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虛擬團隊怎么管理
如何維護和管理這種虛擬團隊，提高團隊效率，日益受到人們的關(guān)注。這種虛擬團隊的出現(xiàn)，必然對傳統(tǒng)的組織形式和管理方法提出新的要求和變革。面對虛擬的成員，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虛擬團隊，就必須調(diào)整虛擬成員的定位，并在虛擬團隊中樹立起良好的信任氛圍計算機保密管理這種信任又不是一成不變的，而是隨環(huán)境和成員的變化而改變的。而對這種無形的團隊，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。
指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團隊”以一種隨風(fēng)潛入夜，財務(wù)制度潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。
虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，團隊成員來自各個非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。
“虛擬團隊”其實緣起于“前網(wǎng)絡(luò)時代”，如利用非網(wǎng)絡(luò)媒介而運作的新聞、財務(wù)管理制度遠程銷售、遠程教育等領(lǐng)域，而以三“I”，即information(信息)、idea(思想)和intelligence(智慧)為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟則使“虛擬團隊”的規(guī)�；l(fā)展成為必須。
虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔(dān)心：一個看不見的團隊，如何控制呢?
問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對虛擬團隊的管理，我們無法先入為主地導(dǎo)入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統(tǒng)團隊管理的兩大-法寶。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是：
信而有情。授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡(luò)時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)
公司財務(wù)制度<字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢?這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。
公司財務(wù)管理信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠遠越過職能重復(fù)的弊病。
信而有學(xué)。為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。
信而有約。對一個追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務(wù)單元信任的同時，必須保證該單元的目標(biāo)和整個組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。
而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個自己看不見的“虛擬化組織”?傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵因素。
在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠越過了有形資產(chǎn)的價值。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非為主導(dǎo)管理思想的虛擬團隊。這一風(fēng)險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為;而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。
消除虛擬團隊中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。例如，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的“會員”化，道理完全一樣。成為會員后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。
“勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔(dān)風(fēng)險。另外，他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。
虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實實在在。不難預(yù)計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。
虛擬團隊怎么管理
虛擬團隊依賴信息技術(shù)實現(xiàn)遠程溝通，其誘-惑力是顯而易見的，但也使得團隊管理與協(xié)調(diào)問題更加復(fù)雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。如何管理這種團隊，提高團隊效率，是管理層需要認真考慮的一個重要問題。
1.革新管理思想
雖然虛擬團隊仍然是一個完整的團隊，但與傳統(tǒng)的實體團隊又存在著明顯的區(qū)別，它具有自己的特征和運行機制。面對這種無形的團隊，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虛擬團隊，就必須調(diào)整團隊成員的定位，并在團隊中樹立起良好的信任氛圍。
2.建立新型管理體制
（1）調(diào)整成員角色定位。虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的成員定位是行不通的。在虛擬團隊中，需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應(yīng)是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。
（2）明確團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)。在虛擬團隊中，戰(zhàn)略目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的替代，明確的目標(biāo)是成員協(xié)同工作的基礎(chǔ)。因此，團隊在建立之初，要盡量讓每個成員了解團隊的目標(biāo)和遠景，并及時獲取員工的反饋信息，在互動中加深對目標(biāo)、任務(wù)以及在團隊中的角色的理解。此外，在團隊運轉(zhuǎn)中，要盡量掌握每一成員的工作狀況，及時糾正工作中的偏差。
（3）建立信任關(guān)系�？梢哉f信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎(chǔ)。團隊對成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們忠誠于團隊目標(biāo)的信心。在團隊中建立信任關(guān)系，首先意味著要承認“個體”，即充分認可、接受和尊重成員個體的知識、技能、態(tài)度、行為、文化、信仰等，同時要具有強烈的產(chǎn)權(quán)保護意識。其次，要對組織進行重新建構(gòu)，建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元，使他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。當(dāng)然，這種封閉式工作單元如果不能及時跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，則會給整個組織造成巨大損失，因此，成員必須時刻緊跟變化的步伐，形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。
（4）建立有效的激勵與約束機制。團隊的運作，僅僅依靠信任關(guān)系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制，以調(diào)動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風(fēng)險。首先，在給予充分信任的同時，必須保證個體目標(biāo)和整個團隊目標(biāo)的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)以及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環(huán)境（技術(shù)條件、學(xué)術(shù)氛圍、團隊文化等）、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域?qū)W習(xí)、交流等等。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵框架要有對團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結(jié)合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力。
3.虛擬團隊技術(shù)手段的管理與協(xié)調(diào)
信息通暢是虛擬團隊正常運轉(zhuǎn)的根本保障，因此，技術(shù)手段的可靠性問題是團隊?wèi)?yīng)該關(guān)心的首要問題。首先，團隊要選擇適合的、可靠性強、效率高的一種通訊技術(shù)作為團隊的主要溝通渠道，同時要交叉運用多種溝通方式，以防止某種技術(shù)手段突發(fā)故障而影響整個團隊的進程。其次，要加強對技術(shù)設(shè)施的配備、技術(shù)手段的使用、更新以及開發(fā)的管理，并及時對成員進行必要的培訓(xùn)。此外，可在團隊中安排一到兩名專業(yè)技師，其主要職責(zé)在于排除突發(fā)故障，并負責(zé)技術(shù)設(shè)施的開發(fā)、安裝和調(diào)試等。
4.虛擬團隊知識信息的管理與協(xié)調(diào)
在虛擬團隊網(wǎng)絡(luò)中，每個結(jié)點都是知識和信息的積聚點，這些知識和信息在整個網(wǎng)絡(luò)中的流動，必將大大提高整個團隊的競爭優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力。因此，在注重發(fā)揮成員個體比較優(yōu)勢的同時，通過互動式學(xué)習(xí)和交流，建立起知識與信息共享的內(nèi)部環(huán)境。同時注重培養(yǎng)知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現(xiàn)知識和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解，可在一定范圍內(nèi)實行信息標(biāo)準化，以規(guī)定的格式、編碼等實現(xiàn)信息的傳遞。
5.虛擬團隊跨文化的管理與協(xié)調(diào)
文化差異問題是虛擬團隊管理中需要認真對待的問題。為此，首先可以通過文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應(yīng)問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎(chǔ)上，加強團隊文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團隊文化。在團隊運作過程中要充分溝通信息，加強協(xié)調(diào)，促進團隊文化的形成。此外，促進工作、信息標(biāo)準化，通過與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E—mail，以解決因作息時間不同而導(dǎo)致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。
6.虛擬團隊成員的管理與協(xié)調(diào)
在對團隊成員的管理與協(xié)調(diào)中，還需要注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強群體意識。在虛擬的社區(qū)內(nèi)，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。此外，還要注重增加成員之間面對面交流的機會，如定期會晤、組織培訓(xùn)、相互走訪等。
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