的精神和熱忱追蹤外界的變化，捕捉一切可能的有利時(shí)機(jī)。在客觀情況多變的環(huán)境中，下屬因?yàn)楸旧砉ぷ鞯慕佑|和自身的專長(zhǎng)，就會(huì)更早地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和贏得信息，于是他就會(huì)主動(dòng)提出問(wèn)題，不會(huì)以無(wú)所謂的態(tài)度對(duì)待，這樣就會(huì)把問(wèn)題消滅在萌芽之中。
3、由于下屬已由一般性的“參與”管理到與領(lǐng)導(dǎo)者共同承擔(dān)管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，其心理狀態(tài)就會(huì)由“可干可不干”的被動(dòng)心理變?yōu)椤斑@是我自己的事”的主動(dòng)心理。于是，每個(gè)人都會(huì)充分發(fā)揮自己的知識(shí)和專長(zhǎng)，這樣的結(jié)果勢(shì)必很快地提高決策的素質(zhì)而形成優(yōu)異的決策。
4、更重要的是，由于建設(shè)共同負(fù)責(zé)的管理方法，自己已是負(fù)有成效責(zé)任的主人時(shí)，他就會(huì)拋棄本位主義的作法，而把著眼點(diǎn)放到整體成效上，并且會(huì)以全部的身心完成集體擬定的解決問(wèn)題的辦法。事實(shí)上，當(dāng)下級(jí)真正地想干事情時(shí)，他完成具體任務(wù)的本領(lǐng)往往比上級(jí)大得多。還有，由于“共同擔(dān)負(fù)責(zé)任”，可以激發(fā)大家，使其更有獻(xiàn)身精神，以更高的干勁和熱情去追求卓越的成效。尤其是，共同的責(zé)任感，會(huì)使每一個(gè)人都站在更高的層次、更廣闊的視角觀察、處理、解決問(wèn)題，這實(shí)際上是一種學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。
5、由于新的管理觀念的核心是“提高下屬能力”，這樣就會(huì)像滾雪球一樣，迅速培養(yǎng)和鍛煉具有實(shí)際管理能力的管理隊(duì)伍。因?yàn)檫@種管理觀念，是要給下屬一切可以學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會(huì)。下屬不只是為了單純地工作，而是非常緊密結(jié)合工作實(shí)際的學(xué)習(xí)來(lái)提高自己�？傊�，這種育才式的管理，可以迅速地提高下級(jí)的能力，直到代替你的管理崗位。
綜上所述，新的管理觀念，要求現(xiàn)代管理者以個(gè)人為中心的英雄主義色彩中解放出來(lái)，從什么也不放心甚至全力代替的“師傅型”管理模式中解放出來(lái)，向以提高人的素質(zhì)，提高下屬能力為中心目標(biāo)的“育才型”管理模式過(guò)渡和發(fā)展。我們相信，“育才型”管理模式的推廣和普及，必將帶來(lái)整個(gè)管理活動(dòng)的革命性變化。
中國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)及培訓(xùn)需求研究報(bào)告
本次調(diào)研涉及東北、華北、華東、中南、西北、西南和華南七大區(qū)域，覆蓋17個(gè)省/直轄市(北京、吉林、內(nèi)蒙古自治區(qū)、山西、河北、山東、上海、江蘇、江西、安徽、河南、新疆維吾爾自治區(qū)、云南、貴州、四川、廣東、福建)的36個(gè)城市，有效樣本2192個(gè)；
參加本次調(diào)研的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，男性占66.7%，女性占33.3%，基本上反映了中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的性別結(jié)構(gòu)狀況；訪問(wèn)對(duì)象的年齡分布為：25歲以下占7.2%，26-35歲占32.5%，36-45歲占42%，46-55歲占15.7%，56歲以上占2.7%；
二、中小企業(yè)管理者素質(zhì)：
1.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者受教育程度：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，大專學(xué)歷占56%，其次為本科學(xué)歷，占24.3%；其中東北和西北地區(qū)的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者大學(xué)本科學(xué)歷所占比例明顯高于其他地區(qū)，中專以下學(xué)歷比例最高的地區(qū)為華東地區(qū)；
2.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者自學(xué)經(jīng)歷：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，86.7%有自學(xué)經(jīng)歷，其中有過(guò)自學(xué)經(jīng)歷的前三位地區(qū)為華北、西南、西北地區(qū)，比例分別95.6%、94%和93.5%；
3. 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者工齡：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，工齡在5年以下的占14.9%，6-10年的占17.9%，11-15年的占17%，16-20年的占18.9%；
4. 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者行業(yè)工作經(jīng)歷：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中在加工制造行業(yè)工作過(guò)的比例最高，為28.1%，其次為政府及公共事業(yè)部門，比例為17%，排在第三位的是法律及其他咨詢行業(yè)，比例為15.2%；
