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經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)作用
淺談激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制在銷售管理過程中的作用
銷售在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營過程中的關(guān)鍵作用已經(jīng)越來越明顯，而銷售管理的重要性也已經(jīng)日益被眾多企業(yè)管理者所重視。
隨著管理經(jīng)驗(yàn)的摸索和不斷積累，銷售管理過程中團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與管理約束的必要性和重要作用已經(jīng)被多數(shù)高層管理者所認(rèn)同。
一、良性激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造良好工作氛圍
銷售需要一個(gè)好的、并且合適的激勵(lì)機(jī)制，為所有業(yè)務(wù)員樹立起一個(gè)可視的成功機(jī)會(huì)和榜樣。
只有讓多數(shù)業(yè)務(wù)員明白“付出多回報(bào)就多”的道理，才能更大程度激起銷售團(tuán)隊(duì)工作的積極性，調(diào)動(dòng)多數(shù)業(yè)務(wù)員積極工作的主動(dòng)性，從而全面開展銷售管理工作，為企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營和銷售業(yè)績(jī)打下扎實(shí)基礎(chǔ)，并有效執(zhí)行企業(yè)高層各個(gè)時(shí)期認(rèn)真制訂的市場(chǎng)策略和銷售政策。
已經(jīng)有為數(shù)不少的企業(yè)或企業(yè)管理層忽略了這點(diǎn)，他們過去錯(cuò)誤地認(rèn)為：銷售就是簡(jiǎn)單地完成公司要求的銷售任務(wù)，不管任務(wù)制訂的是否合理，最后按照所完成業(yè)績(jī)分得提成，最終也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)完成公司銷售指標(biāo)成空話、銷售隊(duì)伍流動(dòng)性大、銷售管理漏洞多和面對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)素質(zhì)差而無奈局面。
1. 完成銷售指標(biāo)成空話
很多企業(yè)在制訂下年度銷售指標(biāo)的時(shí)候，未能結(jié)合本年度銷售業(yè)績(jī)的實(shí)際完成情況并進(jìn)行總結(jié)分析，也沒有對(duì)比與既定目標(biāo)的未完成目標(biāo)差距或超額完成比例，從而確定并調(diào)整下年度銷售工作目標(biāo)與計(jì)劃。
他們只簡(jiǎn)單根據(jù)公司早期粗略制定的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃要求，在每年年底仍然提出一個(gè)類似天文目標(biāo)（多數(shù)情況是）的完成口號(hào)，結(jié)果由于缺少分析或未了解下年度銷售及運(yùn)營工作的重點(diǎn)而導(dǎo)致規(guī)定的銷售指標(biāo)再次無法完成（多數(shù)情況是）。
2. 銷售隊(duì)伍流動(dòng)性大
當(dāng)銷售管理缺乏良好激勵(lì)機(jī)制和好的總結(jié)分析習(xí)慣時(shí)，勢(shì)必在一定程度上造成一部分人靠機(jī)遇取得成功的不正�，F(xiàn)象。
也因?yàn)闄C(jī)遇現(xiàn)象，直接影響到多數(shù)人的工作積極性，并極大程度損害真正具備工作能力的業(yè)務(wù)員的工作積極性，他們繼而選擇離職；而那些靠機(jī)會(huì)成功的人，因?yàn)樘焐喜粫?huì)一直掉下“餡餅”，在遭遇困難和失敗后，因?yàn)闆]有能力和無法確認(rèn)是否還會(huì)有更好的機(jī)會(huì)，在受到公司能力質(zhì)疑后，也會(huì)面臨離職或被辭退的命運(yùn)，最終影響銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
3. 銷售管理漏洞多
很多個(gè)體或小型企業(yè)，因?yàn)槿狈Ρ匾匿N售激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制，存在許多管理漏洞。
