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管理者如何解決預(yù)算松弛
——如何應(yīng)對(duì)“預(yù)算松弛”
一、預(yù)算松弛
預(yù)算松弛，又稱預(yù)算余寬，是指 在企業(yè)管理者以預(yù)算的完成情況作為衡量其下級(jí)部門業(yè)績(jī)的指標(biāo)的情況下 ，預(yù)算執(zhí)行者為了順利完成預(yù)算 ， 傾向于制訂較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) ， 使完成某項(xiàng)任務(wù)所預(yù)算的資源數(shù)量大于實(shí)際所需要的資源數(shù)量 ， 或使預(yù)算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量 ( 張鳴 、 張美霞 ，1999) 。預(yù)算松弛 不僅存在于股東與經(jīng)理人的博弈之中 , 也存在于任何管理層級(jí)的上下之間（車培榮、徐慧娟2015 ）。
預(yù)算執(zhí)行人員之所以會(huì)虛報(bào)預(yù)算 ， 是因?yàn)橥ǔＧ闆r下 ， 他們認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與無(wú)法完成高水平的預(yù)算相比 ， 更能令上級(jí)管理者滿意 。 預(yù)算中含有一定的松弛成分 ， 可以為預(yù)算執(zhí)行者保留有一定的彈性空間 。 一方面可以用來(lái)預(yù)防上級(jí)管理者經(jīng)常性的預(yù)算削減要求 ； 另一方面也可以主動(dòng)地對(duì)預(yù)算加以壓縮以取悅上級(jí)管理者，謀求加薪晉升等利益 。
二、解決預(yù)算松弛的必要性
預(yù)算松弛有很多危害。杰克·韋爾奇認(rèn)為“在許多公司，傳統(tǒng)制定預(yù)算的程序是經(jīng)營(yíng)中最缺乏效率的環(huán)節(jié)，它吞噬了人們的精力、時(shí)間、樂趣和組織的夢(mèng)想，遮蔽了機(jī)遇，阻礙了增長(zhǎng)，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸�！薄案鱾�(gè)職能部門的使命就是最小化自己的風(fēng)險(xiǎn)，最大化自己的紅包�；蛘哒f(shuō)是提出那些他們認(rèn)為自己絕對(duì)有把握完成的目標(biāo)。” [1]
另外，松弛的預(yù)算掩蓋了企業(yè)的真實(shí)狀況，是決策者無(wú)法作出準(zhǔn)確的判斷、形成有效的決策，從而降低企業(yè)的管理水平和總體業(yè)績(jī)，使作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算失去應(yīng)有的客觀性。另一方面，由于預(yù)算決定了企業(yè)資源的分配，預(yù)算松弛會(huì)扭曲企業(yè)的資源配置，使需要的部門資源不足，而一些部門資源浪費(fèi)，有損企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，解決預(yù)算松弛問(wèn)題、提高企業(yè)運(yùn)作效率是十分必要的。
三、委托代理理論的解釋與啟示
在預(yù)算管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與下級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門之間是一種典型的委托代理關(guān)系，二者之間的信息是不對(duì)稱的，作為代理人的下級(jí)預(yù)算部門擁有更多的信息，預(yù)算松弛就是一種逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)行為。
現(xiàn)實(shí)中激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)面臨的一個(gè)非常棘手的問(wèn)題是如何建立代理人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（張維迎， 1996 ）。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式——緊控制，將預(yù)算作為代理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算指標(biāo)呈現(xiàn)剛性特點(diǎn)（余恕蓮， 2004）。代理人越努力，業(yè)績(jī)好的可能性越大，作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算也會(huì)“水漲船高”，因?yàn)楣究傮w業(yè)績(jī)的不斷提升是領(lǐng)導(dǎo)層夢(mèng)寐以求的，他們傾向于不斷給下級(jí)加碼，并對(duì)決定往往不主動(dòng)進(jìn)行合理的解釋。而作為下級(jí)的代理人也不愚鈍，頭腦中進(jìn)行著超額 / 足額完成預(yù)算的付出與分享剩余（績(jī)效工資）之間的理性計(jì)算，當(dāng)代理人認(rèn)為不劃算并預(yù)計(jì)他的努力將提高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其努力的積極性也就下降，出現(xiàn)“棘輪效應(yīng)”，亦稱“鞭打快�！�。
