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管理者常犯的錯誤總結(jié)
我們從管理者犯錯對組織的損傷程度排序，常見錯誤大致有以下幾種：
讓下屬為自己干私活：
公私不分，最初是下班時間讓下屬員工為自己干私活，最后發(fā)展到上班時間也膽敢要求下屬員工為自己辦私事、做私活。
把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位：
造成人員瓶頸，組織效率大打折扣，挫傷大多數(shù)員工的積極性，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開。
輕易許諾常常食言：
許諾超過組織標(biāo)準(zhǔn)，有時候封官許愿超過自己權(quán)限，往往因不能兌現(xiàn)挫傷下屬積極性，破壞企業(yè)凝聚力。
第一時間對下屬犯錯作壞的猜測：
習(xí)慣于主觀臆斷，對員工無心之過上綱上線，對同一動作背后的多種原因視而不見，過多從壞處猜想員工犯錯的動機(jī)，往往十有八-九讓員工蒙受不白之冤。
把功勞歸自己把過錯推給下屬：
喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門出了成績都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬一出了差錯，一定是下屬無能，甚至當(dāng)作自己上司的面大罵下屬笨蛋。在上級面前打下屬小報告，在下屬面前議論上級是非，也是這類人的慣用手段。
工作有布置無檢查：
缺乏主見，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺完成。碰到下屬失誤就按上面一條的做法推卸責(zé)任。
開會不準(zhǔn)備討論無主題：
開會只是顯示個人權(quán)威的手段，從來不會用做推動工作的手段。靈機(jī)一動就通知開會，人員到齊了，還沒有確定會議主題。或者本來有主題，中間任何員工插話就可能轉(zhuǎn)移主題。開會時機(jī)與會議結(jié)束時間都不在可控范圍。會議往往議而不決，決而不行。
以個人喜好作為判斷標(biāo)準(zhǔn)：
對員工的成績或過錯，不按照客觀標(biāo)準(zhǔn)或同一標(biāo)準(zhǔn)衡量，總是從主觀感覺出發(fā)，高興時，大錯不究;生氣時，小錯大罰，讓員工無所適從。
制訂不切實際的目標(biāo)：
其結(jié)果是要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心�？赡軐�(dǎo)致組織或單位說實話的吃不開，說大話的吃香。
把公司財物據(jù)為己有：
更為嚴(yán)重的是，因自己私事需要時，私自調(diào)撥公司物品物料為自己使用。如裝修家居用公司電燈電線鋼材鋁材，為其辦事的員工往往也趁機(jī)中飽私囊，假借領(lǐng)導(dǎo)名義將公司財物據(jù)為己有。
管理者常犯的錯誤總結(jié)
走進(jìn)山東大廈看到《管理者常犯的11項錯誤》的標(biāo)題，立刻想到人無完人、哪個人不犯錯誤啊，可經(jīng)常犯的就不應(yīng)該叫錯誤了吧，至少應(yīng)該叫問題吧，有個“性格決定命運”的鏈條：思想→行為→習(xí)慣→性格→命運，命運的根源在于思想。如果一個職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常犯這11個錯誤，只能說明他不是一個好的經(jīng)理人或是說根本就不適合當(dāng)經(jīng)理人；參加這次培訓(xùn)對于我們中層的管理者的行為有指導(dǎo)意義。因為你犯了任何一個錯誤都會對公司整體或是局部人員造成負(fù)面影響，公司越大影響的范圍越大，然而這種負(fù)影響有可能在公司內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散。所以說對于一個好的中層管理者，應(yīng)該改掉這些錯誤。
1、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任
有效的管理者，會為事情的結(jié)果，負(fù)起責(zé)任。責(zé)任到此為止，沒必要在推上推下，對于同事說領(lǐng)導(dǎo)不考慮我的想法，對于領(lǐng)導(dǎo)說下屬沒辦好，這都是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)；生活中有兩種行動：“努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”，如果一個管理者經(jīng)常會說“我認(rèn)為”、“我以為”，有誰會認(rèn)為他下次一定會做好同樣的事呢。觀察自己別光看市場、辦公室、人手，也不要只埋怨別人，適時的看看自己。
2、未能啟發(fā)工作人員
啟發(fā)工作人員，其實就是對員工實時的啟發(fā)教育；對于員工做的不到位的地方，應(yīng)該是實時的和他交流，并指出他的問題所在，而不是上來就是一頓批評。學(xué)到這里我想到自己家的案例：兒子4歲多很頑皮，在他耍皮時家屬在后面火急火燎的批評一頓，時間長了兒子也不聽了，我說：“老婆咱不能這樣，這樣沒什么效果；”后來形式逐漸變了，兒子你不能這樣頑皮，在樓上騎車你會給樓下的住戶造成影響，你在沙發(fā)上畫畫，畫到沙發(fā)上顏色怎么能洗掉��？經(jīng)過一系列事情后，自己已經(jīng)知道什么事辦的好，什么事情做錯了；我感覺這就是進(jìn)步。中層管理者不要對責(zé)任不放心，認(rèn)為自己員工不夠自動自發(fā)；只要明確彈性空間，有了制度和文化，企業(yè)不需要強(qiáng)人。