他們甚至只簡(jiǎn)單的規(guī)定銷售提成比例和包干方法，包括一些寬松的銷售報(bào)銷和審核制度，引出層出不窮的銷售管理漏洞，如無故請(qǐng)客、請(qǐng)客多報(bào)銷、未請(qǐng)客也報(bào)銷、市場(chǎng)串貨或調(diào)貨、私自調(diào)價(jià)并賺取差價(jià)和私自飛單等多種不正�，F(xiàn)象。
4. 銷售團(tuán)隊(duì)素質(zhì)差
由于缺乏必要的銷售遠(yuǎn)景發(fā)展引導(dǎo)和良性的激勵(lì)措施，也沒有好的管理制度約束，很多業(yè)務(wù)員在來到公司工作數(shù)年后，能力一直沒有很大程度的提升。
不少公司在得到發(fā)展并需要擴(kuò)大銷售規(guī)模的時(shí)候，沒有適合的銷售人才或骨干可以迅速被晉升到位，甚至于很多企業(yè)正苦惱于自己公司多數(shù)業(yè)務(wù)員的能力與公司所要求其具備的能力條件不匹配，從而不得不接受影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不利局面。
因此，無論是大的集團(tuán)公司，還是一般中、小型企業(yè)，甚至于很小的個(gè)體經(jīng)營戶，都需要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況和發(fā)展要求設(shè)定一個(gè)合適的銷售激勵(lì)措施與要求，并針對(duì)不同崗位的銷售員工和未來可能的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)提出能力提升要求，同時(shí)引導(dǎo)他們主動(dòng)認(rèn)識(shí)職業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃的必要性。
在員工和企業(yè)遠(yuǎn)景發(fā)展達(dá)成共識(shí)的情況下，如果有好的激勵(lì)措施和機(jī)制，再加上必要的管理要求和約束，最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作效應(yīng)和層級(jí)管理、提升與監(jiān)管作用，肯定會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利而無害。
二、不斷完善管理機(jī)制有助于銷售整體素質(zhì)提高
銷售不僅需要激勵(lì)，還需要不斷總結(jié)并持續(xù)完善管理機(jī)制。
好的激勵(lì)措施和職業(yè)遠(yuǎn)景發(fā)展引導(dǎo)雖然在一定程度上可以最大程度調(diào)動(dòng)多數(shù)業(yè)務(wù)人員的工作積極性，但如果沒有一個(gè)好的管理制度去約束和引導(dǎo)他們正常工作，促使他們最大程度發(fā)揮其個(gè)人工作潛力，也仍然無助于完成公司規(guī)定的銷售任務(wù)和要求，而且會(huì)影響整體銷售能力的提高和發(fā)揮。
1. 建立、健全銷售管理制度
沒有規(guī)矩，不成方圓。
沒有一個(gè)合適的管理制度要求，也就無法向業(yè)務(wù)員明確：哪些事情該做，哪些事情不該做，哪些問題可以自己獨(dú)立解決，哪些問題必須經(jīng)過公司審核才能根據(jù)審核意見解決，哪些時(shí)間段內(nèi)需要做哪些事情。
這些，都需要在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，根據(jù)影響企業(yè)銷售發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)不斷要求和完善，從開始建立到最后健全相關(guān)制度和要求，最終實(shí)現(xiàn)任何時(shí)候任何一位新員工到崗時(shí)可以按照最新完善的管理和制度要求去工作。
2. 合理制訂銷售業(yè)務(wù)規(guī)范或流程
行業(yè)的差別，甚至是產(chǎn)品的細(xì)微差別，都會(huì)牽涉到銷售規(guī)范或流程的區(qū)別。
任何企業(yè)，都需要在不同經(jīng)營時(shí)期，根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)情況進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售方案確定，及時(shí)更新市場(chǎng)策略和銷售政策，以幫助和引導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)向公司希望的方向努力和工作。
作為企業(yè)的銷售管理人員，需要結(jié)合企業(yè)自身的產(chǎn)品和銷售特點(diǎn)，制訂一個(gè)總的業(yè)務(wù)規(guī)范和操作流程，明確市場(chǎng)開發(fā)的方向、行業(yè)銷售的重點(diǎn)、產(chǎn)品定位的要求、銷售作業(yè)相關(guān)的各個(gè)流程和銷售常識(shí)性管理與要求等。