企業(yè)的上級(jí)管理層很多是從下級(jí)業(yè)務(wù)部門提拔上來(lái)的，再加上多次博弈之后，對(duì)下級(jí)的預(yù)算松弛自然心知肚明，因此在審核下級(jí)預(yù)算計(jì)劃稿時(shí)，傾向于壓低資源配給，提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。于是，公司一年一度的預(yù)算制定會(huì)就成為一場(chǎng)上下級(jí)“討價(jià)還價(jià)”的鬧劇，只會(huì)激勵(lì)下級(jí)拋出更離譜的預(yù)算計(jì)劃，以供上級(jí)壓縮。最后雙方妥協(xié)，達(dá)成相互接受的博弈均衡結(jié)果。而在此過(guò)程中，以公司大局為重的理念成為一紙空文。旨在加強(qiáng)計(jì)劃、控制職能的預(yù)算管理竟成為企業(yè)內(nèi)耗的形勢(shì)之一。杰克·韋爾奇在《贏》一書中對(duì)此有生動(dòng)的描述：
“總部那幫家伙想把我們的增長(zhǎng)目標(biāo)定到12% ，而我們只答應(yīng)了他們9% ！”業(yè)務(wù)部門人士高興地大喊，“感謝上帝，這回可躲過(guò)了槍子兒！”
總部的人自我感覺也很好，他們格格直笑，“那幫渾蛋只報(bào)個(gè)6% 就想了事。你看到他們把收入藏到哪里了嗎？我們最終還是讓他們報(bào)了9% ，他們一定能交上來(lái)，或許還能更多。但只要有了這9% ，加上其他部門的增長(zhǎng)，我們也算差不多了�！�
不久以后，“談判式解決”確定的方案被正式批準(zhǔn)了。業(yè)務(wù)部門和總部都對(duì)目標(biāo)表示滿意，他們相互評(píng)論說(shuō)，“啊，我們拿這個(gè)數(shù)字就可以過(guò)年了。他們恐怕也過(guò)得去�！�
一年結(jié)束之后，這場(chǎng)可怕的典禮儀式又要重演。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，業(yè)務(wù)部門達(dá)到或者超額完成了自己的目標(biāo)，并獲得獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然總部也要祝賀他們：工作干得很棒！
每個(gè)人都很高興，但他們并不應(yīng)該如此。因?yàn)樵谶@場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)動(dòng)的游戲中，有關(guān)哪些重要事情需要去做的問(wèn)題很少，甚至根本沒有進(jìn)行認(rèn)真討論。
走出博弈困境——如何應(yīng)對(duì)“預(yù)算松弛”（下
四、走出博弈困境
緊控制的預(yù)算管理模式是以“自利”，甚至是“機(jī)會(huì)主義”為假設(shè)前提的，對(duì)員工不信任，認(rèn)為“人性本惡”，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)完全與冷冰冰的預(yù)算數(shù)字掛鉤，預(yù)算松弛這一博弈困境不可避免。然而現(xiàn)實(shí)中極少有人天生不思進(jìn)取，之所以頻頻出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)行為，企業(yè)的組織環(huán)境（包括體制、文化）難辭其咎。
近年來(lái)，基于人本主義的管理思想“超越預(yù)算”興起，其核心理念就是對(duì)員工的信任。該模式不是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行約束和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，而是把它看成溝通和計(jì)劃的工具，采取靈活的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（余恕蓮， 2004 ）。作為管理實(shí)踐者，杰克·韋爾奇在 GE 推行了名為“運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”的超越預(yù)算模式：