3、只重結(jié)果,忽視思想
成功與失敗之間的差別，就在于前者發(fā)展出良好的做事習(xí)慣，習(xí)慣是怎樣養(yǎng)成的吶，在“性格決定命運”里看，思想的啟發(fā)就決定了命運，好的習(xí)慣就是差異化，改正的行為，就不要恢復(fù)原狀；啟發(fā)與教條不同，啟發(fā)員工做領(lǐng)導(dǎo)做不到的事情，教條僅僅是規(guī)定；高效的團(tuán)隊先要把公司當(dāng)做自己的家。
4、在公司內(nèi)部形成對立
科室多了也不能說你們、我們、他們，這樣容易造成疏離感，坡壞團(tuán)結(jié)。同樣在公司外部也顯得沒有集體主義觀念；如果我們這樣說了，客戶肯定會認(rèn)，這個公司內(nèi)部肯定不團(tuán)結(jié)。這不是一個成熟公司所犯的錯誤。那么遇到這樣的問題我們應(yīng)該如何解決呢，首問責(zé)任制，這樣做事情滿意度就會提高，比如我們辦公室，當(dāng)接到客戶電話，先問客戶“您好！這是千千物流辦公室，請問您有什么事？”得知客戶要找的人不在時，我轉(zhuǎn)告他（她）回來立即給您回電話。當(dāng)員工沒回來時記得回訪一下，客戶還會有意見嗎！
5、一視同仁的管理方式
孔老夫子說：“有教無類，因材施教；”沒有管理狀況是不變的，所有的人也各有長短，好的管理者是把正確的人放在正確的位置上；有一個“X-Y-Z理論”，這個理論充分體現(xiàn)了，管理的多樣性。X理論是：強(qiáng)勢管理，主要用于：逃避責(zé)任厭惡工作不愿思考的員工。Y理論里：參與管理，主要用于接受任務(wù)喜歡挑戰(zhàn)富有潛力。那么X+Y就等于Z了,這就是綜合管理的運用，這也就是知人善任。
6、忘了公司的命脈:利潤
考核企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是：稅后凈利潤，沒有利潤，即使有最佳產(chǎn)品、最高形象、最好員工，也是很快陷入困境。管理有個很重要的目的：使企業(yè)存活下去；企業(yè)與員工的生存首要條件是物質(zhì)條件，管理的目的其實也是為利潤服務(wù)。如何創(chuàng)造利潤有三步：⑴先裁舊員工，再聘新員工；⑵先淘汰舊廠房，再建新設(shè)施；⑶淘汰舊產(chǎn)品，創(chuàng)新新產(chǎn)品；
7、只見問題，不看目標(biāo)
講目標(biāo)先講戰(zhàn)略，在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)周期看到的是在危機(jī)時發(fā)現(xiàn)機(jī)會， 在戰(zhàn)略方面有些管理者，只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力。往往花掉80%的時間，只創(chuàng)造了20%的生產(chǎn)力。主要是沒有目標(biāo)，沒有時間管理的概念，有限的時間里把重要、緊急的事情做好，才是有效的時間管理；作為一個企業(yè)有沒有目標(biāo)很重要，不能忘記短、中、長期目標(biāo)。
8、不當(dāng)老板 只做哥們
俗話說先做人，后做事；但還有句話：想做人，就別做事，做事就別做人；好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體是不存在的。在員工面前行動不慎重，就是不尊重他們，也作踐自己。至今仍記得領(lǐng)導(dǎo)在我剛參加工作時說：在工作中首先要與周圍的同事處理好關(guān)系，而后要逐步的樹立自己的威信。領(lǐng)導(dǎo)形象就是上班是領(lǐng)導(dǎo)，下班還是領(lǐng)導(dǎo)；退休前室領(lǐng)導(dǎo)，退休后還是領(lǐng)導(dǎo)；
9、未能設(shè)定目標(biāo)
完善的公司一定會有制定的政策，這種政策就是可量化的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是一種誓約、一種品質(zhì)要求，使優(yōu)秀的人引發(fā)自卑，追求標(biāo)準(zhǔn)的人最后變成一種原動力。認(rèn)真只能把事做對，用心才能把事做好；
10、縱容能力不足的人
說你是好人，僅僅說明你是個沒有管理原則的圓圓蛋式的好人，在管理團(tuán)隊中留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對團(tuán)體有欠公平；別在辦公室里尋求愛，別以為老好人可以讓問題自動消失，別怕面對他人。韓非子：只會壓制自己叫做“怕”，只會糾正自己叫做“亂”，只會節(jié)省自己叫做“賤”。
11、眼中只有超級巨星
大部分賺錢的公司都靠中等資質(zhì)的一群人，外加少數(shù)超級明星。不要只依賴明星，更不要留用能力不足的人，.如果一個企業(yè)注重超級巨星,并以他們?yōu)楹诵?那么對公司所有人都是不公平.不是超級巨星的員工會說,我不行你去找巨星吧,因為你不重視他.是超級巨星的員工會說,什么事都讓我干,他們都在干什么!無論怎樣都是讓我們管理者做好資源的平衡，公司作為一個整體,要合理分配資源。.
在余博士的課堂中我們得到一個提示：第一，講述的對象主要是管理者，也就是企業(yè)的核心力量。第二，核心力量經(jīng)常會犯一些錯誤，這些錯誤會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面的影響，甚至導(dǎo)致企業(yè)具大的損失。
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