有了這些，所有新、老業(yè)務(wù)員，可以根據(jù)公司既定的銷售策略和市場(chǎng)路線，按照公司引導(dǎo)的作業(yè)流程和方法去工作，并嚴(yán)格遵守公司制訂的各項(xiàng)管理和制度要求，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)合力最大化的管理目標(biāo)。
3. 不斷注重業(yè)務(wù)和銷售培訓(xùn)
培訓(xùn)，在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的任何時(shí)期、任何階段，都不可缺少。
銷售培訓(xùn)的重點(diǎn)主要集中于主銷產(chǎn)品的基本知識(shí)、公司基本概況和企業(yè)準(zhǔn)宣傳優(yōu)勢(shì)、企業(yè)文化和職業(yè)遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、公司及銷售管理制度、銷售規(guī)范和業(yè)務(wù)操作流程、銷售溝通和其他銷售能力提升等相關(guān)。主要以企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)為主，適當(dāng)輔以外訓(xùn)。
只有不斷堅(jiān)持培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并持續(xù)建立和完善企業(yè)銷售培訓(xùn)的系統(tǒng)資料，才能最大程度提高業(yè)務(wù)員的銷售作業(yè)能力，完善銷售團(tuán)隊(duì)的管理能力，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)銷售素質(zhì)，并最終完成企業(yè)各項(xiàng)銷售指標(biāo)與任務(wù)要求。
三、銷售層級(jí)監(jiān)管的作用和要求在營銷管理過程中不可或缺
只有實(shí)現(xiàn)銷售層級(jí)式的監(jiān)管和要求，才能極大程度發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)提升銷售整體素質(zhì)和各級(jí)主管的銷售管理能力，也避免了銷售總監(jiān)或部長(zhǎng)一人專管或獨(dú)管的不利影響和弊端。
截止目前，仍然有一定比例的企業(yè)，所采用的銷售管理模式是銷售總監(jiān)或銷售部長(zhǎng)一人專管并管所有事的方式。
我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在新招一批業(yè)務(wù)員后，盡管歷經(jīng)數(shù)月，仍然無法看到新業(yè)務(wù)員有效成長(zhǎng)的起色。企業(yè)能夠作出的選擇：要么降低崗位要求錄用，要么不得不辭退重新招聘。
而我們?cè)偃ビ^察多數(shù)企業(yè)的那些老業(yè)務(wù)員們，雖然在企業(yè)工作多年，按理說應(yīng)該是德才兼?zhèn)�，但讓眾多企業(yè)經(jīng)理人失敗并苦惱的是：這些老業(yè)務(wù)員，不但沒有起到骨干和帶頭人的作用，也不具備馬上晉升和擔(dān)任更重要工作崗位的能力與條件，甚至于在公司招進(jìn)一批新人后，他們反而會(huì)在新人面前散布一些不利于新人穩(wěn)定和繼續(xù)努力工作的不實(shí)消息或言論。
為什么會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢？甚至于這些現(xiàn)象是多數(shù)企業(yè)正在面臨而且還將繼續(xù)面臨的一個(gè)困惑呢？
究其原因，是我們沒有認(rèn)識(shí)到銷售管理是一個(gè)層級(jí)管理的機(jī)制和過程，需要建立、健全并明確銷售各崗位工作職責(zé)與要求。
很多人明白團(tuán)隊(duì)作業(yè)的力量大于個(gè)人作業(yè)的價(jià)值，但很大一部分人未能充分理解這句話的含義。
所以，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)前面介紹的事情，銷售總監(jiān)或部長(zhǎng)一個(gè)人要去負(fù)責(zé)所有銷售有關(guān)的工作，把原本屬于業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員自己要做的事情，都主動(dòng)或被動(dòng)地做完了。
