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帶領(lǐng)團隊管理經(jīng)驗
團隊管理工作的四點經(jīng)驗
一、班組長和團隊成員之間的區(qū)別是什么？
我們先來討論第一個問題：班組長和團隊普通成員之間的區(qū)別是什么？很多人會選管理，之前不用管理，或少管理，之后就要管人理事。我自己的答案是從為個人負(fù)責(zé)到為團隊負(fù)責(zé)，這個負(fù)責(zé)是有績效要求的，崗位職責(zé)說明書上面要求你對團隊負(fù)責(zé)。為什么不說管理呢？因為我發(fā)現(xiàn)，管理者這個概念有很大的認(rèn)知的差異。百度百科上的說法和德魯克的說法是千差萬別，百度百科是這么說的：“通過別人來完成工作，做出決策、分配資源，指導(dǎo)別人的活動從而完成任務(wù)。”德魯克先生在四十多年前就認(rèn)為很多人其實都是管理者：“一位知識工作者能夠憑借職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，并能影響組織的經(jīng)營能力和達(dá)成的成果”。所以我還是堅持認(rèn)為：班組長是團隊的管理者。
二、重新認(rèn)識管理者的威信
好了，現(xiàn)在我們先說說領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威吧。在座各位有沒有對自己的下屬發(fā)過火？我們先定義一下發(fā)貨火的標(biāo)準(zhǔn)吧？什么樣的表現(xiàn)可以謂之是發(fā)火：提高語調(diào)、加快語速、使用訓(xùn)斥責(zé)怪的語言、夸張的肢體動作等等，這些表現(xiàn)都屬于發(fā)火的行列吧？為什么要發(fā)火呀，因為生氣嗎？為什么要生氣呀？因為什么呢？團隊的成員工作沒做好？安排的任務(wù)沒有及時完成？那也不用生氣呀？領(lǐng)導(dǎo)尊嚴(yán)受到挑戰(zhàn)？認(rèn)為對方?jīng)]有將你放在眼里？是不是潛意識有這樣的想法，我們才會容易的生氣乃至發(fā)火？或者換一種說法，是否我們大部分都是在這樣一種情形下才會發(fā)火，就是當(dāng)我們作為團隊管理者的時候受到了團隊成員對我們的挑戰(zhàn)，也許各位班組長都會遇到這樣的情況，在布置了任務(wù)之后，各位員工都會提出各種各樣的問題。這有很多種情況，有些覺得壓力太大，不想干；有些想干，但不知道怎么干，需要幫助；有些能力不夠，需要經(jīng)常性匯報，遇到這些情況，班組長應(yīng)該怎么做？
那到底應(yīng)該怎么管理團隊成員呢? 首先我們需要的是建立自己的威信。管理者的這個威信直接決定領(lǐng)導(dǎo)的效果，如果你沒有威信，你是管不住你的下屬的，他們心里總會犯嘀咕：早幾天你也不是和我們一樣干活，升職了也不見得你能管得好我。光是不聽還是好的，嚴(yán)重的是，他們不僅不聽，還會產(chǎn)生逆反的心理，和管理者對著干。
管理者的威信來自于對方的信任。這個信任怎么建立？員工都喜歡這樣類型的領(lǐng)導(dǎo)吧：“只要自己有想法之后，領(lǐng)導(dǎo)都會支持你放手去做；當(dāng)自己不小心犯了錯誤之后，領(lǐng)導(dǎo)勇于承擔(dān)其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；在需要幫助的時候，領(lǐng)導(dǎo)在第一時間支援你。”
管理者的威信不會通過權(quán)力與強力產(chǎn)生，權(quán)力與強力只會產(chǎn)生畏懼。
最重要的是我們要改變一直以來很多人對威信的一種錯誤的判斷，我們很多人很多時候都是認(rèn)為我們有了威信自然就會在管理工作方面完成得很出色，有了威信成員們都會聽我的指揮，有了威信我的團隊執(zhí)行力會很強，有了威信團隊目標(biāo)就會很快得到實現(xiàn)。這樣對威信的理解是錯誤的，錯就錯在我們是將威信視為一種手段、一個前提，是希望通過它來達(dá)到自己的目的。威信不是手段不是前提不是基礎(chǔ)，威信是結(jié)果是最終的成效是管理者管理表現(xiàn)之大成。威信是管理者在日常管理工作過程中不斷的優(yōu)秀表現(xiàn)所得到一種順其自然的積累和展現(xiàn)。
三、管理者在業(yè)務(wù)方面應(yīng)具備專家水平嗎？
很多時候我們都會這樣認(rèn)為既然你是團隊的管理者，那么你就要在這個團隊負(fù)責(zé)的工作范疇之內(nèi)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有公認(rèn)的權(quán)威。你就應(yīng)該具備當(dāng)有需要時就能夠快速上手指導(dǎo)下屬員工工作的能力，我們所說的是專家級水平哦，不是嘴上會兩個專業(yè)術(shù)語在那里充大尾巴狼那種哦。要不要呢？具體情況具體分析，也就是說因應(yīng)團隊的不同的狀態(tài)來決定你這個管理者的專業(yè)水準(zhǔn)應(yīng)該達(dá)到一個什么樣的層次。
在我們中國人心目中最能代表基層班組工作模式的團隊是來自西游記中唐僧師徒四人的組合，他們真就是一個最具代表性的基層班組模板，而恰恰在這個團隊中的管理者唐僧先生和他的三個徒弟相比并沒有比他們更強的專業(yè)技術(shù)，充其量他只是在他自己擅長的佛經(jīng)研究方面有所專長。那么唐僧就無法在日常的工作過程中遇到工作難題的時候，去幫助支持團隊成員解決問題，例如碰到妖魔鬼怪的時候。
