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管理者必備幾個要素
一個人在工作中要積極主動，并盡力為公司或客戶提供附加價值。如果抱著應(yīng)付的工作態(tài)度，永遠不會成為行業(yè)專家，更別說引導(dǎo)其他員工
為了讓工作價值最大程度得以體現(xiàn)，就得講究工作方法，但那種臨渴掘井的工作方法，是絕對不可取的。所有工作，必須對客戶有意義，必須向客戶提供附加價值——幫助客戶提高公司業(yè)績，使得客戶能夠成功地進行經(jīng)營活動。
絕不拖到明天做
我在麥肯錫工作時，從來沒把今天要做的事情拖到明天。只要工作沒有做完，就絕對不會回家。在工作時，我的頭腦里一直有意識地想著客戶支付的那筆傭金。這是我年輕時就保持的工作習(xí)慣，我也因此成為世界上收入最高的顧問之一。即使在這個號稱世界上最了不起的公司里，我憑借持續(xù)的努力，連續(xù)15年維持了最高的收費標準。
一個人進入了顧問公司，如果只是按照上司的指示做事，絕對做不好顧問這個職業(yè)。這樣的人只能當顧問的“棋子”。如果想成為那種能夠給客戶帶來附加價值的顧問，就必須磨練出相應(yīng)的工作能力。那就是一旦決定了在什么時間之前必須完成什么工作，就要想盡辦法做到。當然，因為顧問這種工作，不是一個人能夠單獨完成的，所以，如果決定了某項工作內(nèi)容在什么時間之前完成，就必須同時做好相應(yīng)的計劃和方案，以便在某個日期之前完成相關(guān)的工作。
我在做事情時，首先會嘗試把工作內(nèi)容進行分解，而且，肯定是要把最費時間的工作內(nèi)容，最先委派給相關(guān)部門，這就是所謂的“CPM（關(guān)鍵路徑）方法”。這種方法在項目運營管理中經(jīng)常使用。
在接手一項工作時，如果能夠充分考慮到其完成時應(yīng)有的狀態(tài)和時機，那就能很清楚地明白自己現(xiàn)在該干什么和不該干什么了。一旦工作到了應(yīng)該完成的時候，就可以利用電話、傳真和電子郵件等手段，把全部信息同時發(fā)給員工、客戶以及海外公司等相關(guān)的合作部門，進行工作上的聯(lián)絡(luò)溝通。這樣一來，就能很漂亮地在當日完成所有的工作。而如果不是用這樣的方法推進工作的話，就絕對不會創(chuàng)造出具有智慧的附加價值。
很多人在工作的最后期限到來時，還在徹夜緊張地核對著賬目等資料，可能心里還在想著“不管怎么樣，咨詢報告總算能趕在期限之前提交了”。徹夜工作（也許除了打麻將等賭博活動之外）這種事情，在人生當中并不是經(jīng)常能做得到的，而且如果經(jīng)常采用這種工作方式的話，那么完成的工作也只是低質(zhì)量的。
反問自己
澳大利亞記者PeterHartcher在他撰寫的《圣域的終結(jié)——大藏省的大罪》一書中，提出了如下問題：為什么日本大藏省的官僚幾乎都是東京大學(xué)法律系畢業(yè)的？為什么學(xué)法律的人會掌管經(jīng)濟？在Hartcher發(fā)問之前，日本沒有人對此產(chǎn)生過疑問，大家都理所當然地認為，最優(yōu)秀的人會進入大學(xué)的法律系，然后再進入大藏省。
我去千代田區(qū)政府機關(guān)辦事，雖然當時心里也想：“哼，這個小職員還在擺架子，真是令人生氣。”但是更多的，我在想怎么做才能改善這種低效率的工作。并且還會進一步思考，即使沒有這些懶惰的職員，怎么做才能保證政府工作也能順利完成。因此，雖然看到了那些不順心的人和工作方法，但也會在我的腦海中產(chǎn)生各種創(chuàng)意。
例如，我把這些在日本的經(jīng)驗總結(jié)起來，在馬來西亞建議出臺《網(wǎng)絡(luò)法》，并提出了電子政府的提案。在日本國內(nèi)這種常見的，例如在千代田區(qū)政府機關(guān)辦事的各種經(jīng)歷，在某種意義上也成了我為產(chǎn)生新創(chuàng)意而進行的專業(yè)領(lǐng)域調(diào)查。
一般來講，即使在瑣碎的日常生活中，我的腦袋里也總是想著明天的社會，21世紀的生活會變成什么樣子，并且進一步思考自己該作出什么樣的貢獻，該提出什么樣的建議。換句話說，就是不停地詢問自己，如何讓社會變得更好。把必要的東西記在本子上，并且在下次和客戶見面時，或者打電話的時候，把內(nèi)容講出來。那時，客戶肯定會很驚喜。
我作為顧問，所有的投入都要和知性附加價值掛鉤，也因此會帶來金錢收入。也就是說，即使只去了一次區(qū)政府，也要在頭腦里瞬間閃現(xiàn)能夠改善那里工作效率的具體方案。