結(jié)果是：所有人都明白，他們的業(yè)務(wù)“老大”確實(shí)是“老大”，非他不行；但所有的銷售主管和公司其他經(jīng)理人也都明白——除了這位“老大”，其他任何人也都無法擔(dān)當(dāng)起主管甚至哪怕是業(yè)務(wù)員的職責(zé)，最終也沒有按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式在工作，這位總監(jiān)或部長(zhǎng)本該發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用大打折扣。
所有已經(jīng)這樣、仍然這樣或正準(zhǔn)備繼續(xù)這樣工作的銷售經(jīng)理們，他們本應(yīng)該這樣：利用公司已經(jīng)確定或經(jīng)爭(zhēng)取同意確定的好的激勵(lì)政策和措施，結(jié)合公司不斷完善的銷售管理制度和流程要求，根據(jù)不同銷售崗位和職責(zé)要求，明確業(yè)務(wù)員和銷售主管應(yīng)該承擔(dān)的工作職責(zé)和應(yīng)該具備的工作能力與條件，著重各銷售主管在銷售和管理過程中的引導(dǎo)、監(jiān)管和糾正作用，使他們?cè)谙硎芄句N售管理待遇和被激勵(lì)的同時(shí)，切實(shí)承擔(dān)起銷售主管的責(zé)任和義務(wù)，要求他們管理好自己，并帶好每一位新、老業(yè)務(wù)員，確實(shí)遇到困難或問題后，能夠及時(shí)解決或反饋；而此時(shí)，我們的銷售總監(jiān)或銷售部長(zhǎng)，將同公司各其他高層經(jīng)理人一起，重點(diǎn)制訂公司運(yùn)營戰(zhàn)略和市場(chǎng)銷售策略，并及時(shí)幫助銷售團(tuán)隊(duì)解決困難和問題，在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)銷售問題，快速糾正或調(diào)整銷售策略和計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售力量的最大化。
因此，我們需要重點(diǎn)提升銷售團(tuán)隊(duì)及銷售主管們的管理和作業(yè)能力，從而最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和各業(yè)務(wù)員銷售能力的提升。如果我們已經(jīng)在這方面開始努力并奏效，但我們的公司可能還缺乏必要的銷售激勵(lì)和管理措施，建議在不放棄銷售團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和能力提高的同時(shí)，爭(zhēng)取公司各高層經(jīng)理人的認(rèn)同和支持，及時(shí)建立、健全相應(yīng)銷售激勵(lì)措施和銷售管理制度與流程要求。
銷售激勵(lì)、銷售制度與流程規(guī)范和層級(jí)銷售管理職責(zé)要求這三個(gè)方面，其實(shí)缺一不可，而且起著相輔相成的作用。
很多企業(yè)已經(jīng)在不斷總結(jié)和完善之后，相對(duì)理解并做到了中間這點(diǎn)，并正在不斷完善和加強(qiáng)要求。如果缺少其他兩點(diǎn)的相輔相成，就容易使員工產(chǎn)生公司在單方面要求的不利影響。因此，剩下的兩點(diǎn)，可能也是我們?cè)?nbsp;21 世紀(jì)的企業(yè)運(yùn)營和銷售管理過程中必須重視和完善的工作重點(diǎn)。
打造經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)
企業(yè)文化的推進(jìn)靠人，靠團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理的指導(dǎo)思想就是在信任的基礎(chǔ)上用好人。盡可能發(fā)揮他們的作用，在管理團(tuán)隊(duì)中形成一種和-諧、平等和公開的工作關(guān)系，逐步消除成員之間心理上的不平衡，齊心協(xié)力，保證各項(xiàng)工作正常進(jìn)行。這里面首先就需要大家心里調(diào)整，做好身份轉(zhuǎn)換工作。
我們花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和精力，要求班子成員之間做溝通和交流，磨合過程中也出現(xiàn)過火花。過程中我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得出幾條：
第一、要有一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)。大多數(shù)人工作不僅僅是為了報(bào)酬，事業(yè)能不能做打、所從事的工作是否很重要、能不能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可很關(guān)鍵，成就感是經(jīng)理人普遍的追求，這樣就應(yīng)給大家一個(gè)前進(jìn)的方向、一個(gè)盼頭，使大家為之去奮斗。雖然給自己、給大家增加了很大的壓力，但也是背水一戰(zhàn)，沒什么退路了，盡可能用正面、積極的態(tài)度去鼓勵(lì)大家。