我們再看看另外一種團隊---消防員，香港有一部電視劇《烈火雄心》，里面有介紹消防員滅火工作的過程，其中有一個特點就是每一次行動都是由隊長帶領(lǐng)成員一起工作的，隊長對各種工具器械的用途特性了如指掌，隊長可以在現(xiàn)場指揮操作分配任務(wù)并親自上陣協(xié)同完成任務(wù)。
同樣都是團隊為何兩個管理者在業(yè)務(wù)精通方面會有如此巨大的差別呢？
原因就在于我們經(jīng)常所談到的專家水平是針對什么而言的，唐僧有沒有一技之長，有，他肯定會有自己的過人之處的，是什么技能呢？他是得道高僧，精通佛經(jīng)研究，絕對是大師級人物。然后他們師徒四人西行目的是什么，取真經(jīng)，取真經(jīng)有什么專業(yè)要求，是不是就是唐僧所具備的那些專業(yè)特長的要求呀。再看消-防-隊長他專長于所有工具器械的使用，所以他能夠在救火現(xiàn)場科學(xué)合理的調(diào)用器械確保最快最有效的滅火，而消-防-隊的工作目標(biāo)是滅火救人。那兩者似乎有一個共同點：那就是班組長確實需有業(yè)務(wù)精通的要求，并且要達(dá)到專家水平，只是這個業(yè)務(wù)是對應(yīng)于這個班組的團隊工作目標(biāo)而言。
而現(xiàn)在有少同事會這樣想：成為班組長，以后就是做管理工作了，專業(yè)技能就無所謂了，這是錯誤的想法，掌握專業(yè)技能，尤其是實現(xiàn)團隊終極目標(biāo)任務(wù)的技能是一項必須的工作，缺乏這項技能的掌握，你不但不能帶領(lǐng)團隊完成目標(biāo)任務(wù)，也無法折服你的團隊成員，同時你也沒有能力去應(yīng)付不可預(yù)知的意外事件。
最后說的是那唐僧只是具備了完成團隊統(tǒng)一目標(biāo)的專業(yè)技能，那并不足以確保他們能夠完成任務(wù)呀，所以他的三個徒弟就是非常有力和合理的補充，就如我們也一樣，我們作為班組長也不可能所有班組內(nèi)涉及的業(yè)務(wù)都是最強的，其他次要的就需要你調(diào)動團隊的成員去承擔(dān)責(zé)任并完成相應(yīng)的任務(wù)要求了。還有就是我們需要注意的是團隊管理者因應(yīng)著團隊規(guī)模的變化、團隊在組織架構(gòu)中層級不同、管理者職位的高低等變動因素其所因具備的完成團隊終極目標(biāo)的專業(yè)技能也在相應(yīng)的產(chǎn)生變化。具體我們可以用BOSS操作技能來舉例，值班長、店面經(jīng)理、市場部經(jīng)理、分公司領(lǐng)導(dǎo)，他們各自對boss系統(tǒng)的專業(yè)要求有不同的標(biāo)準(zhǔn)。
四、應(yīng)該如何對待選擇團隊成員這個問題
我們明白如果我們能夠做到由自己自主選擇團隊成員的話，我想大家都才會覺得在團隊管理中“知人善用”這個詞語能夠發(fā)揮真正的作用。但是我們僅僅是一個小小的班組長而已，我們怎么可能會有人事任命、挑選團隊成員的權(quán)限呀，但是確實很多團隊管理的教材都是這樣教我們的，所以我們作為班組長都會想這么說是對的，道理大家都懂，但實際上呢很難做得到的。
那我們先來看看兩個團隊是如何選擇成員的吧！第一個團隊是已經(jīng)在前面提到過的西游記中的師徒四人，這四個人的組合是一種超脫于現(xiàn)實的天衣無縫的絕配。因為每一個人的優(yōu)點都填補了另外一個人的缺點，然后四個人結(jié)合在一起就好比變形金剛組合一樣，原本一個人的力量凝聚起來之后戰(zhàn)斗力成倍增長。在西游記中團隊成員的作用被淋漓盡致的得到最大程度的發(fā)揮，這是我們作為管理者夢寐以求所追逐的一種最高境界。但是就是如此般配的超級組合團隊，他實際上也是有裙帶關(guān)系的，想想孫悟空被如來佛祖壓在五指山下是如何點化他的，五百年后會有人前來相救，猴子加入西天取經(jīng)隊伍原來也是大領(lǐng)導(dǎo)安排好的哦，那你說唐僧在選擇團隊成員的時候自由的權(quán)利也是相對的吧！其他的成員呢？沙和尚和豬八戒也都是如此吧，如此說來一支如此成功的團隊里面所有成員都是領(lǐng)導(dǎo)安排的，當(dāng)然我們也會說碰到這樣的團隊成員也算是萬年一遇了。
愿望是美好的，現(xiàn)實是痛苦的，我們當(dāng)然都希望能夠得到這樣一支團隊，成員各司其職，互相彌補對方不足，各人的所長都得到最有效的發(fā)揮。但是現(xiàn)實是什么呀：大家的水平都差不多，這個同事不會的，基本上大家都不會，這個同事懂的，大家也都知道一點點，容易的活誰都愿意干，有點難度的要不是每人干要不就是怎么干都出不了成績，還談什么知人善用呀。
好了，我們接下來看另外一個團隊，美劇《越獄》，斯科菲爾德為了救哥哥只身進(jìn)入監(jiān)獄后的第一件事是什么？組建越獄的團隊！他選擇團隊成員的時候沒有受到領(lǐng)導(dǎo)指示，因為他自己就是領(lǐng)導(dǎo)，但是他選擇成員同樣受到了影響，他選擇第一個成員是誰呢？為什么必須選他呢？他首先要找的是自己的舍友，因為他的一切越獄行動都在監(jiān)獄宿舍里面進(jìn)行，所以這個人是首位進(jìn)入團隊的成員，但是斯科菲爾德是不知道舍友是誰的哦，一切僅憑他在現(xiàn)場的隨機應(yīng)變，變什么？看什么人說什么話，把對方拉近團隊里。
通過上面兩個例子，我想闡述這樣一個觀點，不管古今中外，不管人前神后，如果你想摒棄一切外來因素的干擾，如果你想僅憑個人意愿完成一個團隊成員的挑選工作，那無異于是癡人說夢、天方夜譚。因為團隊不是存活在真空中，每個成員都有著自己獨立的影響范圍。所以我們作為班組長首先要正確認(rèn)識到世界上不會存在著絕對完美的團隊組合，每個成員都有著自己的優(yōu)缺點，關(guān)鍵的是作為團隊管理者如何做到發(fā)揮成員的長處幫助團隊完成目標(biāo)才是最重要的。當(dāng)然也不是說我們就可以對團隊成員的質(zhì)素沒有了基本要求，正是我們充分評估肯定每位成員的能力作為基礎(chǔ)，我們才有可能在隨后的管理過程中去確定團隊成員的績效和去留。