5.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在其他公司曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)的職務(wù)數(shù)量：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，在其他公司擔(dān)任過(guò)的職務(wù)數(shù)量比例最高的為1個(gè)，占63%，其次為兩個(gè)，比例為22%；
6.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在目前公司曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)的職務(wù)數(shù)量：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，在目前公司擔(dān)任過(guò)的職務(wù)數(shù)量比例最高的為1個(gè)，比例為70%，其次為兩個(gè)，比例為17%；
7.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者國(guó)外工作、生活經(jīng)歷：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，有94%的經(jīng)營(yíng)管理者沒有在國(guó)外工作、生活的經(jīng)歷；其中華南地區(qū)的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有國(guó)外工作、生活經(jīng)歷的比例在全國(guó)的比重最高，為9.3%，最低的為中南地區(qū)，僅為1%，所以，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際大環(huán)境下，如何開闊中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的視野，增強(qiáng)他們參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力，是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)和迫切的問(wèn)題；
8.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者管理能力自我評(píng)定：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)自己管理能力的評(píng)價(jià)中，“時(shí)間管理”自我滿意程度最高，“授權(quán)管理”自我滿意程度最低；其中西北、華南和華東地區(qū)的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在 “目標(biāo)管理”方面明顯弱于其他區(qū)域；
9.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者管理工作面臨的困擾：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中認(rèn)為 “績(jī)效考評(píng)”是最為突出的煩惱，所占比例為32.6%，其次為“角色的把握與處理”，比例為30.6%，第三位的困擾是“溝通技巧”，比例為26.8%；
三、經(jīng)營(yíng)管理者培訓(xùn)需求：
1.不同管理層培訓(xùn)需求的迫切性：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)為對(duì) “高層管理者” 的培訓(xùn)需求最為迫切，比例為43.4%；其次為“中層管理者”，比例為41.5%，第三位是“基層管理者”的培訓(xùn)，比例為39%；其中華東和華南地區(qū)的中小企業(yè)針對(duì) “中層管理者”的培訓(xùn)需求明顯高于 “高層管理者”；
2.經(jīng)營(yíng)管理者培訓(xùn)需求的內(nèi)容：“銷售”和 “行政管理”兩部分內(nèi)容是最為迫切的，比例為27.7%和27%；在“銷售”內(nèi)容方面，西北地區(qū)的需求比例高于其他地區(qū)；而在“行政管理”內(nèi)容方面，華北、華南和中南地區(qū)的需求比例高于其他地區(qū)；在“市場(chǎng)、廣告、公關(guān)”方面，東北和西南的需求比例高于其他地區(qū)；有關(guān)“財(cái)務(wù)”方面，中南地區(qū)的需求比例則高于其他地區(qū)
3.經(jīng)營(yíng)管理者培訓(xùn)需求的實(shí)現(xiàn)方式—培訓(xùn)購(gòu)買：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，有46.9%的管理者參加過(guò)社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的培訓(xùn)；其中華南和西北地區(qū)的中小企業(yè)購(gòu)買過(guò)培訓(xùn)課程的比例明顯高于其他地區(qū)；
4.經(jīng)營(yíng)管理者培訓(xùn)需求的實(shí)現(xiàn)方式—自主培訓(xùn)：在被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，2004年舉辦過(guò)企業(yè)內(nèi)部自主培訓(xùn)的總體比例沒有過(guò)半，為45%；而華南和西北地區(qū)的企業(yè)自主培訓(xùn)比例較高，為64.6%和61%；
5.經(jīng)營(yíng)管理者培訓(xùn)效果滿意度評(píng)價(jià)：中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)培訓(xùn)的滿意度評(píng)價(jià)比較高，認(rèn)為“培訓(xùn)效果比較好”的比例占59.2%
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