把注意力放在“如何超越去年的業(yè)績(jī)？”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？”這兩個(gè)問(wèn)題上，業(yè)務(wù)部門與總部之間展開開誠(chéng)布公的對(duì)話，共同關(guān)心現(xiàn)實(shí)世界的機(jī)遇與困難，話題將變得更加廣闊，任何事情都有可能。在他們的對(duì)話中，雙方將共同確立一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，制定一個(gè)充滿創(chuàng)意和靈感、具有開拓精神的“運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”。那不是談判，也不是強(qiáng)迫。一個(gè)業(yè)務(wù)部門或者產(chǎn)業(yè)可以在一年時(shí)間里制訂兩三個(gè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，隨時(shí)根據(jù)商業(yè)挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)情況通過(guò)對(duì)話來(lái)調(diào)整。這樣一種靈活性可以把企業(yè)組織從預(yù)算的文牘主義鐐銬中解放出來(lái)。（資料來(lái)源：杰克·韋爾奇，贏(Winning) ，中信出版社，2015 ）
這一模式的前提條件是“對(duì)于個(gè)人和部門的獎(jiǎng)勵(lì)并不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比來(lái)決定，而主要是通過(guò)實(shí)際業(yè)績(jī)與以前的業(yè)績(jī)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的對(duì)比來(lái)決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和困難的因素考慮進(jìn)來(lái)�！�
管理學(xué)習(xí)包括三個(gè)層面：器具層面、制度層面和文化層面（肖知興， 2015 ）�！俺筋A(yù)算”模式本身位于器具和制度層面，但如果缺乏價(jià)值觀、企業(yè)文化的支持，其結(jié)果往往畫虎不成反類犬�！俺筋A(yù)算”的背后是對(duì)“平等、尊重、信任、合作、分享”這一價(jià)值觀的貫徹和堅(jiān)守，需要培養(yǎng)負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化氛圍，使上下級(jí)從利益沖突轉(zhuǎn)向全面合作，實(shí)現(xiàn)上下齊心。個(gè)人是其人力資本產(chǎn)權(quán)的天然擁有者，在信息不對(duì)稱的現(xiàn)實(shí)條件下，如何充分調(diào)動(dòng)員工的人力資本，使其在任何時(shí)候都以企業(yè)的利益為重，光靠物質(zhì)激勵(lì)是不長(zhǎng)遠(yuǎn)的，需要領(lǐng)導(dǎo)層與員工在文化和價(jià)值觀方面進(jìn)行互動(dòng)、分享，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層身先士卒，對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀進(jìn)行貫徹和堅(jiān)守�！捌降�、尊重、信任、合作、分享”十字原則是一脈相承的，“平等”是基石、人格平等才能相互“尊重”，相互尊重進(jìn)而相互“信任”，在信任的條件下開展“合作”，合作必有成果，要對(duì)成果進(jìn)行“分享”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步。超越預(yù)算是西方的管理思想，源于西方基-督教“平等、博愛”的厚重的人文精神。要成功引進(jìn)西方的先進(jìn)管理思想，必須挖掘與之相匹配的價(jià)值觀。中國(guó)兩千多年前樸素的儒家思想——孔仁孟義（后來(lái)成為統(tǒng)治工具的廟堂儒學(xué)不在此列），也蘊(yùn)含了豐富的基于“平等、尊重、信任”的優(yōu)秀元素，是企業(yè)打造文化與價(jià)值觀的本土精神淵源。
從緊控制到超越預(yù)算，解決預(yù)算松弛并非一日之功。杰克·韋爾奇在 GE 竭盡所能，耗時(shí) 7 年之久推行“運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”。 3M （中國(guó)） CEO 吉姆 · 麥克納尼用 4 年時(shí)間扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化，以其最早的贊成者之一——肯尼斯 · 尤為突破點(diǎn)，逐步推行超越預(yù)算，其間的艱辛、反覆可想而知。
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