銷售團隊管理經(jīng)驗總結(jié)
作為銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。本文是一個行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設(shè)計、推動和追蹤你的團隊， 并引領(lǐng)他們占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。非常全面的總結(jié)了當(dāng)今優(yōu)秀的銷售團隊管理經(jīng)驗，與各位讀者分享。
銷售團隊管理，從管理學(xué)抽象的“計劃、組織、選拔、指導(dǎo)和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護 團隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度……再具體至銷售任務(wù)分配、銷售區(qū)域及行業(yè)劃分、客戶經(jīng)理和工程師的搭配、每周每月每季的業(yè)務(wù)回顧、銷售業(yè)績 預(yù)測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊管理其實關(guān)鍵還在人的管理，今天小編就總結(jié)了一下各方銷售團隊管理的精華與讀者們分享。
銷售團隊管理的十六字方針
作為銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。并對他們的工作過程實施有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，還要根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情 況實施考評，對有業(yè)績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細(xì)節(jié)和過程實施精準(zhǔn)管理才可能促進(jìn)團隊進(jìn)步公司發(fā)展。因此“目標(biāo)設(shè)計”就 成了建立績效管理機制的第一步。
★有效管理
在羊群中領(lǐng)頭羊很重要。領(lǐng)頭羊要隨時調(diào)整路線以確保前進(jìn)方向的正確性。在一個團隊，區(qū)域經(jīng)理要隨時發(fā)現(xiàn)銷售工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保 目標(biāo)的實現(xiàn)。筆者很重視每天和每周的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。一是為手下解決具體問題，并指導(dǎo)下 屬的工作。二是了解目標(biāo)完成情況。三是重點關(guān)注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團隊管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小 時匯報制”。我曾經(jīng)碰到一個經(jīng)理，他對手下的監(jiān)控可謂事無巨細(xì)。終端員到崗必須在他（她）當(dāng)天拜訪的路線上第一家藥店門口用公用電話向他報到。并要在下午 5點半準(zhǔn)時在他（她）拜訪的最后一家藥店門口用公用電話匯報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴(yán)格的監(jiān)控，但他們公司的終端工作并不出色。看來對工作的監(jiān)控和指 導(dǎo)最重要的要看是否有實效。什么叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監(jiān)控和指導(dǎo)是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立 績效管理機制的第三步，這一步是個很復(fù)雜的工作，做好了能提高營銷人員的業(yè)務(wù)能力和上進(jìn)心。做得不好會使?fàn)I銷人員有逆反心理，不利團結(jié)會削弱團隊的凝聚 力。
★目標(biāo)明確
每個公司都會根據(jù)自己的實際情況設(shè)計不同的目標(biāo)任務(wù)。對業(yè)務(wù)這一塊有銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)等。作為區(qū)域經(jīng)理你的任務(wù)就是把公司的大目標(biāo)大任務(wù)逐條分解到 每個市場、每個人。
在設(shè)計目標(biāo)時要注意這幾點：
1，責(zé)任分清、目標(biāo)到人；
2，切合實際、具體量化；
3，時間限定、一致通過
現(xiàn)以筆者以前服務(wù)的公司為例和大家談一下目標(biāo)的細(xì)分：2002年我們在開拓華中A區(qū)域市場的時候。我?guī)ьI(lǐng)了一個10人的銷售團隊管理，目標(biāo)就是將銷量 由120萬提高到200萬以上。團隊中有1個辦事處經(jīng)理，負(fù)責(zé)開拓周邊市場并協(xié)助我的工作；4個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)鋪貨結(jié)款，并協(xié)助經(jīng)銷商的工作。4個終端員負(fù)責(zé) 客情、以及日常的終端維護。A市場的醫(yī)藥批發(fā)公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標(biāo)任務(wù)分解到月，并制訂了 A區(qū)域月度工作計劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實到每個客戶，以及每個業(yè)務(wù)員的頭上。