正向鼓勵(lì)很重要，特別是在起步比較困難的時(shí)候。2015年寧董事長(zhǎng)帶隊(duì)兩次到屯河視察工作，對(duì)屯河的工作給予了肯定。從我看來，并不代表屯河的工作就一定好到什么程度，而是領(lǐng)導(dǎo)從另外一個(gè)角度來鼓勵(lì)或鞭策屯河。但對(duì)屯河團(tuán)隊(duì)的影響是很大的，他很大程度上凝聚了團(tuán)隊(duì)的人心，起到了鼓勵(lì)士氣、催人上進(jìn)的作用。
第二、強(qiáng)調(diào)平等協(xié)調(diào)。平等是一種心態(tài)，心態(tài)不調(diào)整，就不平衡。我們應(yīng)該知道自己的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到自己的“短板”要正視它。
第三、樹立團(tuán)隊(duì)的正氣。這個(gè)正氣就是客觀，對(duì)就是對(duì)，錯(cuò)就是錯(cuò)，好就是好，壞就是壞，這本來不是一件難事，可是在思想中摻雜了一些復(fù)雜的因素，有時(shí)就會(huì)變形，作對(duì)了不表揚(yáng)，做錯(cuò)了不批評(píng)，一團(tuán)和氣，什么事都會(huì)辦不好、辦不了；這個(gè)正氣也是直接，直接是一種文化，也是一種膽識(shí)。做得不好，想得不對(duì)，可以當(dāng)面講出來，會(huì)議上說出來。這個(gè)人那里不行先說出一、二、三點(diǎn)理由。有一位領(lǐng)導(dǎo)把這一點(diǎn)發(fā)揮的淋漓盡致，不怕得罪人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)有幾分可愛可敬之處，一心為公，這樣的領(lǐng)導(dǎo)最終都能得到大家的認(rèn)可。
第四、確立相對(duì)量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)處理一些應(yīng)急事情，自主性比較大，考核不好把握。后來我們慢慢形成了每周一班子成員在例會(huì)上匯報(bào)上周和安排下周工作的進(jìn)度，一年下來記錄很完整，考核的時(shí)候可以拿出來作參考，主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)都要和職能部門的業(yè)績(jī)掛鉤，這主要是讓大家不要怠慢，用心工作，雖然這是一個(gè)很小的制度，但對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)起了很大的促進(jìn)作用。
第五、管理上公開透明，經(jīng)常溝通交流。通過正式、非正式的渠道相互增進(jìn)了解，大家都知道每個(gè)人都在想什么，干什么，有什么要求和愿望。
第六、用人之長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員之間知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理水平、能力經(jīng)驗(yàn)差異很大，要分析每個(gè)人的特長(zhǎng)、愛好、專業(yè)，這個(gè)事如果搞差了，就會(huì)比較麻煩。這一年，職能化管理是成功的，從頭到尾團(tuán)隊(duì)每個(gè)人各負(fù)責(zé)一段。
第七、在制定公司戰(zhàn)略的過程中凝聚團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。我們花了非常多的時(shí)間開會(huì)、研討戰(zhàn)略，把制定戰(zhàn)略作為一項(xiàng)日常工作，每次修改，大家都踴躍發(fā)表意見，我們的目標(biāo)也在爭(zhēng)論的過程中越來越清晰，越來越統(tǒng)一，很多結(jié)論都是自然形成。這樣大家的執(zhí)行力度就比較強(qiáng)，容易貫徹、阻力障礙就小多了。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有止境。我們的團(tuán)隊(duì)也是一路磨合出來的，這個(gè)過程有過摩擦、有過波折，而且隨著外部環(huán)境的變化，會(huì)不斷出現(xiàn)新的問題。一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是在成員之間相互理解、相互溝通的基礎(chǔ)上形成默契，當(dāng)出現(xiàn)環(huán)境變化時(shí)，能夠很快的自我調(diào)整，形成戰(zhàn)斗力。
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