當然，這些并不只限于顧問行業(yè)。今后，不論什么職業(yè)，如果所有的投入不能帶來知性附加價值的產(chǎn)出，就不要指望能夠得到超出常人的收入和生活水平。
不要隨意享用特權(quán)
我在進入麥肯錫后的第二年，一開始不怎么在意公司的規(guī)定，去海外出差時，就坐了飛機的頭等艙。也許有人在私底下說過什么不滿，但從沒有人當面指責(zé)過。這主要是因為我在日本的分公司取得了良好業(yè)績的緣故。
在進入麥肯錫之前，我在日立公司工作過，當時（實際上也是將近30年前的事情了）公司規(guī)定整個科室的電話費不能超過1萬日元。如果要打電話，就要在電話旁的筆記本上注明是因為什么事情，打了多長時間。我當時是在原子能開發(fā)的設(shè)計部門工作，但對全公司的要求是和整個制造部門一樣的。
有一天下午，我在公司院子里散步的時候，就曾被一個自稱是總務(wù)部門職員的人給提醒了一下：“大前，請回到你的座位上去。”
我當時就問：“為什么呢？”得到的回答是：“因為現(xiàn)在是工作時間�！蔽艺f道：“我在設(shè)計上面有不明白的地方，想找個安靜的地方好好思考一下�！苯Y(jié)果那個人更強硬地說：“在這里思考設(shè)計會造成麻煩，請回到你的座位上�！睂嶋H上，他的理由很簡單——流水線上工作的員工不會有這樣的自由，如果對設(shè)計部門的人有什么特殊照顧，就不好向員工交待。
還有，如果在工作時想去廁所，也會被總務(wù)部門的人給叫住說：“制造部門休息和上廁所的時間是10點，等10點鳴笛聲響了之后再去。”可是，那時的廁所很擁擠，但制造部門的人不會那樣思考。我的上司告訴我：隨意行動的家伙是不能成為人上人的。如果想要成為人上人，首先要和別人做同樣的事情，經(jīng)歷和別人一樣的辛苦。
這看起來似乎有一些道理，但我還是覺得太牽強。就因為這一點，我對日立產(chǎn)生了抵觸情緒。當時我的同僚們，雖然也表示出類似的抗體反應(yīng)，但還是在頭腦里，拼命忍耐著。那些人的努力也終于有了結(jié)果，現(xiàn)在大家都成了公司的高層管理人員，而且當時的上司也當上了副社長乃至社長。正因為如此，日立才會成為一家優(yōu)秀公司。
管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)力三要素
無序的管理，即使你忙得焦頭爛額，也不一定有好結(jié)果。只有設(shè)立清晰的目標，增強與員工之間的溝通，彼此間建立信任，才會取得事半功倍的效果。而這幾要素，現(xiàn)在成了有效管理的基石。
西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復(fù)這個過程。
古希臘神話對地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務(wù)。太多的公司就像在一個真空里運營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。
設(shè)定清晰的管理目標
雖然領(lǐng)導(dǎo)者不能經(jīng)常改變組織的任務(wù)，但他們可以通過設(shè)定清晰的組織或團隊目標來改變員工對工作的態(tài)度。通過明確任務(wù)目標并努力實現(xiàn)理想的結(jié)果，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會讓工作充滿意義和目標清晰。任務(wù)仍是原來的任務(wù)，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。
以醫(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標。即便如此，那些能讓員工和患者達到最大滿意度的醫(yī)療組織，也會努力培養(yǎng)一種強烈的使命感和目標意識。
在一個擁有60多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領(lǐng)導(dǎo)者定期進行調(diào)查，詢問員工“使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰(zhàn)略計劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35%上升到2004年的61%.