通過對目標(biāo)的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標(biāo)只是成功了一小步，領(lǐng)頭羊下一步的工作是要對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施銷售團隊管理 thl***.http://emrowgh.com和控制。
★最佳激勵
激勵是整個績效考核的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當(dāng)?shù)臅r候滿足你屬下不同的需要，將能更大 的調(diào)動他的積極性。筆者歸納了一下，作為一名有進(jìn)取心的營銷人員，他們需要公司或者企業(yè)能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境等基本生活需要 →有醫(yī)療、養(yǎng)老保險等生活保障的需要→良好的企業(yè)文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認(rèn)同感的需要→提供發(fā)揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。 如果將考評結(jié)果直接和員工這些經(jīng)濟上的和精神上的激勵措施相結(jié)合必將更高效的激發(fā)員工的潛能，哪怕你這個區(qū)域經(jīng)理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰(zhàn)的猛 獅。
績效管理體制一旦確立就應(yīng)該不折不扣的執(zhí)行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標(biāo)定得不合理、資源分配得不合理會對業(yè)績產(chǎn)生很大的影響，如果 不客觀的去看待和認(rèn)真的分析并加于彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相 等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準(zhǔn)確的評價？雖然業(yè)績是績效管理體 制中最重要的一環(huán)，但不能把業(yè)績看成績效管理中的唯一！
★功過分明
績效考核是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考核當(dāng)成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般。考評的內(nèi)容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不 足也不了解考核的標(biāo)準(zhǔn)和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認(rèn)為考核抓住兩個方面就很好了。一是業(yè)務(wù)能力，二是對公司的忠誠度。
高效銷售團隊管理經(jīng)驗8招
銷售團隊管理經(jīng)驗一：先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。
人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo) 就達(dá)到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過對事的銷售團隊管理來達(dá)到管人的目的。
銷售團隊管理經(jīng)驗二：以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。
銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己銷售團隊管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整 個城市，省級經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強。可以通過設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖 掘銷售隊伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名 次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名�？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就 不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團隊管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售團隊管理目標(biāo)負(fù)責(zé)。