無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標意識。他們不僅要從服務(wù)顧客、誠實做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實到團隊和每個人日常工作的具體目標中去。
但奇怪的是，許多領(lǐng)導(dǎo)者在制訂出公司價值觀后，就將其束之高閣，并未在實際工作中真正落實。一位領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)告訴我：“我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個。每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報�！钡�會出現(xiàn)員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領(lǐng)導(dǎo)者對此頗感疑惑。我們發(fā)現(xiàn)，雖然設(shè)立目標是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領(lǐng)導(dǎo)者非常少。
優(yōu)秀的管理者會將員工的目標和公司的目標緊密相連。而這種聯(lián)結(jié)就是領(lǐng)導(dǎo)力——一旦發(fā)生，成效非凡。事實上，一個清晰明確的目標具有相當驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過關(guān)于探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望，但最后成功到達。而英雄們之所以不惜代價，甘冒風(fēng)險，就在于他們心中存有崇高的目標。
與員工坦誠溝通
在20世紀90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時貫徹“必須知情”政策；但同時他又認為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無關(guān)的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。
我當時猜想，他在這個職位上最多能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經(jīng)營混亂不堪。
更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個組織中所做的一項員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營戰(zhàn)略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導(dǎo)致被調(diào)查員工不滿的最大因素。
高層領(lǐng)導(dǎo)的工作不是獨占全部或大部分經(jīng)營戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標并激勵他們?nèi)ネ瓿�。對基層管理者同樣�?yīng)該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個基本要求。
通用電器的前CEO杰克。韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認為任何一家公司都應(yīng)該想方設(shè)法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什么叫可替代資源？什么叫被浪費的大腦？什么叫無關(guān)人員？什么叫憤怒或厭煩的勞動力？說這些是沒有任何意義的。” 當然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以在其他層面上進行溝通，比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發(fā)號施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進地進行坦誠的溝通，會為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。
以DHL這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴大美國市場的份額，當時它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務(wù)”核心戰(zhàn)略，并隨后導(dǎo)入了“由我負責(zé)”的廣告推廣活動。在實施成功戰(zhàn)略和成功營銷活動的同時，DHL認識到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務(wù)的品牌意識，這些戰(zhàn)略才會獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。
“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個部門、每個區(qū)域在設(shè)定自己的目標上就都有發(fā)言權(quán)，”DHL人力資源部全球執(zhí)行副總裁斯科特。諾斯卡特說，“應(yīng)該讓所有人參與其中，應(yīng)該確保每個司機、管理者及員工理解這一目標，這對戰(zhàn)略績效和最終成功至關(guān)重要�！�
如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美國的運營收入也大幅增長。無論是對DHL的未來發(fā)展，對DHL的管理者還是世上其他任何企業(yè)而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業(yè)領(lǐng)袖的關(guān)鍵所在。
通過交往建立信任
信任往往被視為人們相互交往的品質(zhì)，而不是領(lǐng)導(dǎo)技巧，這是一種錯誤的認識。事實證明，信任是商業(yè)中的核心概念，它甚至可以影響一個國家的經(jīng)濟增長。
這對一項業(yè)務(wù)和一個團隊而言同樣適用。在一個人人都信任其領(lǐng)導(dǎo)者的組織里，員工會給予組織更高的回報。當一位員工認為管理者真心為他著想時，就將激發(fā)他最大努力投身于工作與企業(yè)中，這將會帶來更高的敬業(yè)度，從而提高企業(yè)的利潤率。
這是一個讓人難忘的品質(zhì)清單，對我們多數(shù)人來說，要具備這些品質(zhì)或許有點強人所難。我們發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)要建立與員工之間的信任，他就應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在員工的面前。經(jīng)驗也表明，解決常見的信任問題的一個非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進研討會時，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進彼此間溝通與信任上最大障礙是什么？”幾乎沒有例外，員工們的第一反應(yīng)總是“我從沒有見過他，他總是在開會”。
這正是某個美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調(diào)查結(jié)果顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)的信任度得分非常低。從隨后進行的專題調(diào)查中了解到，該組織的CEO很少離開他的辦公室，他與員工間的溝通都是通過電子郵件進行的。員工們對他的評論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達第四層，然后我們就再也見不到他了�！眴T工們?nèi)绻BCEO辦公室的那個人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關(guān)系呢？那位CEO如今已經(jīng)離開該組織了。
而另外一家公司，在首次調(diào)查中，信任分數(shù)很低。然而，該公司CEO立即對該結(jié)果給予重視，并召開所謂的“市政廳會議”，實際上就是一個自帶食物的午餐會，但員工們卻有了與總裁們談話的機會。他同時還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進行交流。結(jié)果在第二次調(diào)查中，領(lǐng)導(dǎo)者的信任分數(shù)大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。
信任是一個復(fù)雜問題，但我們完全可以簡化解決。構(gòu)建與員工間的信任關(guān)系，先從領(lǐng)導(dǎo)者多露面開始。這是一個起點——一個能引起人們關(guān)注和欣賞的起點.
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