銷售團隊管理經(jīng)驗三：銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊管理的業(yè)績。
對人員銷售團隊管理的大忌就是不公平，如果銷售團隊管理目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一 樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū) 域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。
銷售團隊管理經(jīng)驗四：對特殊需要整改的市場，可單獨設(shè)立目標(biāo)考核。
往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司 審批獨立考核。
銷售團隊管理經(jīng)驗五：以門店管理為基礎(chǔ)，所有的銷售團隊管理考核落腳點在終端門店。
解決了終端門店的問題，銷售團隊管理就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、 贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項銷售團隊管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣�，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。 公司的稽核部可下設(shè)一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人 的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。
銷售團隊管理經(jīng)驗六：對導(dǎo)購的管理可設(shè)置費用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷変N售人員。
快速消費品行業(yè)導(dǎo)購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果銷售團隊管理失控，對公司損失很大。比方我們設(shè)置8%的費用比例， 導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購和虛報的現(xiàn)象發(fā)生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導(dǎo)購虛報十分有效，抽查 幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。
銷售團隊管理經(jīng)驗七：建立導(dǎo)購培訓(xùn)及認(rèn)證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。
對導(dǎo)購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢 查導(dǎo)購話術(shù)的執(zhí)行情況。對導(dǎo)購實行初中高三級認(rèn)證，讓導(dǎo)購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎勵。
銷售團隊管理經(jīng)驗八：每月安排全國性主題終端營銷活動。
主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進(jìn)行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續(xù)關(guān)注， 避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴(yán)禁同一單品持續(xù)特價活動。通過對主題性活動的執(zhí)行和銷售團隊管理，特 別是效果的評估，能有效的銷售團隊管理。
JPKZ銷售團隊管理法則
JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓(xùn)，K－考核，Z－制度以下談一下JPKZ在銷售團隊管理中的具體運用。
1、激勵－J激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功欲望的銷售團隊， 還需要管嗎？
激勵不外乎物質(zhì)激勵和精神激勵。這里主要強調(diào)的是后者，也就是精神激勵。因為物質(zhì)的激勵取決于整個公司的獎勵制度，這不是銷售團隊管理者所能左右的。 而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚， 比獎勵幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團隊成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以 看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果 想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質(zhì)去被動的激勵屬下。
2、培訓(xùn)－P培訓(xùn)的目的：為了實戰(zhàn)而培訓(xùn)，不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)銷售員的培訓(xùn)是必不可少的，而培訓(xùn)的效果來自成員對培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而變成自發(fā)的 知識和技能。
銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資 深的銷售，也需要培訓(xùn)，只不過技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，銷售團隊管理協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過程其實也是一個激勵過程。
對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進(jìn)行簡單的培訓(xùn)，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入 到銷售團隊管理中，盡快的開始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn)，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。
其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。這是根據(jù)每個公司不同產(chǎn)品特性來制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點：
產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品的競爭劣勢、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。其中產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢培訓(xùn)能讓銷售員 提高信心，而產(chǎn)品的劣勢培訓(xùn)，能表現(xiàn)出公司的開誠布公的態(tài)度。往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢，而實際上所有產(chǎn)品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產(chǎn)品必然有 其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那里得到反饋。
3、K－考核考核的目的：為了業(yè)績而考核，過程是關(guān)鍵。
作為企業(yè)而言，業(yè)績的要求是毫無疑問的，但對于銷售團隊的管理，過程才是關(guān)鍵的，過程保證銷售業(yè)績能否達(dá)成。
銷售的業(yè)績是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來自意向客戶數(shù)量。 項目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開一個量。要出業(yè)績就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每個銷售員每天的拜訪數(shù)量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應(yīng)該有一定的彈性。業(yè)績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪 于銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。當(dāng)然，這需要公司高層的配合。
Z－制度制度是保證前面的J（激勵）P（培訓(xùn)）K（考核）三項能有效執(zhí)行的關(guān)鍵。
通過設(shè)立適合的制度，讓激勵、培訓(xùn)、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時刻執(zhí)行的工作內(nèi)容。
根據(jù)JPKZ法則，銷售團隊管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續(xù)有效培訓(xùn)、對過程的彈性考核、以及適當(dāng)?shù)闹贫缺Ｕ稀?/p>
其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經(jīng)用到，這些內(nèi)容也不是什么新的內(nèi)容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發(fā)現(xiàn)有好的變 化，這個變化不是來自這個陳舊內(nèi)容法則的本身，而是來自你自身。
總結(jié)
本文是一個行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設(shè)計、推動和追蹤你的團隊，并引領(lǐng)他們占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。你將從中學(xué)會怎樣運用一個簡單卻行之有效 的銷售團隊管理評估和改進(jìn)規(guī)劃過程。即便是你的最成功的銷售人員都能從中獲益，各行業(yè)的客戶已經(jīng)用自己的實踐證明，本文列舉的步驟和方法都行之有效。本文 還向你展示了如何去提高你的指導(dǎo)技能，怎樣領(lǐng)導(dǎo)一個由銷售專業(yè)人士所組成的團隊。最后，祝您的銷售團隊管理工作更上一層樓。
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